從組織記憶到組織遺忘：基于“拋棄政策”的戰略變革研究——以長春一汽發展歷程為案例

邱國棟，董姝妍， 2

(1.東北財經大學，遼寧　大連　116025； 2.大連工業大學，遼寧　大連　116034)

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從組織記憶到組織遺忘：基于“拋棄政策”的戰略變革研究
——以長春一汽發展歷程為案例

邱國棟1，董姝妍1， 2

(1.東北財經大學，遼寧大連116025； 2.大連工業大學，遼寧大連116034)

以“創新發展”為理念的戰略變革是“超強競爭”時代中國企業發展的必然選擇，是國家和企業共同關心的一個重大問題。本文基于“拋棄政策”視角，聚焦組織內生性戰略變革問題，采用了單案例(長春一汽)扎根分析方法，以探索組織記憶與組織遺忘互動的組織學習過程。提出了基于“拋棄政策”的戰略變革過程模型，是在企業家精神這一內生性動力引導下，經由精神、制度和經營三層面的“有計劃地拋棄的創新戰略變革系統”實現的。在此基礎上，通過對戰略變革過程學派和內容學派的理論整合，探索以創新發展為核心的戰略持續變革的內生性機理為目的，建立了“企業家精神+拋棄政策+組織學習”有機整合的理論框架。

拋棄政策；戰略變革；組織記憶；組織遺忘；長春一汽

一、引言

Teece(1997)認為“一個企業以前的投資和它的制度會制約它未來的行為(路徑依賴)”。我國汽車產業的發展正是路徑依賴的典型模式，即其經歷了一個較長時期的“以市場換技術”的發展路徑。從表1能看出：我國汽車企業的發明專利比重非常小，科技創新缺乏普遍性和持續性。本研究堅持一個基本的邏輯，即企業的創新發展，實際上是通過戰略變革來實現的，因為戰略變革實質是積極創新的主導邏輯。因此，缺乏自主知識產權的技術和產品、缺乏自主品牌等的根本原因，是汽車企業缺乏“主動創新”這一戰略邏輯，其導向不利于對適時創新和持續性技術創新的支持。針對這一狀況，“十三五”規劃(“建議”)提出“堅持創新發展”的方針，并強調通過“激發企業家精神”和“構建發展新體制機制”來“形成一批有國際競爭力的創新型領軍企業”，因而既指出了國家層面的發展方針與目標，同時也為研究領域指出了企業如何創新發展與戰略如何變革的新課題。德魯克[1]指出“企業目標就是創造顧客”，企業基本功能“營銷和創新”，又指出“企業是增長、擴展和變革的一種特殊社會器官”。依此理論觀點，在企業層面，持續而有效的戰略變革是創新發展的必要與充分的實現條件。

表1　國內主要合資汽車企業專利數據統計分析

數據來源：中國專利數據庫(2015年檢索)。

如何通過戰略變革實現創新發展，如何克服創新發展中的路徑依賴，從而使得變異機制強勢，成為創新戰略變革研究的焦點。德魯克認為創新發展要求企業的信念是“不創新就死亡”，當企業面臨快速變化的環境時，不只是及時改變戰略以適應變化，而且主動以技術創新或戰略創新發展自己。主動創新的特點是有計劃地自我拋棄，且使得創新活動進入一個持續性與動態性的常態。按照這種要求，中國企業普遍還未進入創新常態：當面臨快速變化的環境時，有些企業能夠及時改變自己的戰略以適應變化；而另一些企業不能適時戰略變革或不能正確戰略變革而導致企業走向失敗。因此，針對主動性創新發展及持續性戰略變革問題，揭示其組織系統內生動力，以指導企業如何正確實現“遺傳—變異—選擇”過程，急需科學研究的突破。

歸納國內已有研究，針對主動性創新發展及其持續性戰略變革問題研究少見，從戰略變革的組織內生動力視角的研究也少見。國內學者對戰略變革的研究，主要集中在三個研究視角：一是戰略變革內容視角，二是基于戰略變革過程視角，三是基于組織即興能力視角。即使后兩個視角，也并非進入組織探究戰略變革過程和組織即興的系統動力，而是以戰略變革的前提假設或度量評價研究等為主。斯科特(W.R.Scott)等對組織理論的研究*W·理查德·斯科特、杰拉爾德·F·戴維斯在《組織理論：理性、自然與開放系統的視角》(北京：中國人民大學出版社，2011年)一書中提出了三個視角的組織定義，即理性系統視角(第27頁)、自然系統視角(第28頁)、開放系統視角的組織(第29頁)。，特別提出了一個系統的研究視角。從這個視角進入組織體內，宜于發現企業戰略變革的內在動因。依據斯科特的系統研究視角，我們容易發現“遺傳強勢”現象，即在一個組織體內，遺傳機制在與變異機制博弈中處于強勢，進而導致企業戰略或主導邏輯“長期一貫制”，以致于創新發展的動態能力喪失。

針對避免組織中的“遺傳強勢”現象，彼得·德魯克在《管理：任務、責任和實踐》中的觀點更為明確，他指出適應“快速變化時代”的企業應該是一種“創新型組織”，這種組織會將創新精神制度化并傳導到經營領域，從而實施“有計劃地、系統地淘汰過時的、衰退的、舊的東西”的“創新戰略”。同時因為“創新是管理層的態度和實踐活動”，所以管理者的首要任務是“將不切實際的、不成熟的、荒唐的想法轉化為具體的創新項目”。因此，需要管理者“在整個企業中營造一種學習氛圍，讓整個企業不斷地學習”來促進創新戰略的變革與實現。簡言之，企業應該“有計劃地拋棄過去”，并在管理者帶動下通過整個組織的學習來實現創新戰略變革。綜上，本文基于“拋棄政策”的研究視角，對從組織記憶到組織遺忘進行系統思考，從而進入組織以探索創新戰略變革的內生性動因。

二、研究背景

1.戰略變革：指出創新戰略變革內生動力的研究方向。對企業戰略變革的已有研究文獻梳理與分析，可以歸納為動因、阻力、過程等研究主題。在“動因”方面研究了“變異-選擇-維持-競爭”的微觀演化機制驅動變革[2]，“經營期望落差對管理者的戰略變革行為起到顯著影響[3]”，“組織學習能力對戰略變革的作用路徑[4]”，以及“對戰略變革內在動因研究不全面，未考慮文化因素[5]”等觀點；在“阻力”方面提出了“企業家關于戰略變革的認知惰性，最終對企業戰略變革帶來剛性約束[6]”，“管理認知集中性阻礙戰略變革[7]”等觀點；在“系統思考”方面提出了“發展困境下的戰略變革并非順理成章，決策機制是困境下戰略變革實施的重要制約機制[8]”，“情境架構所具有的動態變化性特征則影響企業戰略變革決策過程出現‘進階式’特征[9]”等觀點；在“過程”方面提出了“變革是一個包括變革決策者和所有組織成員的多階段和挑戰性學習過程[10]”等觀點。通過歸納，可以看出“變異-選擇-維持-競爭”的微觀演化機制驅動變革和組織學習對戰略變革的作用等研究文獻，指出了創新戰略變革的組織系統內生動力的研究方向。本文將在前人研究基礎上，試圖進入組織體內部，以典型汽車企業為例分析創新戰略變革互動過程，從而挖掘出創新戰略及其變革的內生性動因。

2.拋棄政策：從熊彼特到德魯克的創新內涵演變。熊彼特提出“創造性破壞”的創新理論，但是卻缺乏對企業內部的創新精神與創新機制的分析。德魯克指出，“任何企業在任何時候都需要一個系統的拋棄政策，……，并且在一個企業正值一帆風順的時候進行這些工作”*見《杜拉克管理思想全書(Drucker’s Thoughts of Management)》，蘇偉倫編譯，北京：九州島出版社，2001年，第73-74頁。“Drucker”，也有被譯成“德魯克”，在這本書中譯成“杜拉克”。。這既是一種“有計劃地拋棄過去”的系統，實際上也是企業的創新管理系統。首先，創新是一種態度(精神層面)和實踐活動(制度和經營層面)，最重要的是“創新是管理層的態度(企業家精神)和實踐活動(管理者行為)”。其次，它通過管理者“系統地找到可以讓成功的創新活動獲得回報的領域”，從而確定創新戰略。再次，創新型組織會將企業家精神制度化(企業文化)，并且會創造出一種創新習慣(群體行為)。最后，創新實現了一種“以市場為中心”的價值提供。由此可見，與熊彼特相比，德魯克創新思想強調了創新的系統性、動態性和持續性(基于創新的時間性與周期性，見表2)。從熊彼特到德魯克的創新內涵演變看，企業創新的時間性與周期性問題，提示我們針對一個企業持續創新發展問題，需要系統思考的分析方法；同時也提示我們需要從時間性與周期性來考慮創新戰略變革問題；更進一步提示我們，對于創新戰略變革的時間性與周期性，起主要作用的是一個組織的內因。

表2　從熊彼特到德魯克的創新內涵演變

3.組織記憶與組織遺忘的比較分析。國內外已有研究表明，組織記憶和組織遺忘是實現戰略變革的必要條件。組織只有主動遺忘，即通過它們之間的互動與博弈的組織學習過程，才能推進和實現創新戰略變革。基于對文獻的比較研究(見表3)發現：組織記憶是一連串學習，雖能促進戰略變革，但也可能成為戰略變革的阻礙；組織遺忘給組織帶來新的學習，是戰略變革的加速器。但是綜觀現有研究，卻缺乏對兩者互動博弈的組織學習過程研究，更缺乏這一互動博弈如何促進戰略變革的研究。

表3　組織記憶與組織遺忘比較

三、理論分析框架

在現有研究的基礎上，提出“拋棄政策”視角下從組織記憶到組織遺忘的系統思考框架，以探索創新戰略變革的內生性動因。

1.內涵與相關分析。為建立一個有利于案例分析的框架，本文認為創新戰略變革的結果，是“以市場為中心”的“價值提供”[1]。理論上，“價值提供”來自三個方面的創新，即技術創新、制度創新和經營創新，其構成企業創新戰略的基本內容框架。本文選擇創新戰略持續變革為結果變量，以探索其形成的組織內部動因。本文假設這一創新戰略持續變革過程是一個不斷變異與選擇的過程，并通過案例分析進行驗證。已有理論觀點為本文研究提供了有益的啟示和借鑒，但是對于“變異-選擇”過程的實現至今研究不足，而本文將嘗試探討在“拋棄政策”下創新戰略變革的“變異-選擇”過程。組織記憶與組織遺忘是針對那些存儲于組織內部、用于當前決策的信息，而組織遺傳機制與變異機制*生物學領域的概念，即親代把生物信息傳給子代，但親代與子代之間有一致也有差異。同樣，從生態角度看管理領域的一個組織體，也存在這一規律。的博弈也作用于組織信息記憶與遺忘。組織體中遺傳與變異，強調代際之間分布，而組織記憶與組織遺忘不僅指代際之間，也可以是一代內部隨時間不同的分布(見表4)。因此在一代內的戰略變革過程中需要對“管理者和員工的態度與行為”進行“有計劃的拋棄”，而這一過程又需要創新信仰等初始因素作用和在學習氛圍等條件下來實現。

表4　相關觀點與概念界定的分析框架

2.變量關系的分析框架。基于以上研究評述，本文認為創新戰略變革決定于組織記憶與組織遺忘互動與博弈的結果，而在變異取得強勢的過程中，“拋棄政策”作用的實質是一個組織突破路徑依賴的主導邏輯*本文認為主導邏輯是管理者從經驗中提煉出的一套業務理念和管理知識，是存在于管理者頭腦中的強勢邏輯，在戰略決策中起主導作用。它可能是自我強化的邏輯，也可能是自我超越的邏輯。，進而有計劃地拋棄過去，即積極而理性地從組織記憶到組織遺忘。在這種情境下，創新戰略的持續變革是一個以“拋棄政策”為主導力量的創新演進過程。任何組織形態都由三個基本層面構成，或一種精神傳導也必然要經過不同層面，因此這一演進過程中的組織記憶與組織遺忘的互動博弈，具體表現在企業內部的精神、制度和經營層面上。依據學習型組織理論可推論，在組織學習氛圍強和組織學習氛圍弱的兩種狀態中，創新與變革的積極性與有效性是不同的，因此組織學習對“拋棄政策”作用于創新戰略持續變革起調節作用(如圖1所示)。接近前因變量一端，其作用是有利于改變概念與思維；接近結果變量一端，其作用是有利于理性選擇。由于任何類型企業的創新產品最終都必須面向市場、滿足用戶的需求[17]，所以考量結果變量的績效指標性質反映“以市場為中心”的價值提供，本文以技術、制度、經營創新的價值提供為基本思考框架。技術創新績效指標應是“專利”和滿足用戶需求的“自主品牌”兩類，而制度創新是實現技術創新的基礎，制度是對企業內管理者和員工的激勵，所以制度創新績效指標應該包括管理層戰略洞察力和創新士氣兩個方面。最后通過經營創新(即創新戰略導向)的持續變革來實現。

圖1　變量關系分析框架

四、研究設計

堅持“認識→實踐→再認識”的哲學路徑，是基于對特殊性管理實踐的認識與發現來進行理論提升的研究過程。但正確的認識，關系到再認識的正確性，因而對實踐案例研究的設計，其科學性與規范性關系到理論構建的正確性。

1.案例選擇

由于單案例研究適于研究有代表性的、典型的案例，因此對于研究中國特定情境中的創新戰略變革，應用單案例研究方法則是可行的。本文所選研究樣本，主要遵循兩個標準，一是“數一數二”(杰克·韋爾奇原則)，二是“極端情境”(Pettigrew原則)，從而有利于本文的問題研究與理論構建。因此，本文選擇了作為中國汽車工業“長子”的長春一汽(中國第一汽車集團公司*“長春一汽”，即中國第一汽車集團公司(母公司法人企業)，不包括“一汽大眾”等非同一法人的關聯企業。)，它“見證”著中國汽車工業的發展，同時它更是中國汽車產業創新發展的“貢獻者”。長春一汽的“基于拋棄政策的自主創新系統”不斷推動其創新戰略升級演變，符合上述兩個標準，所以作為案例對于研究“創新戰略變革”問題，具有非同尋常的啟發性。

2.研究方法

現有研究中對基于“拋棄政策”的創新戰略變革的研究缺乏系統思考，因而有待于進一步研究發現，以構建理論。對于這一新問題的研究發現，需要采用扎根理論的方法，因為扎根理論的目標不是描述和驗證，而是形成新的概念和理論。另外，徐淑英認為“情境是影響研究的一個制度環境”，而“一個特殊的管理實踐是源于情境的問題”[18]。本文采用單案例研究，是研究一個特殊的管理實踐，所以需要對特定情境進行扎根分析。

3.分期編碼

本文研究目的是發現一個企業創新戰略變革的內生動因，這類問題往往具有傳統性、長期性和隱性等特征，因此需要按時間順序追溯相互關聯的各種事件，進而析出組織記憶與組織遺忘之間(或組織遺傳與組織變異之間)博弈過程的演進階段與演變機制。所以采用對單案例分階段，對不同時期進行扎根分析的方法也是必要的。因此本文將嚴格遵循扎根理論的三級編碼過程，通過對所選擇案例樣本進行分階段的扎根分析，以挖掘出企業創新戰略變革的組織系統內在動因和關系機理。本文研究的目的是試圖揭示戰略變革的內在原因，而該種原因可能導致一次性戰略變革，也可能導致長期性與連續性(適時)戰略變革。通過調查發現，長春一汽六十多年發展歷程經歷了“大而全”的生產導向、“以用戶為中心”的市場導向、“干自主”的企業家導向三個不同創新戰略導向*戰略導向是企業的戰略方向和導向性原則，指導企業產生與市場相聯系的適當行為，并潛在地決定企業生產計劃、行為的類型和范圍(龐長偉等，2011)，主要包括生產、市場和企業家導向等。的變革階段。

4.數據獲取

前期文獻研究獲得指引性方向，中期是訪談和大量二手資料并重的探尋，后期通過訪談進行驗證。為提高研究的建構效度，遵循Yin的三大原則，即使用多種證據來源，建立案例研究數據庫，組成一系列證據鏈。在三次訪談過程*資料的獲取經歷：首次訪談(2012年5月)和第二次訪談(2013年8月)，分別選擇多位來自中高層的經理人員。采用半結構化形式，訪談提綱題目的設計采用“漏斗型”題目。第三次訪談(2015年8月)，通過“戰略變革過程”的框架設計訪談題目，并采用半結構化方式訪談。每次訪談遵循了24小時內整理資料的原則，以確保對資料的準確記錄和理解。中，從“資料三角形、研究者三角形、數據庫、證據鏈”四個方面來滿足三大原則。(1)根據“資料三角”原則，堅持多種證據來源*羅伯特·K·殷在《案例研究：設計與方法(第3版)》(重慶：重慶大學出版社，2004年)一書中，指出“不同證據來源(資料三角形)；不同的評估員(研究者三角形)”。，從而做到一手和二手資料的相互驗證以及同一結論的平行交叉驗證。(2)應用不同的評估員來構筑“研究者三角形”，由研究團隊、企業人員、企業顧客等構成。(3)建立案例研究數據庫。研究中通過應用案例研究記錄(訪談資料、觀察資料、圖表材料等)和文獻等內容，來建立研究數據庫。(4)嚴格堅持“不能先入為主”和“兩人以上編碼”的原則，在此基礎上得到與建構數據之間的“證據鏈”。

五、“一汽”扎根分析：基于編碼技術的范疇提煉

根據文獻研究得到啟示，本文將調查研究的焦點聚焦在“從組織記憶到組織遺忘的互動”促進企業創新戰略變革的過程和機理研究上。

1.一級編碼：開放式編碼

本文對收集的數據資料全部重新打亂，再按照本文研究的需要進行初始概念的提煉，從而根據樣本數據所顯示出來的共性特征來歸納不同的初始范疇。因為研究的樣本數據是按時間順序排列的，所以按時間順序總結出三個階段的3726條原始語句(其中1953-1977年470條，1978-2001年1202條，2002-2015年2054條)。因為初始概念的層次相對較低、龐雜而數量非常大、且存在一定程度的交叉，由此需要進一步的提煉；因此文中進行范疇化時，選擇出現頻率在2次以上的初始概念。基本操作步驟：首先對三個階段的原始資料定義現象，即用ai、bi、ci來指代原始語句，并將原始語句進行初步提煉以定義現象；其次對定義現象進行進一步提煉為概念，用Ai、Bi、Ci標識；再次對概念進行范疇化，用AAi、BBi、CCi標識；其中范疇和概念的名稱取自資料本身、文獻或者自創。最終，得到了開放式編碼的詳細內容，并在此基礎上再精編提煉，如表5所述。

表5　開放式編碼及初始范疇提煉

①閆明杰在《自主品牌戰略與企業國際競爭力的耦合研究》文中，談到“自主品牌是指由企業自主開發，擁有自主知識產權的品牌”。

②Ansoff 在Critique of Henry Mintzberg's The Design School: Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management 一文中，指出“戰略洞察力是敏銳捕捉環境變化，時時調整戰略以適應環境的能力”。

③胡賽全等在《企業創新文化、戰略能力對創業導向的影響研究》文中，談到“創新文化是一個組織對待創新的意愿和開放程度，是組織文化在創新方面的體現”。

2.二級編碼：主軸式編碼

二級編碼為主軸式編碼，即在一級編碼發掘的初始范疇間建立聯系，以深入探尋初始范疇之間的內在邏輯關系，進而提煉出若干主范疇，在此基礎上再精煉，如表6所述。

3.三級編碼：選擇性編碼

根據研究需要，長春一汽的一級和二級編碼是分三個階段來進行的，因此是分時期編碼，從編碼可以看出，其具有差異性；同時也顯示出，三個時期具有一致性和連續性(如表7所述)，因此可以形成三級編碼。而三級編碼是選擇性編碼，即在二級編碼過程中所呈現出的主范疇之間的邏輯關系進行進一步的提煉和歸納，通過“建構性解釋”來理順各主范疇之間邏輯關系，描述案例研究所呈現出的整體框架以形成基本的理論框架；因此三級編碼是在一級、二級分期編碼基礎上的合攏，見表8。

4.扎根分析結論：變革過程與機理解析

根據三級編碼分析發現，長春一汽確實存在“生產-市場-企業家”導向的創新戰略變革演進路徑。可以看出，三個階段中管理者主導邏輯也歷經了“出汽車”、“以用戶為中心”、“干自主”的三種認知。長春一汽能夠不斷破除前一階段主導邏輯的“禁錮”，主要是由于企業家精神驅動下的“有計劃拋棄的自主創新系統”使然(見表9)。因此雖然三個階段的戰略導向表象不同，但實質上都是在“企業家精神”推動下的創新戰略變革。

表6　主軸式編碼及主范疇提煉

表7　分時期編碼分析的規律性

表8　選擇性編碼及范疇機理提煉

表9　長春一汽創新戰略變革演化路徑

長春一汽案例研究，析出了一致性的結論，即每個歷程都經歷了這樣一個過程：企業在環境誘因作用下，經過“企業家精神”推動，進行戰略管理者態度轉變(組織遺忘作用)和企業能力審視(提取組織記憶)，從而確定創新戰略變革定位；然后通過企業文化、結構和制度變革(組織遺忘作用)進行變革實施，最后提供“以市場為中心的價值(獲取和存儲組織記憶)”，其過程如圖2所示。

圖2　基于“拋棄政策”的創新戰略變革過程

基于“拋棄政策”的長春一汽創新戰略變革過程，其實質是在外部環境誘因作用下，企業家精神成為導致組織變異超越組織遺傳的源動力，組織學習機制因其能夠促使組織記憶與組織遺忘積極而理性互動而對實施與實現創新戰略變革起調節作用。由此會形成“企業家精神與基于學習的進取精神→(拋棄政策←→組織學習)→創新戰略持續變革”這種“有計劃拋棄的自主創新系統”。因此，企業家精神這一根性動因，會打破原有落后的主導邏輯，啟動新一輪的創新過程(創新戰略變革過程)。這正是德魯克提出的基于“拋棄政策”的創新管理系統，這一系統強調了創新的系統性、動態性和持續性。

組織記憶與組織遺忘的互動博弈。從組織記憶到組織遺忘的積極而理性的轉變，是實現長春一汽持續創新戰略變革的內在機理。創新戰略變革是從分析、定位、實施到反饋的完整過程，長春一汽通過兩次的“組織記憶與組織遺忘互動博弈”來推動。第一次互動博弈結果：戰略變革導向定位。長春一汽戰略管理層，通過組織遺忘措施來轉變其變革態度，具體措施包括政策學習會議、領導培訓與考察、行業研討會、高層交流形式。同時通過動態組織記憶的“職能會議、項目會議”形式的提取措施，實現企業能力識別。通過組織遺忘與組織記憶的互動博弈，并結合外部環境主導因素，得到創新戰略變革導向定位。第二次互動博弈結果：以市場為中心的價值提供。長春一汽戰略管理者制定戰略變革定位后，企業員工群體在管理者帶領下，實現了群體變革態度和行為改變，進而通過動態組織記憶的獲取和存儲功能，進行了“靜態組織記憶系統”的更新。在組織遺忘和組織記憶的積極互動過程中，實現以市場為中心的價值提供。這些價值提供表現為技術創新(專利、自主品牌)、制度創新(戰略洞察力、創新士氣)和經營創新(創新戰略導向)。

兩階段的互動博弈，實現了企業的組織學習過程，獲得了“靜態組織記憶系統”的更新，最終推動組織進行不斷演進的“變異-選擇”過程。因此，組織學習推動了“拋棄政策-創新戰略變革”創新系統積極運行。這一創新系統的實現是通過精神、制度和經營三個層面實施的，從而實現由“態度指導行為，行為推動態度改變”的良性循環。因此可以說，通過不斷“從組織記憶到組織遺忘的動態循環”，使得“創新戰略變革能力”不斷提高，為下一次“戰略變革”提供成功實施的保障；而這其中“企業家精神”是源動力。

六、理論構建

文獻研究發現，戰略變革研究主要包含內容學派和過程學派：內容學派研究焦點在于變革戰略的前因后果與績效之間的相互關系，過程學派研究的重點在于變革執行過程中管理者的角色及所需的程序。由于兩派學者們研究出發點的不同，至今對戰略變革產生的原因及成功實施戰略變革的途徑仍無法得出明確的答案。

本文從企業組織系統內部尋找創新戰略變革的根性動因，并研究揭示其作用的理論邏輯，即如果一個組織具有持續堅持創新精神的剛性，就能夠導致組織系統內部變異機制在與遺傳機制博弈過程中處于強勢，這種情境使組織處于“拋棄政策”狀態——德魯克認為這是“創新的自覺狀態”[1]。因此，本文理論構建的基本觀點是：自覺創新產生自主創新。在這一動因構念及其作用邏輯的基礎上，進一步認為“企業家精神+拋棄政策+組織學習”有機整合，構成企業創新戰略變革系統的內核。這種有機整合形成創新戰略變革的“組織內生動力”，因而也是戰略變革理論的核心。

以“拋棄政策”強弱與“組織學習”強弱構成坐標系，以建立從組織記憶到組織遺忘的戰略變革演進的內生驅動分析模型(如圖3所示)，揭示通過“企業家精神”來不斷變異企業戰略的“主導邏輯”，進而推動創新系統不斷循環，最終推進創新戰略變革適時升級的規律性。

本文研究的理論構建目的是為企業實踐中推動創新戰略變革的內生動力及內生機理研究提供理論指導。同時，本研究認為在基于“拋棄政策”的創新戰略變革系統中，動力源是組織內部基于企業家精神的企業創新精神剛性。因此創建了以企業家精神、拋棄政策、組織學習為基本構成的系統模型：通過組織記憶和組織遺忘互動的組織學習過程，實現創新戰略持續變革，最終提高企業的組織學習能力。這一模型與現有理論相比，是研究創新戰略持續變革的內生性機理，建立“企業家精神+拋棄政策+組織學習”有機整合的理論框架。

根據扎根分析的結論，“企業家精神+拋棄政策+組織學習”有機整合推動創新戰略升級演變，其內在互動關系機理是“企業家精神與基于學習的進取精神→(拋棄政策←→組織學習)→創新戰略持續變革”。這一系統存在兩條線：一是沿著“企業家精神→拋棄政策”路徑，形成創新精神持續與剛性；二是“組織學習→拋棄政策”路徑，以保證拋棄的正確性，并也反過來進一步激發拋棄。因此，案例研究發現長春一汽通過“企業家精神-破除主導邏輯-拋棄政策-創新精神剛性”，使之達到德魯克所說的創新自覺性。沿兩條線的互動與不斷往復過程，推動了創新戰略變革的演進。

圖3　創新戰略變革演進的組織內生驅動分析模型

綜上所述，在基于拋棄政策的創新戰略變革系統中，關鍵“啟動點”是“具有創新內涵的企業家精神”，從而通過組織內部管理者態度的不斷改變，來破除舊的主導邏輯(使得組織變異強勢)，進而真正發動“借助組織學習的拋棄政策系統”，實現戰略變革升級演進。

七、研究結論與啟示

1.研究結論

通過本文的研究有三點發現：(1)揭示了以“企業家精神與基于學習的進取精神→(拋棄政策←→組織學習)→創新戰略持續變革”為內在互動關系機理的“有計劃拋棄的主動性創新發展系統”；(2)基于長春一汽案例分析，揭示出汽車企業“生產-市場-企業家”導向的創新戰略持續變革路徑；(3)以建構從組織記憶到組織遺忘的戰略持續變革演進的理論模型，揭示“企業家精神+拋棄政策+組織學習”整合與創新戰略持續變革的內生性機理。

2.研究啟示

“十三五”規劃(“建議”)指出：“創新是引領發展的第一動力”，必須“不斷推進理論創新、制度創新、科技創新、文化創新等各方面創新”，必須“強化企業創新主體地位和主導作用，形成一批有國際競爭力的創新型領軍企業”；為了實現這一發展目標，企業需要以創新發展為理念、創建有利于創新戰略變革的新機制。

(1)建立以企業家精神為動力的創新發展機制。企業要激發企業家精神，就必須將“企業家管理[19]植入自己的體系”。德魯克認為“企業家精神是一種行動，創新是展現企業家精神的特殊手段”；因此“必須采用一套政策，使整個組織都渴望創新，并培養重視企業家精神和創新的習慣[19]”。首先要制定一個系統的“拋棄政策”，以進行全面審查，將過時的東西拋棄并積極尋找新的東西加以利用；其次，企業要培養企業家精神，需要管理層將目光放到尋找機會上，并通過舉行管理會議、高層管理者與基層人員座談等方式來形成企業上下共建企業家愿景。所以企業只有通過“企業家管理”，才能激發以企業家精神為中心的創新動力機制。

(2)基于學習機制的組織記憶與組織遺忘博弈。在“以企業家精神為核心的拋棄政策”這一創新的內生動力驅動下，企業借助于促進組織記憶與組織遺忘博弈的組織學習機制，來推動創新戰略的持續變革。企業通過組織學習過程明確了創新戰略定位，下一步就是組織實施(組織遺忘)和反饋(組織記憶)。企業在實施創新戰略的首要步驟是“建立起整個企業的創新文化氛圍”，一汽歷來善于總結和運用以“學習、創新、抗爭、自強”為核心的具有進取精神的企業文化，從而創建一種上下協同發展的氛圍(創新士氣)；進而由適合戰略定位的結構和制度來明確每個人的權力和責任；最終將“以滿足市場為中心”的原則，對組織獲取的經驗和知識等，加以提取和存儲到組織記憶系統。上述創新戰略變革的過程，是一個持續學習和反饋的過程，從而實現創新戰略持續變革。

(3)企業實現創新戰略變革的實施對策。依據德魯克的觀點，即“創新型組織會以組織的形式來進行創新，也就是說，它會讓一群人來進行持續而高產的創新，會將變化變為一種規范性的東西”，從而使得“創新型組織具有能夠將新設計、新產品迅速投入生產并推向市場的能力[19]”，企業要實施創新戰略變革，首先要以“有計劃地拋棄過去[19]”為主導邏輯(比如長春一汽的企業家精神導向)；其次可為創新構建單獨的組織結構，并由高層直接負責，從而組建創新團隊(比如長春一汽的“換型指揮部”)；再次在創新部門要制定鼓勵創新的薪酬制度：綜合考量現在和將來、精神和物質激勵(比如長春一汽尤其重視各種典型人物、表彰大會等精神激勵融入，既能激勵員工又能創造整個組織的學習氛圍)。最后，與時俱進地深入完善戰略變革的創新系統。長春一汽仍不斷推動其發展戰略與機遇共進，為實現“干自主”的第四次創業，提出了“藍途”戰略，在中國進入以“互聯網+雙創+中國制造2025”為特征的新工業革命時期，提出了“摯途”互聯智能技術戰略。“藍途”與“摯途”雙擎驅動”，是實現長春一汽“企業家導向”戰略變革又一重大步驟。為繼續完善“基于拋棄政策的自主創新系統”，提出“向文化創新要動力”以激發企業家精神，運用“自主發展、開放合作”以尋找機會，運用“互聯網+雙創”以開展平臺設計、大規模定制、智能制造、體驗營銷等模式以實施戰略變革。因此，長春一汽為實現“建設具有國際競爭力的自主一汽”的長期目標，一直在推進戰略變革的創新系統升級。

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(本文責編：辛城)

From Organizational Memory to Organizational Forgetting：Research on Strategic Change Based on Abandonment：A Single-case of FAW’s Development History

QIU Guo-dong1，DONG Shu-yan1， 2

(1.Dongbei University of Finance and Economics，Dalian 116025，China；2.DalianPolytechnicUniversity，Dalian116034，China)

In“hypercompetition”era，strategic change of innovative development is inevitable for China enterprise to develop and the one of major issues of the state and enterprises.The paper is based on abandonment and focused on endogenous strategic change of organization，it uses single-case(FAW)with grounded theory and explores the interactive process of organizational learning of organizational memory and organizational forgetting.The paper puts forward the process model of strategic change based on abandonment，the process model is under the guiding of the endogenous dynamic of entrepreneurship and is realized through the planning abandoning system of innovation strategic change with the three levels of spirit，institution and operation.In order to explore the endogenous mechanism of the continuous strategic change based on innovative development，the paper constructs the theoretical framework of the organic integration of“entrepreneurship+abandonment+ organizational learning”by the integration of content and process school of strategic change theory.

abandonment；strategic change；organizational memory；organizational forgetting；FAW

2015-12-28

2016-07-20

國家自然科學基金項目(71372066)；國家軟科學研究項目(2013GXS4D110)。

邱國棟(1960-)，男，山東濰坊人，東北財經大學教授、博士生導師，管理學博士，研究方向：企業組織與創新管理。

C912.3

A

1002-9753(2016)09-0168-12