品牌選擇的三個驅動力

消費者希望能夠購買到一些和他們需求密切相關的品牌產品。這種現象不言自明。但是他們做選擇的方式不只是取決于品牌產品的質量和企及度，而是要復雜得多，因為他們是會思考的人類。

正如馬丁·比索（Martin Bishop）指出的，大量的研究表明消費者的思考方式存在著非常大的‘區別，不只是基于實際可見的品牌產品屬性。一個品牌只有當消費者覺得它有差異化時才具有差異化。如果他們感覺值得，那么他們就會覺得付出的價錢值得。從某個層面上，正如營銷大師賽斯·高汀（Seth Godin）在他的《所有的營銷者都是說謊者》（All Marketers are Liars）書中指出的，這就是故事發揮影響力的證明。

但是，擁有一個故事并不能讓你與眾不同，尤其是在如今品牌故事充斥市場的情況下。因此，你必須明白，并不是故事本身贏得消費者青睞，而是故事本身的吸引力。

1.優先度（Priorities）——必須讓消費者覺得他們購買的產品對他們的生活很重要。但是“很重要的東西”并不是一個靜止的狀態。隨著社會心態的改變，事物的重要程度和緊急程度以及我們對其產生的感情也隨之改變。營銷者通常認為人們購買產品或服務是因為它們內在的好處。這也是營銷者為什么如此熱衷講一些基于商品特點的故事。但是，強有力的品牌會關注我們內心希望改變世界的呼吁。這樣一個改變世界的需求或許非常迫切，可能就像我們希望尋找快樂一樣。而且它必須是獨一無二的，只有按了正確的按鈕才會生效，別人采用同樣的方式可能會失效。或許它關系到速度，或許關系到時間、質量、興奮感等因素，而且它是會改變的變量。不僅是隨著態度或者優先度的改變而改變，同時也會隨著競爭對手發動的購買者吸引戰略的改變而改變。

品牌需要被施加壓力才會開始動作，這不是從銷售技巧的角度看，而是以一種匯聚能源的角度看，因為如果沒有壓力就不存在優先度。人們尋求一些答案時都希望能夠看到更明確的方向。最關鍵的洞見是了解為什么你的品牌應該以一種啟示人的方式及時傳遞優先度。

2.選擇線索（Choice Cues）——消費者通常會對一些特定的說法有自己的想法。當看到或者聽到一些事情時，或者當事件以一種有力的新方式重新呈現到我們面前時，能立刻吸引我們的注意力。語言之所以吸引我們，并不只是因為它能夠起到交流作用，同時還有另一個原因。正如知名心理學家和管理學家希娜·艾揚格（Sheena Iyengar ）在TED的演講中所分享的，語言還能和我們潛意識里的偏見進行對話，而這反過來會決定我們的青睞度。

通過比如背景、文化、信仰、生活體驗等因素，語言在我們的頭腦中產生影響力。這時，它們不只是一些文字，而是會讓我們形成一些想法。如果這些想法能夠激起我們的情感，那么我們更傾向于相信它們及其背后的品牌。

很多情況下，品牌的語言不能激起人們的興奮感，因為營銷者更多聚焦于自己要說的內容而不是聚焦于和受眾交流。他們無法將一些最有吸引力的情感線索引到和消費者的互動中。他們可能會說，我們是“天然的”、“可持續性的”、“有機的”、“溢價的”——但這些詞匯都已經被過度使用，以致于無法顯出品牌的差別性。

艾揚格在她的演講中給我們舉了一個很好的例子。她當時要選擇一款指甲油，最終她選了一款叫做“芭蕾舞鞋”（Ballet Slippers）的指甲油而不是選擇一款叫“可愛”（Adorable）的品牌。語言并不只是關系到風格，它關系的是喚起消費者的回憶或者給他們帶來一種情感氛圍，關系的是能否激發某種互動。這些看似相同的指甲油因為名字不同而給人帶來不一樣的感覺——因為它們以不同的方式和消費者對話。如果你想要打造一個真正不一樣的品牌，不僅要注意說的內容，還要注意講的方式。如果你不能表現出品牌不一樣的地方，那么你看起來就和別人沒什么兩樣。可惜，仍然有很多營銷者將制造噪音和制造聯系混淆不清。

3.其他因素（What Others Say）——我們是社會性生物。我們會被其他人喜歡的東西吸引。作為消費者，我們會認為這種沖動很令人振奮。我們喜歡有參與感，這也能吸引我們的好奇心。這也是當下為什么有數百萬人在他們的真實世界里癡迷Pokemon，為什么酒店和旅游業的評論網站這么有影響力。消費者想知道其他人的體驗，他們想擁有自己的體驗以便和他人分享自己的故事。

強有力的品牌會謹記消費者的這一特點，以便開展自己和消費者的交流活動。因為它們知道如果鼓勵消費者分享他們所愛的食物，他們會更加樂意。我們在哪兒看到了一個創意，這一點可能和創意本身一樣重要。地點擁有很大的潛力，能夠改變人們的認知，從而進一步改變人們的興趣。比如那個廣為傳播的故事，一個世界級小提琴手在地鐵里演奏但是過路人卻熟視無睹，因為我們會依據自己的聯想情況判斷事物的價值，同時基于自身對價值的判定做出決策。太多的營銷者將渠道視為一種分銷的工具，而不是把它作為一種消費者感知的背書或者游戲的改變者。

價格也能提供強有力的選擇信號。一方面，它設定了規則——因為價格過濾掉那些不適合的人群。另一方面，它讓那些將品牌作為首選品的消費者確信，他們找到了自己一直以來都在尋找的產品。

我的建議是，基于優先度進行投放和定價。你是否想讓你的品牌產品成為人們習慣性購買的品牌產品？讓消費者覺得購買你的產品是一種對自己的獎勵而非是一項交易。讓人們更努力地工作存錢，之后鼓勵他們付出更高的價錢以節省做選擇的時間。

如果你現在正在重建你的品牌，要記住：一個只承載品牌產品特色的故事是不夠的，還要能夠喚起人們的情感。你真正的挑戰是如何通過一個真實故事告訴人們你是誰（絕對不要顯得空洞），然后這個故事會成為人們尋找你的一個理由，因為他們將你視為一種值得購買的品牌。

塞恩斯伯里超市拋棄折扣品牌

重新聚焦核心業務

Sainsburys ditch discount chain to focus on core

博客主人：David Taylor

http：//wheresthesausage.typepad.com

之前媒體一直在談論樂購超市如何聚焦自己的核心業務，現在輪到塞恩斯伯里超市占據頭條了。該公司首席執行官麥克·庫伯（Mike Coupe）宣布，塞恩斯伯里關閉了旗下16家Neto折扣店，并且放棄了和丹麥Dansk超市集團一起辦的合資公司。

以下是我對塞恩斯伯里超市此舉的一些思考。

1.聚焦核心業務

從報紙上，可以看到從2014年開始塞恩斯伯里超市在做品牌組合延伸的一些邏輯，該超市開設了Neto折扣店，以此應對德國超市Aldl和Lidl的廉價政策。在實施一輪有力的打折策略之后，該折扣店幾年里一直保持著兩位數的增長率，但現在它在英國只有10%的市場份額。

然而，塞恩斯伯里超市面臨的問題是整個業務拓展組合的分裂化，包括金錢和人才方面。正如麥克·庫伯之前所說：“要保持長期成功，Neto必須在充滿挑戰的市場環境里保持大量投資。”但現在他認為，只有更好地聚焦品牌核心才能獲得較好的投資回報率和人才回報率。他說：“我們已經決定了不要過于追逐市場機會，而是更加聚焦我們的核心業務。”

2.成為“追隨者品牌”帶來的巨大危險

Neto在英國的可盈利性增長越來越難，即使它憑借自己的16家商店成為該市場的第三大品牌——對比之下，德國超市Lidl和Aldl分別擁有629家和560家店。而多個目錄產品的數據表明，投資回報率直接關系到相關超市的市場份額，這意味著Neto很可能在財政能力上會比較艱難。這一點從塞恩斯伯里超市此次決定關閉折扣店的決策也可以看出來。

這讓人想起之前英國航空的例子。倒回到20世紀90年代末，英國航空也面臨相似的問題，當時該公司的首席執行官是鮑勃·艾林（Bob Ayling），他推出了一個低價航空品牌以便和易捷航空（easyJet）和愛爾蘭瑞安航空公司（Ryanair）競爭。2000年在他離開英國航空后，公司決定把這項業務賣掉，最后在2001年以一億英鎊賣給了知名私募股權投資公司3i ，再到后來這項業務被易捷航空收購。

3.什么是你的“獲勝能力”

塞恩斯伯里超市和英國航空或許代表了那些沒能夠很好評估自己“獲勝能力”的企業，這些企業過分拓展業務以至于脫離了核心業務，這種現象很常見。營銷團隊通常不能夠很好地評估新市場帶來的“獎品大小”，過于追逐市場新機會，而又不太善于讓自己的企業能夠可持續發展而具有盈利性。企業在進行市場延伸時所具備的“獲勝能力”，不只關系到企業的價值主張和開發的產品或服務，同時也需要企業的文化和能力有相應的配稱。塞恩斯伯里超市和英國航空兩家企業都在時間和金錢上做了很大投資，最后才發現運營一種優質業務和運營一種低價折扣業務完全不同。

總而言之，像塞恩斯伯里超市一樣，拋棄自己的折扣品牌，或許是另一種重新聚焦企業核心業務并獲得品牌成功的好方式。