中國市場下C.K.普拉哈拉德金字塔底層理論研究——以寶潔公司“海飛絲”產品為例

李佳南（四川建筑職業技術學院　四川　德陽　618000）

中國市場下C.K.普拉哈拉德金字塔底層理論研究——以寶潔公司“海飛絲”產品為例

李佳南（四川建筑職業技術學院四川德陽618000）

借助C.K.普拉哈拉德的金字塔底層理論，分析了寶潔公司如何開拓中國“金字塔底層”市場并使其成為目標客戶后，發現金字塔底端的市場在現代市場下會變成一個新型的市場。為了深刻理解寶潔公司為達成未來目標市場所采取的各種策略，文章全面剖析了“海飛絲”是如何成功打開龐大貧困人口的中國市場。

C.K.普拉哈拉德金字塔底層理論寶潔公司戰略目標市場

一、引言

隨著全球化的推進，各公司都在努力通過國際業務拓展國外市場。當今國際貿易中最有爭議的一個部分就是把產品賣給世界市場中的貧困國家，特別是中國和印度等亞洲的發展中國家。有鑒于此，“核心競爭力”概念提出者、著名管理思想家和商業大師C.K.普拉哈拉德專門指出“與其針對那些最富裕的經濟體，還不如銷售給新興市場的貧困國家……在亞洲的發展中國家里有很多這樣的新興市場——貧困國家。大量企業正在世界上貧窮的人群中建立新興市場，并從中獲利。與此同時，這些企業也在協助社會消除貧困與人類的苦難。”

C.K.普拉哈拉德的這一理論具有重要的理論價值和現實作用。為此，筆者選擇寶潔公司（P&G）為案例來探討其在中國如何收獲到“金字塔底層”的目標客戶。寶潔有一個廣為人知的產品——“海飛絲”，它已經成為中國最暢銷的洗發水。事實上，寶潔公司為了在中國獲得目標市場，充分借鑒普拉哈拉德的“金字塔底層”理論，使用了一系列良好的進入策略和經營策略，進而獲得了驚人的成功。

二、C.K.普拉哈拉德的“金字塔底層”理論

據聯合國統計資料，經濟金字塔的底部是由40億每天生活費用不到2美元的人群組成。50多年來，世界銀行、各捐助國、各援助機構、各國政府以及最近興起的民間社會組織都為之付出了最大努力，但仍然無法消除這個“令人沮喪”的貧困。

然而，普拉哈拉德卻認為這40億貧困人口可以成為下一輪全球貿易和經濟繁榮的引擎。這一點也正是他的創新之源：“如果有大型公司和民間社會組織以及地方政府的共同努力，‘在金字塔底層的財富’能夠服務于金字塔底層的消費者……金字塔底部的市場發展，也將創造數以萬計的新的草根階層企業家。”從金字塔的框架底部圖，可以清楚地看到，普拉哈拉德的新思路作為一個應對經濟發展和社會轉型的C型創造性解決方案，是如何解決貧困問題的（Picture1）。

普拉哈拉德長期認為“金字塔底部存在著‘商業史最大的潛在市場機遇……針對金字塔底部所提出的策略，將是現代企業在擴展國際市場業務時必要的手段。這些策略將創造就業機會以及提高貧困人口的收入，幫助減緩甚至扭轉正在不斷擴大的貧富差距。”然而，一些跨國公司卻不愿進入金字塔底部的市場。因為擴展貧困人口的市場并不容易。金字塔底部市場的消費者通常缺乏常規的現金流，沒有機會獲得信貸，而且大多生活在農村或城市貧民窟，這些都使傳統的廣告和銷售手段實施起來尤為困難。因此，只有采用明顯不同的方法，才是有效地接觸到這部分群體的策略。通過研究寶潔公司的組織結構，筆者發現寶潔已經找到了自己的戰略，收獲了在中國底層市場的目標客戶。

Picture 1　Bottom of the frame of Pyramid Source： Prahalad， C. K.， and Hart， Stuart， 2002. The Fortune at theBottom of the Pyramid， Strategy+ Business， Issue 26， 2002.

三、寶潔公司的組織結構

寶潔公司的組織結構由全球業務單位、市場開發組織、全球商務服務和公司職能四大支柱組成（Picture2）。而這四大支柱之間存在著不可分割的相互依存相互促進的內在關系，并以此為基礎形成了龐大的全球各類市場開發的職能。

四、寶潔公司進入中國市場的模式

寶潔公司為了成功進入中國市場，主要采用了出口、許可和外商直接投資等模式。

（一）出口

寶潔公司首先采取了出口到中國市場的方式。這種模式可以避免由于在東道國建立工業設施所帶來的巨大成本，還可以幫助寶潔實現規模經濟和區位經濟，因為寶潔公司可以生產大量的產品來降低單位成本。然而，這種依靠出口的進入模式也有弊端。如高運輸成本、出口中存在的關稅壁壘都影響盈利。

Picture 2 　Organization Structure of P&G（Source： P&G.com）

（二）許可

在“出口”基礎上，寶潔公司發現，許可證是其進入中國市場的一個明智選擇。該模式既可降低產品開發和開拓外國市場的成本和風險，也可較容易地進入一個有著貿易壁壘或對進口貨物征收高關稅的外國市場。然而，許可證不允許一個公司控制它在外國的生產、營銷和戰略。因此，寶潔在東道國實施全球化項目仍然很困難。

（三）外商直接投資

外商直接投資是進入中國市場的最后方式和最佳模式選擇。與出口相比，它將節省大量的運輸成本。寶潔公司的產品價格和生產成本將因此而降低。直接投資還可以避免中國對重要貨物所征收的關稅壁壘，由之獲得新的競爭優勢。寶潔公司還能夠控制子公司，使其能正確地實施全球戰略。此外，寶潔公司也將在中國獲得特定的區位優勢。

五、中國的經濟金字塔

從基于美元購買力平價法的中國經濟金字塔（Picture3），我們可清楚地看到中國經濟的狀況。它存在著三個顯著不同的層次：在中國經濟金字塔頂端的第一梯隊是最富裕的人群，是一個由中國高收入人群組成的大都市團體，只約占中國總人口的1%；在金字塔中間的第二、三梯隊是中國的中產階級，這一群體是跨國公司在過去所采取新興市場戰略的目標人群，約占總人口的33%；在金字塔低端的低收入人口約占總人口的66%。然而，這個“66%”已經成為了中國的新興市場。由此可以發現，在中國的“金字塔底部”中的確有一個巨大的潛在市場，這個巨大市場正是寶潔公司在中國要進入的目標市場，這個大潛在市場的“新機會”更是鼓勵寶潔進入中國市場的因素之一。為了獲得中國“金字塔底部”的巨大潛在市場，寶潔進行了大量的開創性工作。

Picture 3　Pyramid of China's Economy （based on the purchasing power parity of the dollar）Source： U.N. World Development Reports

六、目標市場與產品定位分析

（一）海飛絲的目標市場

海飛絲的目標市場是中國“金字塔底部”的巨大潛在市場。這個市場中約擁有8.58億人口，海飛絲還將從這個新興市場獲得巨大利益。這一好機會能持續鼓勵海飛絲去接觸貧困人口并改善他們的生活質量。

（二）海飛絲的產品定位

海飛絲的定位是：防止頭屑和去除頭屑的洗發水。當人們提起海飛絲這個品牌時，抗屑和去屑這兩點作為品牌價值就突顯出來了。

（三）市場營銷組合

1.產品。針對不同的消費者，海飛絲有許多不同的洗發水，功效包括修復損傷性發質，光滑發質，去屑等。另一方面，洗發水的容量也不同，從一次性小包裝到200ml，400ml和750ml，給了消費者一個良好的采購范圍。

2.價格。為滿足不同的購買力，海飛絲的價格取決于洗發水的容量，價格跨度大，從2毛（一次性）到35元（750ml）。這種靈活定價給了低消費人群選擇的巨大空間。

3.位置。位置是指可購買到產品的地方。亦即分銷渠道。中國消費者可以在超市、大賣場、7-11便利店等實體店，也可以在網絡商店購買到海飛絲洗發水。

4.推廣。進入中國市場以來，海飛絲一直在做廣告。消費者可以通過電視、報紙和互聯網等看到廣告。

（四）市場占有率

業務數據顯示海飛絲在上海的銷量正在銳減，市場份額從2006到2007年下降了一個百分點，降到21%。到2008年底降到19.7%。但是，較之于同類跨國公司，海飛絲在中國仍然具有明顯的競爭優勢。

（五）制造工廠和銷售點

自從寶潔將第一個公司于1988年落戶廣州以來，寶潔至今在中國建立了以沿海地區為主的遍布全國的眾多分支機構。這一布局方式使得寶潔很容易地拓展中國各地的市場。當然，為了獲得更多利潤，寶潔公司應該在未來幾年重點開發中國西北部的潛在市場。

（六）海飛絲在中國的SWOT分析

Strengths（優勢）。產品適應戰略是競爭優勢；海飛絲是專門為中國人創造的，因為中國人都有頭屑問題；企業價值觀高度統一；在寶潔（中國）公司中，核心企業價值觀是領導才能、主人翁精神、誠實正直、積極求勝和信任。這些價值觀吸引更多的人才加入中國寶潔公司。作為寶潔產品的一款產品，海飛絲藉此被視為高價值品牌。

Weaknesses（劣勢）。物流系統薄弱，商業的發展使其物流系統在目前暴露出很多問題。很多時候由于中國的物流晚點，寶潔的原計劃被打破。

Opportunities（機會）。中國消費者的生活水平提高，趨向個性化、創新性、經濟實惠且效果良好的產品；在紙巾用品市場，公眾的戶外健康意識快速增長；互聯網的日益普及，使信息渠道和通信渠道有所增加；物流中心地理位置優越。

Threats（威脅）。市場上有太多種類的洗發水。如飄柔、潘婷、力士、草本精華、清揚等。這一國際化競爭形勢迫使寶潔公司加大創新度。

七、海飛絲進入中國市場的策略

（一）產品適應戰略

海飛絲是寶潔公司的洗發水品牌之一，它具有去屑的功能。其從1991年進入中國市場后深受歡迎。在1990年代，還沒有洗發水能去除普遍存在于中國人（包括金字塔底部的消費者）的頭屑問題。寶潔公司為此推出了以去屑著稱的海飛絲。3年間，海飛絲因解決了頭屑問題而成為中國最暢銷的品牌洗發水。

（二）包裝設計策略

在進入中國市場前，寶潔公司為海飛絲設計了很多瓶子的包裝樣式，在29個顏色的瓶子包裝中篩選出最佳包裝，并決定用淺藍色作為海飛絲瓶子的主要顏色。然后，5000萬瓶海飛絲就出現在了中國市場。但是，這5000萬瓶洗發水在銷售一周后就改頭換面，由深藍色的顏色瓶取而代之。也就是說，所有海飛絲瓶子的顏色都由淺藍色改為深藍色。寶潔公司因改變包裝損失了2000萬人民幣（約1000萬馬幣）。為什么寶潔突然改變了海飛絲瓶子的顏色呢？這是因為服務人員收到的反饋中，有用戶反映在使用海飛絲后會有點癢。此反饋受到了寶潔總部的高度關注。通過大量研究，寶潔公司發現其產品不存在任何問題。這意味著，感覺癢是一種心理行為，這是由于包裝瓶的淺藍色所影響的。此后，寶潔決定召回淺藍色包裝的海飛絲，并把顏色該為深藍色。由于“深藍色”能使中國市場的消費者感到舒適，這種設計一直使用到現在。

（三）技術創新戰略

為了創造更好的產品來造福消費者，海飛絲在中國建立了創新中心。這一技術創新策略可以提高位于金字塔底部的消費者的生活水平。

（四）本土化戰略

寶潔公司在中國建立了自己的工廠，產品的原材料也大都在中國購買，降低了制造和物流成本。而且因為雇傭了包括創新和管理人員在內的非常了解市場和消費者的大量中國職工，這就有助于公司更好地進行戰略規劃。于是，寶潔公司諸多成本的節省更有利于消費者，特別是低收入家庭。

（五）企業聲譽戰略

自從寶潔公司進入中國市場后，就致力建立起良好的企業聲譽。寶潔與消費者、供應商、政府和學校都保持著良好的關系。與所有這些利益相關者的交流，使它獲得了良好的企業形象，那么它的產品也自然獲得良好形象。這就夯實了海飛絲進入中國市場的基礎。

八、海飛絲的經營策略

（一）簡單的包裝策略

產品包裝需要大量的材料。為了節省材料，寶潔包裝的技術專家組成一個工作網絡來分享創意，同時尋找更好的解決方案。海飛絲是從這一戰略中受益的一個品牌。此后通過制造簡單的包裝，海飛絲降低了包裝成本，產品以更便宜的價格提供給消費者，讓貧困人群在內的消費者最終成為受益者。

（二）小包化策略

海飛絲生產了小包裝的產品。這一設計主要針對貧困人口和低收入家庭。其實這是一個雙贏的策略。雖然小包裝產品的數量很少，但海飛絲從中獲利更多。另一方面，貧困人口和低收入家庭也能經常消費得起。

（三）節能工廠

海飛絲在中國建造了很多節能工廠，尤其注重減少污染，確保所有污染物都在公司的控制和監控下。還注重節約用電用水，以實現成本領先。

（四）人才培養策略

海飛絲確保每一位員工都能理解日常業務活動中的產品和環境質量，并對這兩者負責。針對個人和團隊領導關于提高產品質量和環境質量所做出的努力，公司會大力獎勵。還鼓勵員工對于工作以外的產品和環境質量做出承諾。

九、結　論

通過對寶潔進入中國市場成功獲得“金字塔底層”目標市場的研究，可以清楚地發現中國“金字塔底層”目標市場的潛力和優勢。眾所周知，中國在世界經濟中扮演著越來越重要的角色，特別是在全球經濟危機之后，中國已成為推動世界經濟增長的最大新興市場。與此同時，國際貿易是推動世界經濟發展的核心動力，既給全世界帶來了源源不斷的新機遇，又拉動越來越多的發展中國家從經濟衰退中復蘇。在此進程中，無論是在中國，還是在全球，從經濟金字塔的底部都可以開發出一個巨大的潛在市場，這也是且必將是世界經濟的未來。目前，處于全球經濟金字塔底部約有40億人口，越來越多的跨國公司已經在“金字塔底部”開拓新市場和創造著利潤。縱觀寶潔公司的“海飛絲”案例，已經表明“金字塔底層”可以構成一個實際可行的經濟市場，這對于我們的現在和未來必然具有極大的啟示意義。因此在很大程度上講，“普拉哈拉德金字塔底層理論”有可能將會改變世界經濟的發展。有基于此，拙文的“普拉哈拉德金字塔底層理論”研究對于該領域的探索和創新無疑提供了一種有益的透視方法。

【責任編輯：曾興】

［1］［美］加里.哈梅爾，（美）C.K.普拉哈拉德.競爭大未來［M］.北京：昆侖出版社，1998.

［2］［美］C.K.普拉哈拉德.企業成功定律［M］.北京：中國人民大學出版社，2009.

［3］［美］C.K.普拉哈拉德.窮人的商機［M］.北京：中國人民大學出版社，2010.

［4］［美］C.K.普拉哈拉德.金字塔底層的財富：為窮人服務的創新性商業模式［M］.北京：人民郵電出版社，2015.

［5］湯向東.寶潔公司在中國的環境分析［J］.經濟研究導刊，2012（7）.

［6］寶潔公司網站，http：//news.pg.com/pg_views.

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1008-8784（2016）03-127-5

2016-03-23

李佳南（1987—），女，四川德陽人，碩士，四川建筑職業技術學院經濟管理系助教，研究方向：工商管理。