平衡計分卡在企業績效管理中的應用

□ 烏魯木齊 牛晶晶

平衡計分卡在企業績效管理中的應用

□ 烏魯木齊 牛晶晶

隨著中國步入全面建設小康社會的歷史進程，以及市場經濟體制的進一步完善，如何創造和保持良好的經營績效則成為我國企業管理面臨的最現實、最重大的課題。企業要想在這激烈競爭的環境中求得生存和發展，就必須充分地利用其戰略和能力所派生的業績評價系統。而以財務衡量為主的、面向企業內部的、注重戰術性反饋的傳統業績衡量系統已經不能滿足企業的需求，對原有的業績評價體系進行改革成為了一種必然。為適應新環境下企業績效管理的要求，以企業的愿景和戰略為目標、衡量企業未來的驅動因素的平衡計分卡就應運而生了。

一、平衡計分卡的理論概述

平衡計分卡的基本原理。所謂平衡計分卡是一種以信息為基礎、系統考慮企業業績驅動因素、多角度平衡評價的一種業績評價系統，又是一個集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估于一體的科學管理系統。其核心思想就是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面指標間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現對績效的考核與改進及戰略的實施與修正的戰略目標過程。

1.財務維度。盡管傳統的偏重于財務衡量的業績評估手段有諸多的不足，但并不等于要將其完全廢除。財務指標不僅是企業最終的追求和股東最看重的層面，也是企業存在的物資保證，還是平衡計分卡所有其他方面的目標與指標的核心。其重要性在于，任何其他指標最終都將與財務指標相鏈接，經營活動中所有的因果關系都要以財務目標為終點。

2.顧客維度。在市場經濟條件下，客戶是企業的生命根基，決定了企業的努力是轉化為成果還是付諸流水。因此，企業在考核其業績時，應充分體現“顧客造就企業”的思路。如果企業無法滿足或達到顧客的需求，企業的戰略遠景及目標將很難實現。在平衡計分卡的客戶方面，管理者要確定企業將要面對的競爭性客戶和市場份額，并計量企業在這個目標范圍內的業績情況，從而將其使命和戰略轉變為具體目標，從而幫助企業辨別并衡量自己的價值觀念，切實做到以顧客為導向。平衡計分卡中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、顧客滿意度、顧客獲利水平、目標市場的銷售額（或市場份額）以及新客戶開發率和盈利性等。

3.內部流程維度。為企業內部流程制定目標和評估手段是平衡計分卡同傳統的業績衡量系統間最顯著的區別之一。傳統的業績衡量系統，主要關注現有經營流程的改進，而平衡計分卡吸收了傳統衡量系統的時間、質量和成本業績指標后，通過對這三個指標的分析和衡量，將客戶流程與內部業務流程鏈接起來，確立了一個新的、完整的內部流程價值鏈。這個價值鏈將經營流程前展到創新流程，后延到售后服務流程，以避免過去的業務流程只注意內部管理之弊，實現流程管理中內外關系的鏈接和平衡。通過內部流程，平衡計分卡克服了以往流程管理中的內外脫節現象，將利潤與客戶的滿意度鏈接在了一起。

4.學習和成長維度。一方面，確定了企業的整體目標，以及為了實現整體目標應該改進并取得良好成效的途徑，而學習與成長指標為企業實現長期成長奠定基礎。客戶與內部經營流程兩方面所確認的是對當前和未來取得成功十分重要的因素，而企業利用今天的技術和能力是不大可能實現這些長期目標的。另一方面，激烈的全球競爭也迫使企業必須不斷改善其向客戶和股東提供價值的能力。

二、我國企業實施平衡計分卡的現狀

以戰略為邏輯起點和核心的平衡記分卡有利于實施企業的發展戰略，并幫助企業明確戰略方向、監督和管理戰略實施，最終實現戰略目標。我國企業很早就在嘗試著實踐平衡記分卡，其中有許多成功的案例，如中外運—敦豪公司和萬科房地產公司。但是也有相當多的企業實施平衡記分卡的效果不顯著，甚至失敗了。研究發現其失敗的原因，主要有以下幾個方面。

1.與組織愿景、戰略及企業文化脫節。據統計，企業的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間，以處理業務業務運作中的問題，卻以少于15%的時間關注于戰略及其執行問題。過于關注各職能部門的職能，卻沒能使組織的運作、業務流程及資源的分配圍繞著戰略而進行。

2.管理層支持和員工認可不足。高階領導帶動變革，這在平衡計分卡的構建模式上有較好的體現——由高層管理人員主導戰略的制定，然后將制定好的戰略轉換成一套環環相扣的績效衡量指標體系，以確保全體員工努力達成企業的戰略目標；再者，平衡計分卡復雜的變革管理過程，會最先涉及到企業管理層的利益，這對于用改變財務數據來操縱業績的管理者來說，會造成一定的威脅，因此他們會阻止或者拖延對現有績效管理系統的變革。大部分員工認為績效管理過程及績效管理指標的確定完全是官方意愿，個人沒有權利，忽視員工的個人目標，員工完全是考核指標的被動接受者，而長期用命令的態度下達指標，會使他們產生逆反心理，消極的完成上司要求的工作，失去創造熱情，員工無法融入企業，缺乏歸屬感和忠誠度，不愿為企業奉獻全力。

3.信息交流方面的障礙。平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復雜的過程，因此，企業對信息的管理及信息基礎設施的建設不完善，將會成為企業實施平衡計分法的又一障礙。這一點在中國的企業中尤見突出。中國企業的管理層已經意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實施的過程中，信息基礎設施的建設受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業務流程，也是實施平衡計分法的障礙。

4.非財務指標難以量化。平衡計分卡中的財務指標的創立與量化相對而言比較容易，而客戶、內部經營流程、學習和成長這些非財務指標因具有難以用貨幣來衡量的特性，就需要企業的管理層根據企業的戰略及運營的主要業務、外部環境加以仔細地斟酌。而非財務指標之間的關聯勾稽關系較弱，有些指標之間甚至互斥，這容易引起部門之間的沖突，管理當局也難以進行權衡決策，這就對企業信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求。

三、提高我國企業實施平衡計分卡水平的對策

1.提高企業戰略管理水平。平衡計分卡是建立在長期以來嚴格、科學、規范的企業管理實踐和管理理論的不斷創新和發展的基礎上的，其導入是一個系統而復雜的過程，若得以成功實施，則可以提高企業的管理效率和戰略管理水平。但它要求企業本身已經具有較為嚴格規范的管理體系，只有具有較高管理水平的企業才可以考慮在適當的時候導入平衡計分卡。企業應著手于企業文化的變革，強化員工的行為邊界，提高部門績效與員工的獎勵權重，減低崗位績效的權重，加強員工培訓。同時，待時機成熟后可以逐步引入能力模型，完善學習與成長的考核。

2.爭取管理層支持和員工認可。平衡計分卡在我國還是一個新概念，廣大員工對于它的內涵以及如何運用于戰略制定、執行以及業績評價等方面的知識都有限。平衡計分卡能否成功實施，在一定程度上取決于它的宣傳力度以及對員工的培訓和溝通。通過培訓，提高員工熟練運用平衡計分卡的能力，使他們能夠把戰略問題與自己的工作聯系起來，收集到詳細的企業運作數據，并加以分析，與公司其他成員溝通，并且發揮自己的特長來改善公司的業績。只有得到全體員工的認可和積極參與，才能使企業充分發揮平衡計分卡的優勢。

3.企業業績評價指標體系應隨環境變化而變化。平衡計分卡的實施不是“一次性事件”，而是一個持續推進的過程。隨著企業所處的經濟環境的不斷變化，如果改變了企業原業績評價體系的存在基礎，而企業的業績評價體系卻沒有做出變更，那么企業的業績將無法得到正確的評價，平衡計分卡的實施也得不到預期的效果。

4.平衡計分卡的實施與激勵制度相結合。公司中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡計分卡能使企業員工清楚企業的戰略方向，有助于群策群力，使員工的工作更具有方向性，從而增強員工的工作能力和效率。“如果你不考核，就無法提高”，因此，為了充分發揮平衡計分卡的作用，需將平衡計分卡的實施結果與獎勵制度掛鉤，把激勵制度同實現平衡計分卡中的目標有機聯系起來，在重點業務部門及個人層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業績上，從而改善公司經營戰略思想。

（作者單位：新疆財經大學會計學院）