平臺化組織：組織變革前沿的“前言”

弗朗索瓦·康德隆（Francois+Candelon）伊麗莎白·考夫曼（Elizabeth+Kaufman）伊夫·莫里厄（Yves+Morieux）+李舒+阮芳+曹玉榮+宋斐+阿拉木斯+崔瀚文

據研究，市值TOP15的互聯網上市公司市值總和，1995年12月尚不足170億美元，2016年6月，則高達2.7萬億美元。顯然，互聯網產業自身已經成為了一種顯著的經濟現象。同時，它也正在帶來一種全新的組織現象：平臺模式的歷史性崛起——幾乎無一例外，TOP15的互聯網公司都是平臺模式。平臺模式由來已久，但互聯網時代之前的平臺，無論在規模還是在范圍上，都無法與今天的互聯網平臺相較。如大淘寶賣家數超過1，000萬、用戶數超過4億；在滴滴平臺上則聚合了3億多用戶以及1，500萬以上的司機。

互聯網平臺的迅速發展，正如索尼前董事長出井伸之所言：“新一代基于互聯網的企業核心能力在于，利用創新模式和新技術貼近消費者，深刻理解消費需求，高效分析信息并做出預判，而所有傳統的產品公司只能淪為這種新型用戶平臺級公司的附庸，其衰落不是管理能扭轉的。”

互聯網平臺的發展，讓人們開始高度關注微觀企業層面上的平臺模式。在中觀產業和宏觀經濟層面上，基于互聯網的平臺模式（大平臺+小前端+富生態+共治理），實際上是一種對多個產業甚至是全社會資源進行開放重組和融合再造的組織方式。同時，我們也發現，在微觀層面上，海爾、韓都衣舍、阿里巴巴、滴滴等眾多的企業組織，也已經在企業內部積極嘗試走向平臺化。

我們發現并提煉出了平臺化企業組織的四大重要特征：大量自主小前端、大規模支撐平臺、多元的生態體系，以及自下而上的創業精神。

數量眾多且規模較小的自主型前端，一般由跨職能部門的人員組成；在被賦予自主權的同時，也承擔全部或部分盈虧。

大規模支撐平臺建立標準且簡潔易用的界面，使每個職能模塊化；形成資源池，便于資源共享；根據業務發展需求，形成新特色及新能力，如大數據分析、機器深度學習和創新辭典等。

借力生態體系，使體系內的企業能夠互相影響，協同治理，相互合作；進而為創造更大的價值提供可能性。

自下而上的創業精神體現為，項目、產品、創意等由小前端啟動；平臺使用風險投資型機制和內部自由市場機制來配置資源；領導層不再進行事無巨細的管理，而是給予更多的授權。

平臺化組織通過進行實驗，來尋找客戶不斷變化的需求方向，實現對客戶需求的精準把握，從而獲得市場制勝的機會。我們把平臺化組織劃分為三種類型：在實驗成本較低且通過實驗能大幅提升業務價值的環境中，組織會演進為實驗型平臺化組織，通過全面嘗試來獲取市場制勝機會；若在實驗成本較高的環境中，實驗型組織會適應為混合型平臺化組織，前端業務的發展更加具有選擇性；如果創新實驗只是帶來部分增量價值，實驗型組織就會轉變為孵化型平臺化組織。

平臺化組織，能進行廣泛的多樣的實驗，一旦認準了方向，就可以快速實現規模化，是未來組織的主要發展方向之一；但隨著企業持續的實踐，和平臺化組織轉型的日漸深入，越來越多的新問題將涌現出來，這需要對平臺化組織持續的研究和對外部生態環境更深入的理解。本文僅是一個開始，我們將持續關注未來組織的演進。