集團公司財務管理常見的問題及解決措施

金艷

摘 要 本文首先闡述了集團公司在財務管理中常見的問題，然后分析了產生問題的主、客觀原因，最后提出了解決措施，從而提高集團公司的財務管理水平，促進企業發展。

關鍵詞 集團公司 財務管理 財務戰略 資金統籌 內控執行

隨著我國經濟環境的日益復雜，很多傳統企業都經歷過“酷暑寒冬”，“抱團取暖”、多元化經營成為越來越多企業的選擇，集團公司應運而生。集團公司經營規模、經營者經營理念及內外部環境的影響，使集團公司的管理存在不少問題。本文試從財務管理角度闡述集團公司財務管理中常見的突出問題，并探討可行的解決措施，以促進集團公司的健康發展。

一、集團公司在財務管理中常見的幾個問題

（一）融資不及時，貸款阻礙多，資金成本高，造成整個集團資金鏈總是“捉襟見肘”

在我們周圍，時常聽說哪個老板又“跑路”了，哪個老板又跳樓了，深究其根，大多都和資金鏈斷裂無法持續經營有著千絲萬縷的聯系。在集團公司內部，有的項目回款快，有些資金回收周期長。隨著經營規模擴大，單靠經營資金的結余，就越難適應集團公司的發展。融資不及時，項目得不到有效拓展，貸款阻礙多；資金成本越高，企業負擔越重，易出現經營不佳的局面，產生惡性循環，從而導致企業倒閉。

（二）內控不規范，監管無力，經營漏洞大

對內，從投資購買原材料到生產產品再到銷售完成收回貨款；對外，從投資到收回投資資金及預期利潤，沒有建立一整套完善規范的流程。工作不能環環相扣、層層把關、審核監督，資金流、物流不能全面準確反映集團公司的運行情況，缺乏有效的監督，導致經營漏洞大，企業處于放任自流的散沙狀態。

（三）會計核算不能準確還原企業真實經營狀況，會計信息質量不可靠

核算和監督是會計的兩大基本職能。作為多元化經營的集團公司，所涉行業較多，核算管理難度大，如果數據匯總不真實、財務分析不準確、財務管理不能發揮核算和監督的職能、不能反映和還原企業的真實經營狀況，易導致企業決策失誤，喪失市場先機。

（四）會計人員業務技能不高，管理資金能力不強

社會在發展，企業規模在擴大，經濟業務日益復雜，會計人員不能及時更新知識結構，掌握現代企業財務管理知識，應用現代財務管理軟件，墨守成規、安于現狀，無法適應集團公司財務管理發展需要。

二、產生上述問題的主客觀原因

（一）我國經濟環境日益復雜，企業應對準備不足

在互聯網日新月異發展的今天，傳統經營面臨極大挑戰。如若企業故步自封、不求創新，應對經濟環境的能力弱，必然會影響到未來的發展。

（二）領導者經營理念模糊，戰略目標不明確，盲目擴張風險大

現代企業的很多“領頭羊”，是80年代改革開放的受益者，他們文化層次不高、有創業激情、膽子大，以能賺到錢為目的，但經營理念模糊，看到什么行業賺錢就盲目跟風。很多企業集團都是這種盲目擴張的產物，對企業實力了解不足，很難在瞬息萬變的市場中站穩腳跟。

（三）企業內控制度人浮于事，執行監督力度不強

前不久，網上說某某公司的出納僅憑QQ上董事長的一條短信通知，就給騙子匯出了四十多萬元。試想，若有嚴格審批制度和流程，企業怎么會白白遭受這樣的損失？沒有內控制度和嚴格有效的執行，內控就是一句口號，資金流失、稅務風險、財物遺失等各種隱患會隨時吞掉你企業的利潤，甚至有可能是資本！

（四）會計人員專業素養不高，企業培訓力度不夠，后續發展力受阻

一般企業，承擔會計核算和監督任務的會計人員大多是剛出校門沒幾年的職場新人。他們經驗不足，企業又沒有好的培訓制度和工作流程引導，無法將會計核算和會計監督有效結合，難以順應企業集團財務管理發展的需要。

三、解決措施及建議

企業的財務能力主要涉及兩個方面：一是籌資的能力；二是使用和管理所籌資金的能力。建立以財務戰略為核心、以內控建設為保障、以人才培養為重點、以資金運營為主線的集團財務管理框架，是大力提高和促進財務能力的不二法則。

（一）加強財務戰略選擇，隨時進行動態調整

財務戰略是企業戰略的子系統，它的目標是通過資本的配置與使用實現企業價值最大化。財務戰略的選擇必須考慮企業不同發展階段的經營風險，并隨著企業環境的變化及時調整。如在經營風險較大時，調整債資比例，以保持相對較低的負債率，降低財務風險等。

（二）健全集團財務管理內控制度，加大執行力度，杜絕資金、財物風險

應制定適合本集團公司內部財務管理的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標，并在執行過程中及時修訂；完善采購審批流程、付款流程、生產領料流程、銷售出庫流程、收款流程、費用報銷流程、退款流程等操作流程，為內控制度的實施提供支持；加強單證管理，推行責任簽名，將層層把關落到實處。資金的使用及各類資產損失，必須經過健全的審批手續，由子公司提出處理意見，報集團總部統一處理，從源頭控制資金、財務風險。

（三）集團對其子公司的財務管理，要以資本為核心，以資金運營效率為考核要點

集團及其子公司的財務管理都必須堅持以資本運營為核心。企業集團外部融資，一律統一規劃，要充分考慮付現成本和非付現成本因素，合理確定企業集團外部融資總量；精確計算各種資金成本，堅持融資低成本、規劃結構最優化、融資時機最佳、風險可控原則，不斷拓寬融資渠道，對融資進行合理配置；集團公司的籌資、集資、融資和集團內部自有資金的分配應由公司決策層根據需要統一調度使用，建立集團資金池，子公司正常的生產經營活動所需要的周轉資金應由各子公司負責管理，保持內部融資與外部融資的良性互動。

（四）建立集團財務部門，負責管理各子公司會計人員的業務培訓、業績考核、工作變動以及子公司財務主要負責人的任免等事項

集團公司的財務人員應集中管理，定期開展崗位培訓，不斷加強職業理論水平，特別是加強對新法律法規的學習，做到及時宣傳、及時落實、及時運用；加強業績考核，強化時間節點，開展月度考評，獎優懲劣和績效工資掛鉤，加強對各子公司財務主要負責人的業績考核；定期輪崗，充分發揮會計行業“傳、幫、帶”的作用，全面提升會計人員的職業素養。

綜上所述，在集團公司已然成為現代工商企業發展的必然歸宿的形勢下，集團公司的財務能力往往決定著企業的生命力。只要我們從加強財務戰略建設、提升內控質量、強化財務管理、提升會計人員素養上下功夫，集團財務管理依然可以做到有條不紊，既提升財務管理能力，又推動企業的健康有序發展。

（作者單位為湛江市規劃勘測設計院）

參考文獻

[1] 曹淺，宋嘉儀.戰略管理：關于企業財務戰略與財務控制；戰略財務決策的三部曲[J].財稅，2015（08）：35-36.

[2] 財政部會計資格評價中心.高級會計實務[M].北京：經濟科學出版社，2015：10-124.

[3] 會計從業資格考試輔導教材編寫組.會計基礎[M].廣州：中國時代經濟出版，2015：9-10.