找個懂技術的創業合伙人

別人的成功不一定能復制，但他人的錯誤，我們可以盡量去避免。之前，我拜訪了40多家的互聯網創業企業，跟很多創業的朋友交流想法，也把創業中碰到的問題跟大家交流，借鑒學習了其他創業者的觀點，整理之后在此跟大家分享。

技術合伙人的重要性

所謂人“定勝天”，一旦這個位置的合伙人穩定了，那才是互聯網創業的良好開始。

很多人在創業初期，如果CEO是銷售或者市場出生，類似這樣的情況，我們往往是IDEA和市場經驗為先，覺得市場資源可以幫助公司或者產品打開局面，或者第一波種子用戶，這沒錯。于是很多兄弟就會覺得找一、兩個初中級的技術把產品先給碼出來，對付一陣，后期騎驢看唱本，有合適的再引進所謂的大牛。沒合適得就把中級的技術提攜成CTO或者技術合伙人。在采訪中，這樣的情況幾乎占到采訪企業的小一半，而我也是其中一員。

那這樣的做法有什么錯呢？特別是在項目前期比較迷茫，資金比較緊張的初期，很多人認為不是正常嗎？其實，這個時候就是CEO給自己挖坑的開始。

那這樣思考做法的原因有一般以下幾個情況：

1、創始人是傳統行業的，沒有技術背景，不知道技術該有哪些工種組成，甚至連技術團隊怎么找都不知道，更何況要找個好的可以做CTO合伙人的人。

2、創業初期資金緊缺，開不起給所謂技術大牛的工資，不舍得花錢。

（我創業初期屬于以上兩個原因多些，下面是其他公司的情況。）

3、在不經意的情況下，看到人家小團隊的產品，結合了自己的市場和行業經驗，覺得稍作調整，就可以變成移動互聯網產品開始創業了，于是忽悠小團隊一起開始干。

4、對自己的產品沒有把握，也不愿意投大錢，于是想先湊一個產品，等將來忽悠到投資人了，再大干特干。

那這樣開始自己的產品，會有什么隱患呢？

1、 產品技術不扎實，系統穩定性是沒有保證的。

2、一般的技術，依葫蘆畫瓢的產物，也許達到初期的一些基本功能，但由于技術人員的技術有限，CEO自身又是技術盲，于是整體的系統架構和框架基本是沒有升級性和延續性可言的。發生最多的情況，就是要一些新功能了，要不就是在原本不穩定的架構下開發，加重系統負荷，要不就是需要重構或者局部重構。這樣的結果可想而知，費時費力，還沒有穩定性可言。要是銷售力量強，一旦把產品大面積推開，但產品頻頻出問題，后果那不是一個“慘”字可以形容的呀。

3、一個創業的技術團隊往往需要一個周期的磨合，這樣的磨合包括團隊之間的配合，技術架構的檢驗，以及團隊技術管理制度上的自我制定和完善。如果沒有一個有項目經驗的技術合伙人，就不會有一個有效的磨合機制，團隊一直處于自由無序的開發狀態。哪里有BUG就改，哪里有漏洞了就修，也不能對個人技術KPI和能力有一個可衡量的評估。扁平化的技術團隊，無人管理，當形成了畸形了開發習慣，后果可想而知。前期人員還不穩定，一旦有人離職，那熱鍋上的螞蟻狀，應該不難想象了。

以上的問題，在我創業中幾乎都碰到了，特別是2和3，自己的感觸太深了。

由于前期產品很快有了一個雛形，并很快在上海地區推廣，結果設備軟件每天的維護和新安裝量幾乎到了1：1，也由于用戶體驗不好，開始流失。這個其中的滋味只有自己知道。中期不同的功能疊加，原本脆弱的系統開始BUG不斷，而你需要面臨重構或者容忍BUG的方式繼續開發，每天的選擇痛苦不堪。重構吧，在沒有大牛的前提下不一定能達到后期一勞永逸，而且需要大量時間，數據備份等。不重構吧，就得忍受未知BUG的風險。明白人都知道該選重構，可沒有技術合伙人的團隊，你可能重構了等于白構。

于是產品的BUG和穩定一直是困擾整個項目始末的大問題。特別是我們的系統需要多角色不同用戶高頻次交互，后臺使用者種類多，本身項目的難度就大，外加BUG頻頻，體驗可想而知。 就產品設計角度而言，即使對手抄襲了我們很多的IDEA，但從產品交互和體驗上講，沒有一家是真的做到完美。所以這點上我對我的技術團隊比較失望，而對手的產品也沒有太多驚喜。

那一般該怎么辦？如何找到技術大牛做合伙人？或者真心找不到，該怎么辦？

解決辦法：

先說說前期客觀原因找不到的辦法：

1、在沒有技術合伙人的情況下，創始人必須能做產品原型，不會也要學，起碼要能畫線框圖。但前提是先建立一個擁有基本工種的技術團隊，不然誰來實現原型開發。之后可以從現有團隊中定向培養核心技術人員成為合伙人。他除了有項目管理經驗以外，還需要熟悉其他工作的一些特性，會判斷問題并知道從哪里下手去解決。同時必須要有創業激情和良好的溝通能力。這個人一般比較適合來自于產品經理（有技術背景的）或者后臺架構者，再次IOS或者安卓，但UI或者前端來主導技術團隊的還未曾見過（當然我見得少）。

2、找一個產品經理，有項目管理經驗的，讓他在了解完創始人的意思后，主導整個產品的需求和開發，多跑市場，多接觸客戶，結合實際需求來調整產品功能和構架。痛苦的是，有時產品經理往往沒有產品行業背景，容易閉門造車，這時一定需要創始人多溝通，多跑客戶，相互來協調開發需求，相互制約，不要一言堂，多聽建議，但關鍵時刻，創始人需要強制表態，由一個人來決定分歧時的建議方向。

3、找一個靠譜的外包團隊（這個是下策），在相關領域有開發經驗的團隊來開發，最好在開發第一、第二部的時候，可以規劃好第三、第四部分，讓開發者有一個系統的開發延續容量在內，為將來添加功能做好準備。也可以協商，專門包下外包團隊中的專人來開發，后期有可能可以通過協商加入到項目團隊，成為你自己的團隊員工。

4、團隊托管。一般這種做法在很多孵化器里是可以由類似服務的。你找到一個孵化器里的技術導師，他了解完你的需求后，負責幫你招募你自己的技術團隊，然后由孵化器來管理和監督，產品經理負責中間協調和溝通，項目整體的把控和匯報。這種新型的方式在美國很多，中國也開始有類似的趨勢，我所處的孵化器就有類似的服務。

那如果要執意找一個技術合伙人怎么弄？如果是技術背景的創業者，這個問題就飄過，但如果是資源型或者是銷售、市場、運營背景且來自傳統行業的創始人該怎么辦呢？

采訪中，很多企業CEO還給出了如下思路：

1、技術大牛為什么要跟著你干？別人自己也可以創業。公平合理的股權結構，發揮技術領域的資源和特長，人品讓人家愿意跟你共進退。不要企圖想占他人的便宜，特別是合伙人的便宜，不然沒有人會做傻瓜，或者傻瓜不會做一輩子。

2、在競品或者相關領域找尋合適的技術人才，也許是二把手，也許是核心成員。擁有駕輕就熟的行業認知和過硬的產品技術的人，是非常合適的人選之一。我的對手充分使用了這方法，我在職當時的技術大多都經歷過對手的襲擾和誘惑。最終也有部分的人這樣去了對手的公司。但這個原因一般是我們的股權分配不合理，或者沒有在HR的競業條款上做充分的限制。切記，無論是挖人還是被挖，請準守必要的職業道德和操守（這點在如今的創業環境中，真的做的不太好）。

3、將外包團隊，轉化為自己的團隊。朋友的很多項目，都是一開始聘請了解的外包團隊開發原型，在業務蒸蒸日上，融資也順利的情況下，CEO的魅力讓外包團隊也加入到了公司，原來的項目經理就自然成了你的技術合伙人。

4、通過獵頭。這個我個人的經驗是個下策，雖然是一個方法。目前的獵頭就是知道掙錢，快點推薦成功可以拿傭金。我在項目中期，就通過獵頭引進了一個技術總監，結果4個多月的時間，空降后技術人員頻頻投訴他的管理問題、技術問題，可見團隊管理經驗缺失，BUG還是頻頻出現也無力解決。結果他以創業為由請辭，可后來去了對手公司。所以獵頭是一條路，但怎么用，如何考核還需要謹慎。

5、路演時提出招募技術合伙人需求。去參加路演的觀眾，往往有很多是懷揣創業夢想的人，也許對你的項目感興趣也會關注和加入你的項目。 多交朋友，多拜訪兄弟公司，大膽跟朋友聊你的項目和想法。有時在你私聊你自己項目的時候，你就會發現跟你志同道合的兄弟。我們非技術出生的人，能交到做技術的兄弟尤為重要。

（作者自述：我是馬駿，80后創業者，巨興傳媒CEO。作為中國第一家做餐廳排隊等位的公司，當我們的競爭對手以20億估值融得5億人民幣時，我們果斷了停下了這個業務。把我們曾經的NOQ和牛排，一個用了1700W的教訓，深深鎖在了每個巨興創業人的心里。）