茅臺路徑：實現目標的時間表

有了目標，有了策略，那么，茅臺集團完成“十三五”發展規劃的步驟是怎樣的？茅臺集團“十三五”規劃的時間表分為三個戰略階段，每個階段有不同的戰略特征和戰略任務。

一、2016-2017年：戰略轉型期

在規劃中，從今年到明年，是茅臺集團的“戰略轉型期”——戰略轉型和發展的規劃期。在這個階段，貴州茅臺將整合和重組現有戰略資源，完成戰略轉型的準備工作，夯實新一輪戰略發展基礎，培育新時期企業發展關鍵能力，全面完成產業布局，在穩定主業的同時，建設和完善與戰略發展要求相匹配的支持體系。

規劃指出，未來兩年，茅臺集團將根據戰略發展需要，結合業務梳理和歸集的難易程度，對現有業務與利潤主體進行合理對接，堅持“全面規劃、總體把握、戰略導向、全局利益、有序推進、堅定執行”二十字方針，對現有業務板塊進行有序梳理，使各子公司及各業務板塊的管理模式及業務定位更加清晰，形成集團多元化、利潤中心專業化的局面，形成協調、完整、合理，具有高效率高協同的業務模塊與業務線。

據透露，針對體系調整，茅臺集團將適時設立“酒業事業部”，以此作為酒業業務發展的二級產業管理部門。待時機成熟之后，集團公司可以根據母合優勢最大化原則，在資本層面進行酒業的二次整合。

有關人士強調，茅臺“十三五”規劃的目標之一，是完成品牌整合與再造——待茅臺酒、系列酒品牌規劃完成，擁有獨特定位與價值；所有非高端酒類品牌在未來一個時期將逐步去“茅臺”化。

未來兩年，茅臺集團還將針對此階段的任務，培育幾項“關鍵能力”：提升內部集約能力，戰略中心型組織管理能力，集團母合能力，金融業務規劃和培育能力，酒業發展與規劃能力，以及精細化管理能力。

規劃強調，“十三五”的頭兩年，貴州茅臺將建立集團業務篩選、培育機制，建立健全內部管理機制，完善法人治理結構，改變人力資源政策，建立人員能進能出，能上能下的用人機制，建立制度執行的監督機制。

同時，貴州茅臺將以企業家團隊為核心，打造一支擁有現代企業管理人才、國際化人才、市場營銷人才、資本化運行人才、投融資人才、金融管理人才的職業化管理團隊。

二、2018-2019年：戰略發展期

根據規劃，“十三五”的中間兩年，是戰略發展期。在此期間，茅臺集團確立的各大產業將獲得健康有序發展，新興業務取得明顯突破，各子集團協調發展，產融結合成為多元業務的主導——

酒業：覆蓋白酒、葡萄酒、保健酒等多酒種、多價位；茅臺酒繼續保持高端白酒第一品牌地位；系列酒品牌定位和價值提煉完成，品牌架構完整；保健酒業務發展格局完成占位，葡萄酒完成轉型；酒業渠道實現成功轉型；酒業并購全面完成。

一體化業務：物流行業成為具有區域競爭優勢的第三方企業；同時投入信息系統集成技術，為第四方物流發展奠定基礎；原料供應在保障自給自足外，在貴州省內形成區域供給優勢；包裝產業由生產型向研發主導型方向發展 。

同心多元化業務：通過并購、資本投資等方式在集團內形成除酒類業務外的多點強勢業務和企業；關注研究國內、國外相關的投資機會，抓住具有發展活力的新項目；新的戰略業務獲得長足發展。

金融業務：金融業務自身布局完成，各金融子業務板塊基本成熟，形成有核心能力的金融子公司；產融結合開始展現驅動力。

四大業務版塊形成獨立發展態勢，集團的人才資源、資金資源在四大業務版塊之間有序分配，新興業務實現突破，集團金融資本在集團發展中成為新的增長極。

三、2020年：戰略格局成型期

“十三五”的收官之年，將是整個規劃的成型階段。在此階段，貴州茅臺將全面形成產融結合的投資控股集團，成為國際化的酒業多元投資控股集團，為新一輪發展奠定堅實的基礎。

形成酒業帝國：茅臺酒“中國白酒第一品牌，中國國酒地位”進一步夯實；中高端系列白酒代表性的全國化品牌形成三個；葡萄酒規劃成為行業二線領先品牌，保健酒整體規模成為行業一線品牌。

物流與主業形成協同效應：物流產業形成第三第四方完整布局，實現最后一公里酒業配送目標；包裝業務帶動酒業技術進步，解決防偽難題，實現內外業務共舉；循環經濟業務解決了可持續發展要求，自身能夠產生足夠的經營效益。

形成產融結合的混業投資控股集團：金融產業完成布局，結合自身金融業務的發展要求，開展戰略并購，提高金融業務發展規模和核心能力，金融業務自身開始實現產業規模和競爭力，投融資業務趨向成熟。

形成新的戰略產業：大健康產業形成三大健康子業務格局，成為貴州省最大的健康管理企業之一；茅臺文化旅游產業形成圍繞茅臺鎮為中心的旅游產業基地和旅游平臺。