企業危機中的重塑型戰略

詹美賈亞·辛哈

這是一種能夠讓企業在嚴酷的環境中運營時重塑活力與競爭力的戰略。

2008年，當金融危機在世界范圍內爆發時，收費業務市值達9500億美元的信用卡發放企業——美國運通公司，陷入了極大的困境。信用卡拖欠率直線上升、消費力直線下降、集資市場干涸。在之前的經濟衰退中，運通公司的一些有錢的客戶仍在不斷消費，但這次卻是例外。

面對如此困境，運通公司首席執行官肯·切諾特迅速采取措施。他大規模削減成本，通過重塑凝聚組織結構，并營造了一種緊迫感。為了減少人力成本，切諾特首先解雇了約10%的員工，并且暫時降低高層管理人員的薪水，隨后降低營銷支出以及專業服務費，但保留了客戶服務預算。

最后，為了尋找新的資金來源，運通公司展開了吸收存款業務。切諾特說：“在短短幾個月內，我們籌集了超過80億美元的資金。”

在公司組織建設方面，切諾特注重明確分工以及制定成功的、指標明晰的緊湊型規劃，他說：“個人問責始終貫穿整個組織。”在四面楚歌中，切諾特小心翼翼地讓自己投射出一種樂觀的心態，他說：“公司已經成立了160多年，我們之前也遇到過各種危機，所以我們知道對公司長遠發展保持信心的重要性。我們的法寶，就是變通、盈利及憑借有選擇的投資發展業務。”

重塑型戰略能夠讓公司在嚴酷的環境中運營時重塑活力與競爭力。

切諾特迅速的行動幫助運通渡過了危機。到2009年底，美國運通的股價已經從3月份時的每股10美元恢復至每股40美元。運通公司是當時為數不多的在危機中還能保持有股息并維持盈利的金融公司。五年后，該公司的股票上漲至每股90美元以上，這完全歸功于切諾特法寶的第二階段：為公司未來發展所制定的規劃。

他曾在2009年對投資者說過一句話：“在今年年初，經濟呈現整體下滑趨勢，持卡用戶消費加速下降，貸款損失率迅速上升。但在這個階段，我們面臨的短期困難并沒有妨礙我們對未來投資。”他也承認確實有人質疑這句話。“有人對我說：‘喂，肯，你怎么敢在公司遭遇打擊且經濟局勢如此動蕩的時候奢求增長？”但他回答道：“我會向他們亮明我的觀點——不要浪費危機。不管外界局勢有多瘋狂，（運通）依然會有選擇性地為發展而投資。”他解釋說：“在公司疲軟期，營收壓力增強，但撤銷一切增長投資是目光短淺的做法。如果這么做，很可能會使公司在經濟復蘇時落后于其他競爭對手，并且從長遠角度看會讓你損失更多。”

在其他競爭對手還在想著怎么彌補損失的時候，切諾特已經在為公司未來發展搭建平臺了。他勾畫了一個未來愿景，在這個愿景中，運通公司不僅僅是一家信用卡公司，而且是一家提供更多服務的金融服務公司和一家由強大數字平臺支撐的貿易公司。此外，他還對技術創新進行投資。切諾特為了提高收益還主動為客戶介紹更多的消費方式。例如，增加運通標志性會員回報規劃中的商家數量。他解釋說：“這就是即使我們削減了運營費用，卻仍然為主要的增長提案籌集資金的原因。”

如果切諾特不能保證他的戰略，即生存與發展能夠貫穿始終地實行，那么美國運通就不可能成功。從文化上講，他鼓勵他的團隊不要“守株待兔”。首席董事鮑勃·華特的一句話對切諾特啟發很大：“腳踏實地的同時眼界要寬。”從生理學上這是不可能的，但這不乏是個很好的比喻……它強調了在做日常工作的同時要有遠見。正是由于切諾特和他的團隊的不懈努力，運通公司對其未來發展有著精準的定位，也使得其公司股值與經濟衰退期相比增長了近9倍。

重塑型戰略的與眾不同

重塑型戰略——就比如美國運通公司所實行的戰略——能夠讓公司在嚴酷的環境中運營時重塑活力與競爭力。這種嚴酷的環境可能由企業戰略和環境長期不匹配或遭受企業外部或內部的沖擊所導致。

當外部環境變差，致使公司目前的經營方式無法維持時，改變運營路線，將資源保存下來或者空出來，然后將其重新用于公司的發展上。這一做法不僅是公司生存的唯一出路，更能讓公司再一次興盛起來。企業需要盡可能快地注意到商業環境的惡化，并且能及時做出應對。之后，企業需要節約開支，從而精確地找出影響其經濟活力甚至生存能力的直接障礙。為了做到這一點，企業一方面要將注意力放在業務上、削減開支、保留資金，同時釋放資源，為重塑的下一個階段籌集資金。最后，企業需要在重新選擇一個來保證其長期的發展力和競爭力，同時根據環境重新設定戰略方向，并戰略性地實施創新。

重塑型戰略之所以與眾不同，一方面因為其具有暫時性，另一方面因為這種戰略事實上是由兩種戰略組合而成，這兩種戰略有著各自的條理性。這樣的組合極具挑戰性，因為這兩種戰略的要求在某種程度上來看是截然相反的。

從藝術比喻的角度來說，重塑型戰略就像是立體繪畫。立體主義繪畫與先前的藝術流派不同，其所描繪的物體是經過分析、解體、去掉不重要的形態之后再重組，最終形成一個全新的視角。

何時采取重塑型戰略

當企業面臨嚴峻形勢時，應采取重塑型戰略。導致這種形勢的原因可能是公司戰略與其所面臨的環境長期不匹配，也可能因為遭受外部或內部沖擊。

導致這類不匹配現象發生的原因可能是企業選錯了戰略，但更經常的是因為商業環境發生變化而企業戰略沒有隨之改變，從而導致了長期業績不佳。許多計算機硬件公司發現，當他們成熟的技術被新興技術取代并且商業價值開始從硬件轉向軟件、服務、用戶聯系等方面時，他們就陷入了困境。這些企業所運用的商業模式在過去很成功，但在變化的環境面前已然過時。

重塑型戰略同樣適用于外部環境導致商業環境突然惡化的情況。經濟或政治動蕩或不穩定可能會束縛資金市場，你經營領域的客戶開銷與需求也可能突然下降。有時這類情況會同時發生，并帶來毀滅性的結果，例如2008年爆發的金融危機——這場危機迫使運通公司實行重塑型戰略——是流動性與客戶需求同時降低的極端案例。

最后，有些巨大的、關乎企業生存的挑戰近在咫尺，比如一些內部大變動事件：供應鏈污染、重點生產基礎設施故障或者高度信任危機。英國石油公司“深水地平線”鉆機（裝置歸越洋公司所有并由其運行，與英國石油公司僅有合約關系）在墨西哥灣出現石油泄漏這一事故之所以威脅到公司的生存，不僅是因為這場事故本身及其在金融領域帶來的影響，更因為該事件影響到了信貸以及利益相關方的關系。

當出現利潤與銷售量長期競爭力低下、自由現金流急劇下降或者可用資金減少等情況時，那就表明公司的長期生存受到了威脅。因此，實行重塑性戰略的必要性也隨之上升。