品牌選擇的三個(gè)驅(qū)動力

消費(fèi)者希望能夠購買到一些和他們需求密切相關(guān)的品牌產(chǎn)品。這種現(xiàn)象不言自明。但是他們做選擇的方式不只是取決于品牌產(chǎn)品的質(zhì)量和企及度，而是要復(fù)雜得多，因?yàn)樗麄兪菚伎嫉娜祟悺?/p>

正如馬丁·比索（Martin Bishop）指出的，大量的研究表明消費(fèi)者的思考方式存在著非常大的‘區(qū)別，不只是基于實(shí)際可見的品牌產(chǎn)品屬性。一個(gè)品牌只有當(dāng)消費(fèi)者覺得它有差異化時(shí)才具有差異化。如果他們感覺值得，那么他們就會覺得付出的價(jià)錢值得。從某個(gè)層面上，正如營銷大師賽斯·高汀（Seth Godin）在他的《所有的營銷者都是說謊者》（All Marketers are Liars）書中指出的，這就是故事發(fā)揮影響力的證明。

但是，擁有一個(gè)故事并不能讓你與眾不同，尤其是在如今品牌故事充斥市場的情況下。因此，你必須明白，并不是故事本身贏得消費(fèi)者青睞，而是故事本身的吸引力。

1.優(yōu)先度（Priorities）——必須讓消費(fèi)者覺得他們購買的產(chǎn)品對他們的生活很重要。但是“很重要的東西”并不是一個(gè)靜止的狀態(tài)。隨著社會心態(tài)的改變，事物的重要程度和緊急程度以及我們對其產(chǎn)生的感情也隨之改變。營銷者通常認(rèn)為人們購買產(chǎn)品或服務(wù)是因?yàn)樗鼈儍?nèi)在的好處。這也是營銷者為什么如此熱衷講一些基于商品特點(diǎn)的故事。但是，強(qiáng)有力的品牌會關(guān)注我們內(nèi)心希望改變世界的呼吁。這樣一個(gè)改變世界的需求或許非常迫切，可能就像我們希望尋找快樂一樣。而且它必須是獨(dú)一無二的，只有按了正確的按鈕才會生效，別人采用同樣的方式可能會失效。或許它關(guān)系到速度，或許關(guān)系到時(shí)間、質(zhì)量、興奮感等因素，而且它是會改變的變量。不僅是隨著態(tài)度或者優(yōu)先度的改變而改變，同時(shí)也會隨著競爭對手發(fā)動的購買者吸引戰(zhàn)略的改變而改變。

品牌需要被施加壓力才會開始動作，這不是從銷售技巧的角度看，而是以一種匯聚能源的角度看，因?yàn)槿绻麤]有壓力就不存在優(yōu)先度。人們尋求一些答案時(shí)都希望能夠看到更明確的方向。最關(guān)鍵的洞見是了解為什么你的品牌應(yīng)該以一種啟示人的方式及時(shí)傳遞優(yōu)先度。

2.選擇線索（Choice Cues）——消費(fèi)者通常會對一些特定的說法有自己的想法。當(dāng)看到或者聽到一些事情時(shí)，或者當(dāng)事件以一種有力的新方式重新呈現(xiàn)到我們面前時(shí)，能立刻吸引我們的注意力。語言之所以吸引我們，并不只是因?yàn)樗軌蚱鸬浇涣髯饔茫瑫r(shí)還有另一個(gè)原因。正如知名心理學(xué)家和管理學(xué)家希娜·艾揚(yáng)格（Sheena Iyengar ）在TED的演講中所分享的，語言還能和我們潛意識里的偏見進(jìn)行對話，而這反過來會決定我們的青睞度。

通過比如背景、文化、信仰、生活體驗(yàn)等因素，語言在我們的頭腦中產(chǎn)生影響力。這時(shí)，它們不只是一些文字，而是會讓我們形成一些想法。如果這些想法能夠激起我們的情感，那么我們更傾向于相信它們及其背后的品牌。

很多情況下，品牌的語言不能激起人們的興奮感，因?yàn)闋I銷者更多聚焦于自己要說的內(nèi)容而不是聚焦于和受眾交流。他們無法將一些最有吸引力的情感線索引到和消費(fèi)者的互動中。他們可能會說，我們是“天然的”、“可持續(xù)性的”、“有機(jī)的”、“溢價(jià)的”——但這些詞匯都已經(jīng)被過度使用，以致于無法顯出品牌的差別性。

艾揚(yáng)格在她的演講中給我們舉了一個(gè)很好的例子。她當(dāng)時(shí)要選擇一款指甲油，最終她選了一款叫做“芭蕾舞鞋”（Ballet Slippers）的指甲油而不是選擇一款叫“可愛”（Adorable）的品牌。語言并不只是關(guān)系到風(fēng)格，它關(guān)系的是喚起消費(fèi)者的回憶或者給他們帶來一種情感氛圍，關(guān)系的是能否激發(fā)某種互動。這些看似相同的指甲油因?yàn)槊植煌o人帶來不一樣的感覺——因?yàn)樗鼈円圆煌姆绞胶拖M(fèi)者對話。如果你想要打造一個(gè)真正不一樣的品牌，不僅要注意說的內(nèi)容，還要注意講的方式。如果你不能表現(xiàn)出品牌不一樣的地方，那么你看起來就和別人沒什么兩樣。可惜，仍然有很多營銷者將制造噪音和制造聯(lián)系混淆不清。

3.其他因素（What Others Say）——我們是社會性生物。我們會被其他人喜歡的東西吸引。作為消費(fèi)者，我們會認(rèn)為這種沖動很令人振奮。我們喜歡有參與感，這也能吸引我們的好奇心。這也是當(dāng)下為什么有數(shù)百萬人在他們的真實(shí)世界里癡迷Pokemon，為什么酒店和旅游業(yè)的評論網(wǎng)站這么有影響力。消費(fèi)者想知道其他人的體驗(yàn)，他們想擁有自己的體驗(yàn)以便和他人分享自己的故事。

強(qiáng)有力的品牌會謹(jǐn)記消費(fèi)者的這一特點(diǎn)，以便開展自己和消費(fèi)者的交流活動。因?yàn)樗鼈冎廊绻膭?lì)消費(fèi)者分享他們所愛的食物，他們會更加樂意。我們在哪兒看到了一個(gè)創(chuàng)意，這一點(diǎn)可能和創(chuàng)意本身一樣重要。地點(diǎn)擁有很大的潛力，能夠改變?nèi)藗兊恼J(rèn)知，從而進(jìn)一步改變?nèi)藗兊呐d趣。比如那個(gè)廣為傳播的故事，一個(gè)世界級小提琴手在地鐵里演奏但是過路人卻熟視無睹，因?yàn)槲覀儠罁?jù)自己的聯(lián)想情況判斷事物的價(jià)值，同時(shí)基于自身對價(jià)值的判定做出決策。太多的營銷者將渠道視為一種分銷的工具，而不是把它作為一種消費(fèi)者感知的背書或者游戲的改變者。

價(jià)格也能提供強(qiáng)有力的選擇信號。一方面，它設(shè)定了規(guī)則——因?yàn)閮r(jià)格過濾掉那些不適合的人群。另一方面，它讓那些將品牌作為首選品的消費(fèi)者確信，他們找到了自己一直以來都在尋找的產(chǎn)品。

我的建議是，基于優(yōu)先度進(jìn)行投放和定價(jià)。你是否想讓你的品牌產(chǎn)品成為人們習(xí)慣性購買的品牌產(chǎn)品？讓消費(fèi)者覺得購買你的產(chǎn)品是一種對自己的獎(jiǎng)勵(lì)而非是一項(xiàng)交易。讓人們更努力地工作存錢，之后鼓勵(lì)他們付出更高的價(jià)錢以節(jié)省做選擇的時(shí)間。

如果你現(xiàn)在正在重建你的品牌，要記住：一個(gè)只承載品牌產(chǎn)品特色的故事是不夠的，還要能夠喚起人們的情感。你真正的挑戰(zhàn)是如何通過一個(gè)真實(shí)故事告訴人們你是誰（絕對不要顯得空洞），然后這個(gè)故事會成為人們尋找你的一個(gè)理由，因?yàn)樗麄儗⒛阋暈橐环N值得購買的品牌。

塞恩斯伯里超市拋棄折扣品牌

重新聚焦核心業(yè)務(wù)

Sainsburys ditch discount chain to focus on core

博客主人：David Taylor

http：//wheresthesausage.typepad.com

之前媒體一直在談?wù)摌焚彸腥绾尉劢棺约旱暮诵臉I(yè)務(wù)，現(xiàn)在輪到塞恩斯伯里超市占據(jù)頭條了。該公司首席執(zhí)行官麥克·庫伯（Mike Coupe）宣布，塞恩斯伯里關(guān)閉了旗下16家Neto折扣店，并且放棄了和丹麥Dansk超市集團(tuán)一起辦的合資公司。

以下是我對塞恩斯伯里超市此舉的一些思考。

1.聚焦核心業(yè)務(wù)

從報(bào)紙上，可以看到從2014年開始塞恩斯伯里超市在做品牌組合延伸的一些邏輯，該超市開設(shè)了Neto折扣店，以此應(yīng)對德國超市Aldl和Lidl的廉價(jià)政策。在實(shí)施一輪有力的打折策略之后，該折扣店幾年里一直保持著兩位數(shù)的增長率，但現(xiàn)在它在英國只有10%的市場份額。

然而，塞恩斯伯里超市面臨的問題是整個(gè)業(yè)務(wù)拓展組合的分裂化，包括金錢和人才方面。正如麥克·庫伯之前所說：“要保持長期成功，Neto必須在充滿挑戰(zhàn)的市場環(huán)境里保持大量投資。”但現(xiàn)在他認(rèn)為，只有更好地聚焦品牌核心才能獲得較好的投資回報(bào)率和人才回報(bào)率。他說：“我們已經(jīng)決定了不要過于追逐市場機(jī)會，而是更加聚焦我們的核心業(yè)務(wù)。”

2.成為“追隨者品牌”帶來的巨大危險(xiǎn)

Neto在英國的可盈利性增長越來越難，即使它憑借自己的16家商店成為該市場的第三大品牌——對比之下，德國超市Lidl和Aldl分別擁有629家和560家店。而多個(gè)目錄產(chǎn)品的數(shù)據(jù)表明，投資回報(bào)率直接關(guān)系到相關(guān)超市的市場份額，這意味著Neto很可能在財(cái)政能力上會比較艱難。這一點(diǎn)從塞恩斯伯里超市此次決定關(guān)閉折扣店的決策也可以看出來。

這讓人想起之前英國航空的例子。倒回到20世紀(jì)90年代末，英國航空也面臨相似的問題，當(dāng)時(shí)該公司的首席執(zhí)行官是鮑勃·艾林（Bob Ayling），他推出了一個(gè)低價(jià)航空品牌以便和易捷航空（easyJet）和愛爾蘭瑞安航空公司（Ryanair）競爭。2000年在他離開英國航空后，公司決定把這項(xiàng)業(yè)務(wù)賣掉，最后在2001年以一億英鎊賣給了知名私募股權(quán)投資公司3i ，再到后來這項(xiàng)業(yè)務(wù)被易捷航空收購。

3.什么是你的“獲勝能力”

塞恩斯伯里超市和英國航空或許代表了那些沒能夠很好評估自己“獲勝能力”的企業(yè)，這些企業(yè)過分拓展業(yè)務(wù)以至于脫離了核心業(yè)務(wù)，這種現(xiàn)象很常見。營銷團(tuán)隊(duì)通常不能夠很好地評估新市場帶來的“獎(jiǎng)品大小”，過于追逐市場新機(jī)會，而又不太善于讓自己的企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展而具有盈利性。企業(yè)在進(jìn)行市場延伸時(shí)所具備的“獲勝能力”，不只關(guān)系到企業(yè)的價(jià)值主張和開發(fā)的產(chǎn)品或服務(wù)，同時(shí)也需要企業(yè)的文化和能力有相應(yīng)的配稱。塞恩斯伯里超市和英國航空兩家企業(yè)都在時(shí)間和金錢上做了很大投資，最后才發(fā)現(xiàn)運(yùn)營一種優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)和運(yùn)營一種低價(jià)折扣業(yè)務(wù)完全不同。

總而言之，像塞恩斯伯里超市一樣，拋棄自己的折扣品牌，或許是另一種重新聚焦企業(yè)核心業(yè)務(wù)并獲得品牌成功的好方式。