用第三方模擬情景測評(píng)選拔管理人員

□ 張 杰

用第三方模擬情景測評(píng)選拔管理人員

□ 張 杰

選拔使用干部是企業(yè)的戰(zhàn)略性工作。西方公司是如何遴選和甄別高層管理人員的呢？除與我們近似的一些選拔手段以外，聘請第三方進(jìn)行模擬情景測評(píng)，運(yùn)用獨(dú)立的工具對候選人群進(jìn)行客觀評(píng)鑒，在高管繼任計(jì)劃中引入可量化、可衡量的指標(biāo)體系，是一種嶄新的選才辦法。

他山之石，可以攻玉。外國企業(yè)經(jīng)常采用的第三方模擬情景測評(píng)，在選人過程中重視能力和個(gè)性與崗位模型的匹配，而不是看過去業(yè)績的觀點(diǎn)，對我們頗有啟迪。

測評(píng)的內(nèi)容與視角

由于委托方（雇主）可以較為容易地評(píng)價(jià)候選人的業(yè)務(wù)知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)，第三方（受聘方）模擬情景測評(píng)一般不用于考察業(yè)務(wù)和經(jīng)驗(yàn)維度，而側(cè)重評(píng)價(jià)其能力和個(gè)性。

以某事業(yè)部負(fù)責(zé)人崗位為例，測評(píng)的“知識(shí)”一般包括公司文化價(jià)值觀與策略、公司策略規(guī)劃流程、產(chǎn)品生產(chǎn)銷售流程、供應(yīng)鏈管理、項(xiàng)目管理、預(yù)算管理等；“工作經(jīng)驗(yàn)”包括領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的營運(yùn)業(yè)績、曾擔(dān)任多個(gè)職務(wù)（兩個(gè)以上部門）、在新業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃中發(fā)揮重要作用、提升某產(chǎn)品市場占有率、價(jià)格談判、創(chuàng)建新的團(tuán)隊(duì)等；而“能力”通常指尋找確立戰(zhàn)略方向、財(cái)務(wù)敏銳度、營運(yùn)決策能力、結(jié)果導(dǎo)向、執(zhí)行力、客戶意識(shí)、授權(quán)委責(zé)、領(lǐng)導(dǎo)變革等；“個(gè)人特質(zhì)”通常指善于決策、具備創(chuàng)造力與策略觀、學(xué)習(xí)導(dǎo)向、人際關(guān)系好等。

正確區(qū)分三種能力

相對于個(gè)性而言，能力的定義比較容易混淆。能力是指績效、潛力，還是指勝任力呢？其實(shí)三者之間是有區(qū)別的：績效是員工在當(dāng)前崗位創(chuàng)造業(yè)績的能力，潛力是領(lǐng)導(dǎo)力快速成長的可能性，勝任力是在未來或更高崗位創(chuàng)造績效的能力。根據(jù)有關(guān)研究成果，93%的高潛質(zhì)人才擁有高績效，只有7%的高潛質(zhì)人才績效不佳；但是，只有29%的高績效人才同時(shí)擁有高潛質(zhì)，高達(dá)71%的高績效人才并沒有高潛力。看起來，以過去的“成敗論英雄”是不科學(xué)的。

衡量三種能力的工具和目的也不盡相同：

模擬情景測評(píng)

首先建立勝任力模型。構(gòu)建有關(guān)崗位的勝任力模型，通過對標(biāo)全球素質(zhì)數(shù)據(jù)庫、進(jìn)行高層訪談，了解同類企業(yè)高管素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和特點(diǎn)、公司未來的戰(zhàn)略方向及價(jià)值觀，提煉出體現(xiàn)戰(zhàn)略主題和價(jià)值導(dǎo)向的素質(zhì)項(xiàng)目，了解公司戰(zhàn)略、文化特色并作為素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)建立模型。為了借助大數(shù)據(jù)提升模型的精準(zhǔn)度，通常委托有經(jīng)驗(yàn)的第三方測評(píng)機(jī)構(gòu)共同建模，作為模擬情景測試的基礎(chǔ)。以下是某崗位勝任力要素示例：

其次是選擇測試內(nèi)容。基于勝任力模型，由測評(píng)人員設(shè)計(jì)測試方案。方案要明確每個(gè)測試項(xiàng)目觀察的主要能力，確定測評(píng)師扮演的“角色”和互動(dòng)的時(shí)長。

再次是進(jìn)行情景模擬。模擬情景測試的過程通常需要一天的時(shí)間，被測試者會(huì)拿到一份如下所示的“工作計(jì)劃”：

按照“劇本”，被測試者開始忙碌的工作，扮演他的“角色”，而數(shù)名測評(píng)師通過閉路電視全程觀看“直播”，并打出相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。一般情況下，所賦予的“角色”的行業(yè)會(huì)與扮演者實(shí)際從事的領(lǐng)域有所區(qū)別。

最后是出具測評(píng)報(bào)告。情景模擬結(jié)束后，由測評(píng)中心給出報(bào)告。隨后給出關(guān)于候選人的能力綜合述評(píng)，指出擅長和不擅長的工作能力方面；對于參加測試的團(tuán)隊(duì)，可以給出所有參試者的能力矩陣圖譜；把測評(píng)結(jié)果投射到組織結(jié)構(gòu)圖中，就可以看出哪些人可以立即勝任新職務(wù)，哪些人經(jīng)過短時(shí)間培養(yǎng)可以勝任新職務(wù)，從而做出相應(yīng)的選聘決策。

第三方模擬情景測評(píng)是西方公司高管繼任管理的重要工具之一，第三方受聘方提供的測評(píng)報(bào)告僅供委托方公司高層決策時(shí)參考。董事會(huì)在聘任新的高管時(shí)，一般從近期和遠(yuǎn)期的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，挑選最能實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的人選。同樣的測試報(bào)告，董事會(huì)設(shè)計(jì)的公司發(fā)展路徑不同，最終選中的高管人選也會(huì)不同。

埃克森美孚、殼牌、雪佛龍、BP、康菲、馬拉松、哈里伯頓、馬士基等外國石油公司都不同程度采用模擬情景測試報(bào)告作為高管選拔的重要參考數(shù)據(jù)。近年來，國內(nèi)一些企業(yè)也陸續(xù)開展了這方面的探索和嘗試，尤其是在選聘外籍高管時(shí)。

（作者單位：合成橡膠公司籌備組）