鐵塔租賃時代運營商的成本管理思考

■/蔡　歡

鐵塔租賃時代運營商的成本管理思考

■/蔡歡

2014年7月鐵塔公司成立，從行業整體看，意味著通信行業作為國企改革的“先頭部隊”開始實踐國家資源整合的戰略部署，以實現社會重復投資的瘦身；從行業內部看，行業價值鏈供應側的改革，意味著運營商必須對鐵塔資產由建改租的運營模式做出相應調整。文章通過分析鐵塔租賃對運營商帶來的具體影響，并根據不同的影響因素提出相應的管控建議，以爭取在鐵塔租賃時代為運營商爭取最大的改革紅利。

運營商鐵塔租賃成本管理

一、鐵塔租賃時代的到來

通信業有句行話：“網絡質量是通信企業的生命線”。網絡質量靠的就是通信鐵塔基站設施地域覆蓋的全面性和資產營運的穩定性，而這些又取決于運營商對這類資產的建設、維護和管理。4G時代的到來，移動業務越來越重要，運營商為了搶占市場先機，通信鐵塔基礎設施的投資建設儼然已成為最為關鍵的競爭因素，既然是競爭，必然會存在一些不和諧的因素，再加上居民對基站輻射存在一定的誤解，導致運營商在建設規劃進小區時，基站站址的選擇和談判難上加難，這自然使得投資建設的成本越來越高。另一方面，從整個行業來看則是社會重復投資現象嚴重，資源利用率偏低，而工信部也早已意識到這個問題，并已通過一定的行政手段出臺相應的政策推動運營商間在通信基礎設施方面的共建共享，但效果甚微，就以2015年某運營商交割鐵塔公司的存量塔為例，交割的存量自有塔為24.8萬座，既有共享塔為8.8萬，折算共享率僅約26%。

鐵塔公司成立后，截至2015年底共承接建設需求58.4萬，實際交付鐵塔48.5萬，建設需求已達通信行業近30多年累計總量的三分之一，更重要的是，新建鐵塔基站的共享率大幅提升至75%，相比三大運營商的自行建設，減少近26.5萬座基站，相當于節約投資500億元，這正是國企改革通過資源整合所要達到的目的，因此以“共享”為核心的鐵塔模式也正被社會所津津樂道。從運營商角度看，通信鐵塔基礎設施不再需要自己去投資建設和運營維護，只需向鐵塔公司租入資產即可，這樣運營商可以將節省的人力和精力投向業務發展，如此“術業有專攻”的改革方向乍一看就應當是雙贏模式，但事實呢？并非如此，從運營商近半年的鐵塔租賃費來看，尤其是鐵塔規模相當的聯通和電信公司來說，鐵塔租賃費遠比自己運營和維護時的成本高出很多，這使得鐵塔租賃的定價標準成為了眾矢之的。

但鐵塔租賃費的上升僅僅與租賃的定價標準相關嗎？答案不完全是。在算清楚鐵塔租賃時代運營商的效益賬之前，筆者認為勢必要清楚認識鐵塔租賃費每一個構成因子對運營商現有管理模式的改變與影響，所謂知己知彼，方能百戰不殆。

二、鐵塔租賃對運營商管控模式的改變和影響

如今企業不可能再孤軍作戰，而應該恰如其分地融入到其所處的外部環境中，并根據外部環境的變化恰到好處地調整內部管理模式。鐵塔租賃對運營商的影響，從外部看就是其所處價值鏈的重組，從內部看就是鐵塔資產運營模式的改變，但無論發生了什么改變，鐵塔模式的“共享”思想都是必須為運營商所正確認識的。

（一）運營商所處價值鏈的改變與影響

借助邁克爾·波特的五力模型來看（見圖1），鐵塔租賃打斷了原有通信鐵塔基礎設施建設的供給側鏈條，重塑了運營商移動通信業務的上游企業。在2015年完成存量鐵塔交割后，運營商的鐵塔基礎設施將從自行建造改為經營租入，由自建時對應的多家上游供應商，如施工方、設計方、監理方、設備廠商、場地租賃方、代維服務方等，改為對應鐵塔公司一家，這對降低運營商的管理成本顯然是非常有利的，尤其是那些不可量化的隱性管理成本。因為業內人士都清楚，鐵塔基站站址資源的稀缺和民眾對輻射認識的誤區，導致一個基站站址資源從規劃選址到最后談定，整個過程充滿了難以想象的困難和艱辛，有些基站甚至在建設完成后依然被迫拆除，給企業帶來了不可預見的損失。而現在，這些難題都將由鐵塔公司來承接，這對運營商來說可以極大地提高工作效率。

圖1　通信業的行業價值鏈

另一方面，之前為推動自身移動通信業務的發展，三大運營商更多地是競爭者關系，在鐵塔基礎設施建設領域競爭異常激烈，有些甚至出現敵對，尤其是對一些重要站址，某些運營商甚至通過提高價格或簽下排他性協議來阻礙其他運營商的進入，而鐵塔租賃恰恰緩解了運營商間站址搶奪的矛盾，為運營商提升了巨大的合作空間。

（二）運營商運營模式的改變與影響

鐵塔租賃對運營商運營模式的改變，簡單地說，就是鐵塔基礎設施由自建改為租入，具體的影響是對運營商運營成本結構的改變。

自建模式下（見圖2），運營商形成自有固定資產，運營管理貫穿從開始建設進入到最后報廢退出的鐵塔資產全生命周期，管控重點一般集中在進入環節的投資規模和建造成本。經營過程中建設成本以非付現成本折舊費的形式，與場租費、維護費等付現成本共同影響著企業的運營成本。

圖2　自建模式的成本構成

租賃模式下，首先運營商投資成本降低，形成的資產規模在縮減，這對重資產的運營商來說，一定程度上提高了整體資產使用率，資產運營管理成本也將有所降低；其次，租賃模式完全以付現成本租賃費的形式影響企業的運營成本。當然對運營商來說，最關心的必定是自建改租賃后，整體成本是否會下降？因此，深度剖析鐵塔租賃的定價模式，正確認識租賃費的每一個影響因子至關重要（如圖3）。

分解鐵塔租賃的定價公式，不難發現鐵塔租賃費同時受建設數量、單塔租金和共享折扣三大因素共同影響。而單塔租金又具體受標準建造成本、維護費、場租費和電力引入費等影響。由于標準建造成本和共享折扣標準是三家運營商和鐵塔公司集團層面統一談判的結果，下屬省公司只能執行標準，相對可控程度較低。而需求數量、建造方式、維護費、場租費和電力引入費是運營商省級以下層級可自行控制的因素，并且從租金費用構成的比重看，建造成本占據了總租費的近70%，維護費和場租費約各占15%，電力引入費等其他費用只占了不到1%，另外由于建造方式一定程度影響了鐵塔的共享情況，從而影響了共享折扣系數。由此可見，需求數量、建造方式、維護費和場租費是運營商成本管控的重點。

（三）正確認識潛在的共享紅利

圖3　鐵塔租賃定價公式和影響因素

“鐵塔模式”的核心是“共享”，對運營商來說，共享的紅利就是鐵塔公司通過服務協議約定以共享折扣（見表1）方式給予運營商使用共享塔的優惠。那共享到底能帶來多大的效益？

表1　共享折扣定價規則

【案例】假設一個地面塔的標準建造成本為30萬，折舊年限為10年，維修費0.5萬元/年，場租費1.5萬元/年，折損率為2%，毛利加成率為15%，不考慮其他稅費。

2016年1月A運營商提交鐵塔建造需求并于1月交付使用，3月B運營商發現在此片區域也需建設鐵塔，于是共享了A運營商的此處站址。由此A和B形成了兩家共享，與各自獨享相比，A此鐵塔每年節約了約1.4萬，B每年節約了1.12萬（見表2）。

表2　兩家共享的折扣紅利

假設5月C運營商也共享了此站，此時與獨享相比，A此鐵塔每年節約了約1.96萬，B和C每年各節約了1.68萬（見表3）。

表3　三家共享的折扣紅利

再假設A運營商今年一共有1000個兩家共享站，那每年因共享節省的成本就是1400萬，可見，共享折扣是每個運營商可挖掘巨大的“潛在效益”。

三、鐵塔租賃時代運營商成本管控的建議

（一）加強與外部利益相關者的合作

1.建立與鐵塔公司的合作關系。目前，運營商將苦心經營的存量鐵塔資產在交割后，卻要以高價費用租回，同時在鐵塔的運營過程中又因管理信息的不對稱，導致雙方均將對方當成了競爭者，在溝通談判時阻礙重重。但從長遠發展看，運營商應當建立與鐵公司的合作關系，尤其因為鐵塔公司剛成立，民眾對其的低信任度致使其在站址談判、場地租賃時，往往會遇到一些站址場地提供者的拒絕或坐地起價，而這些問題最終的受害者必然是運營商自己；假若運營商能以合作者的態度，在一定程度上參與到鐵塔選址的談判、鐵塔建設的設計等過程中，利用自己良好的信用資源，幫忙鐵塔公司協調一些難題，那最后的受益者必定也會是運營商自己。

2.加強與其他運營商的深度合作。目前運營商紛紛反映鐵塔租費過高，而新一輪的產品定價各方也久久未能滿意，于是對鐵塔租賃提出了一個新的問題，就是現在鐵塔基礎資源集中在鐵塔公司一家身上，是否意味著供應側會出現新的壟斷？另一方面，三家運營商對鐵塔基站站址資源的信息掌握極其有限，既然要抓住“共享”的改革紅利，那光靠鐵塔公司單方面的信息渠道是無法有效解決信息不對稱的問題，于是完全透明化站址資源信息就變得極為重要，此時，強化運營商之間的深度合作是必然之路。

（二）優化對內相關要素的管控措施

1.做好預算剛性控制。對租賃費切實有效的控制必然要通過制定鐵塔租賃專項成本預算。預算的制定應當分存量和新增兩部分，存量部分租賃費測算相對穩定，新增部分應當結合往年自建成本的發生情況，根據定價模型中各個因子做好當年的預測，尤其對建設數量、場租費、維護費和起租時間進行重點控制。建設數量應當與業務發展相協調，并根據業務發展趨勢作好建設需求的資源配置；場租標準由于受地域因素影響，因此租賃費控制必須充分結合新建鐵塔基站的區域分布情況；維護費由于標準較為統一，定價標準的合理性極為重要，可以通過市場招標的形式進行取定。

2.做好內部職責分工。建設規劃部門應當做好建設需求的規劃，除了建設數量和區域分布外，特別要注意建設方式，目前新建方式有三種：自有改造，存量改造和純新建，這三種方式對建設成本和共享情況的影響是不一致的，在實現同樣的業務支撐情況下，優先選擇成本較低的方式，同時應當做好有效的建設需求和交付驗收的信息管理。網絡運營部門應當做好后期租賃鐵塔運營服務的管理，建立對鐵塔公司的月度服務質量考核制度，做好對運營過程中租賃費的核實，為后期的新服務談判積累基礎。財務部應當做好鐵塔租賃專項預算的管控，資源分配的審核，鐵塔租賃費的賬務核算和支付結算工作，同時要做好鐵塔租賃費的跟蹤和分析，為指導業務部門的談判提供數據支撐。

3.建立表外資源管理。由建改租后，鐵塔不再形成自有資產，但考慮到鐵塔租賃資產的數量較多，且運營過程中鐵塔部分信息的不定期更新，尤其是共享情況的變動，這些信息都將對租賃費產生不同程度的影響，在大數據時代，要做好成本預算管理和后期決策數據的支撐，必須依靠數據的有效運用，而數據運用的前提是有海量的數據，因此將租入的鐵塔資產以“表外資源”的形式進行管理十分必要，尤其是要做好對單位、地域、建造方式、產品類型、起租時間、各項費用明細、共享情況等重要信息的記錄和更新，形成充分和連續的租賃信息數據庫，并常規化數據分析工作，將對運營商的鐵塔租賃專項管控和后期的定價談判提供強有力的數據基礎。

［1］黃琪琳，朱靜嫻，孫巧.算算鐵塔公司的效益賬〔J〕.通信企業管理，2016（3）.

◇作者信息：中國電信股份有限公司浙江電信

◇責任編輯：張力恒

◇責任校對：張力恒

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