環境威脅與創業導向視角下的組織惰性克服研究

白景坤，王　健

(東北財經大學　工商管理學院，遼寧　大連　116025)

?

環境威脅與創業導向視角下的組織惰性克服研究

白景坤，王健

(東北財經大學工商管理學院，遼寧大連116025)

組織惰性日益成為制約企業持續成長的重要因素，但如何克服組織惰性問題始終未能得到有效解決。通過對中興通訊(ZTE)成立以來組織變革路徑的縱貫考察，發現環境威脅能夠克服組織的資源惰性，但同時也會強化組織的慣例惰性；創業導向對克服組織惰性具有不確定性，既可能克服組織惰性，也可能不對組織惰性產生影響，甚至還會強化組織惰性。然而，在環境威脅和創業導向共同作用下，組織惰性能得到有效克服。

環境威脅；創業導向；組織惰性；資源惰性；慣例惰性

一、引言

長期以來組織變革被認為是企業適應環境變化的主要方式，但實踐中的組織變革往往很難成功。隨著研究的深入，組織惰性逐漸被認為是制約組織變革和企業持續成長的關鍵因素[1-2]。然而，學術界對于組織惰性能否以及如何克服一直存在競爭性觀點[3]。對于能否克服組織惰性，一種觀點認為組織惰性是組織適應環境過程中產生的副產品，難以克服，在激烈市場競爭中存活下來的組織必須具有可靠性和可解釋性，這兩種特性只有在一個高度可復制的結構內才會發生，而具備高度可復制能力的組織將會產生高度的惰性[4]，這些特性是導致組織惰性難以克服的根本原因。他們甚至認為新組織種群的出現不是原有組織變革的結果，而是偶然產生于新環境之中。另一種觀點認為組織惰性是組織管理不善的結果，可通過改善管理加以克服，組織能夠主動根據外部環境的變化克服組織惰性，自行制定、選擇適應未來的最佳決策，以確保組織未來能獲得有利的生存空間[5]。至于如何克服組織惰性，有學者強調情境因素的作用，認為環境威脅是組織變革的催化劑，有利于克服組織惰性[6]；也有學者認為組織在面臨環境威脅時，由于對未知的恐懼，不僅不會觸發組織內部對已有成熟業務模式和組織慣例的變革，反而會限制組織替代方案的選擇，降低企業響應舉措中的實驗程度[7]，維護現有資源而不去創造新機會[8]，從而強化組織惰性；還有學者提出組織對環境威脅的感知有助于克服資源惰性，但同時卻會強化慣例惰性[9]。可見，企業單純依靠環境威脅并不能有效克服組織惰性，還需考慮其他影響因素。

近年來，創業導向對組織組織惰性的影響逐漸引起學界的關注。有學者指出企業家精神或公司創業尤其有助于克服處于成熟期的大企業內部體制機制的慣性和僵化[10-11]；也有學者指出當前企業所處市場環境愈發動態與復雜，迫切要求企業實施創業導向戰略以應對環境變化，獲得新的競爭優勢[12]。由此可做出初步判斷，當企業面臨環境威脅時，實施創業導向的企業進行創新實驗和探究其他方案的可能性必然會增加，而創業導向的創新和冒險特質會增加組織突破以往慣例的可能，進而環境威脅和創業導向的共同作用可能會更有利于克服組織惰性。然而，現有研究存在兩個缺口，一是關于創業導向與組織惰性的確切關系尚缺乏實證支持，而且實踐中有些積極倡導創業導向的企業并未能有效克服組織惰性；二是關于環境威脅與創業導向的共同作用究竟會如何影響組織惰性，目前尚無系統的理論或實證研究成果。基于此，本文以中興通訊股份有限公司(以下簡稱中興通訊)為案例，通過對該公司成立以來組織變革路徑的縱貫考察，構建創業導向、環境威脅和組織惰性關系的理論模型，進而深入剖析組織惰性的克服機制。

二、理論基礎

(一)組織惰性

企業的成長與發展過程中總是伴隨著組織惰性現象[13]，但直到1977年Hannan和Freeman將結構惰性作為獨立學術概念進行研究后[14]，組織惰性才逐漸引起組織和戰略管理領域學者的關注。所謂組織惰性，特指組織在面對外部環境發生重大變化時沒有能力進行內部變革[15-16]。對于組織惰性為何難以克服，Tushman等認為組織惰性根植于組織規模、復雜性及組織結構、系統、程序和流程的相互依存性之中[17]。Nelson 等認為組織是由多層次復雜慣例構成的慣例體系，而組織惰性則是這種多層次復雜慣例體系固化的產物[18]；這決定組織變革過程中如果只對其中某一層次或部分慣例進行改變并不能改變組織惰性的整體狀態[19]；Iansiti也指出一種變革的調整可能會涉及諸多因素的調整，當多種調整同時發生時，組織整體可能存在危機甚至瓦解[20]。對于組織惰性的內部結構，Gilbert根據組織惰性的成因將組織惰性劃分為資源惰性和慣例惰性兩類[9]，前者指企業中的人、財、物和信息等資源所形成的導致企業戰略難以改變的惰性，后者指貫穿組織各部門之間并滲透于企業的決策模式、流程和文化中導致企業戰略難以改變的惰性。國內學者陳立新結合Gilbert的觀點，把組織惰性分為結構型惰性和認知型惰性[21]。前者指由行業環境、組織結構、組織文化以及組織為實現特定戰略目標而設定的獎懲制度等結構性要素所引發的組織惰性，后者指由管理者特別是高管團隊識別和解釋外部事件，并根據外部環境進行決策所涉及的認知性要素所導致的組織惰性。對于如何克服這兩種惰性，學術界研究甚少。基于此，本文采用Gilbert的觀點，將組織惰性分為資源惰性和慣例惰性，深入剖析組織惰性的克服機制。

(二)創業導向

創業導向作為公司創業研究領域的核心概念，指在公司內提倡創新、變革和風險承擔的傾向性[22]，是鼓勵成員進行創新和變革的文化氛圍和意識[23]，反映公司從事創業活動的強度或傾向[24]，為分析企業整體精神氛圍提供了理論框架[25]。關于創業導向與組織惰性的關系，多數學者持積極態度。Miller認為鼓勵公司進行全面反思的創業導向，能有效解決為獲得高績效所需要的必要承諾和過度承諾之間的差別所導致的組織失敗問題[26]；Burgelman對英特爾公司的研究發現允許中層管理者質疑組織戰略的非正式文化，對于保持公司活力和創造力具有重要作用[27]。薛紅志等強調鼓勵自發創新行為的組織文化對克服組織惰性的重要性[10]；組織惰性的有效克服以企業家精神在組織內的延續為前提[11]。Godkin 等認為鼓勵創新的企業文化有利于組織成員打破習慣的認知方式和心智模式，突破認知惰性束縛[2]。Nason等指出大型公司更有可能通過創業精神來促進組織的創新與學習氛圍，從而克服組織惰性[28]。Ford 等通過對飛利浦內部技術創新孵化的研究指出，已建企業可以通過創業導向來開發組織內部的知識，探索外部市場的知識，從而產生新穎性、創新性的技術，進而改變組織不愿變化的傾向[29]。然而，創業導向盡管可能帶來市場、產品、技術等的創新，但組織可能囿于已有成熟、有效的業務模式和組織慣例，擔心創業導向所帶來的對現有主導業務模式(投入許多資源并有效的業務模式)的威脅，并不將創業導向大規模落實到實處，在公司范圍內推廣。此外，創業導向作為組織在其內部鼓勵創業與變革的氛圍和意識，是意識形態層面的創業與變革，并不一定會引起企業實踐的革新。也就是說，盡管有企業家精神的引領，組織的業務模式和管理慣例并不一定會立即發生變化，組織成員可能并不按企業家所指向的方向行動，而是囿于成熟的組織慣例行事。尤其是環境并沒有對組織構成威脅時，組織樂享于現有成熟、有效的組織模式，其將創業導向付諸于企業大規模實踐的可能性會大大降低，因而可能存在著創業導向與組織實踐操作應答上的斷裂。由此可見，關于創業導向與組織惰性的關系還存在著不確定性，值得進一步深入的探究。

(三)環境威脅

環境威脅指環境變化所帶來的不確定性，它包括顧客、同行競爭者、市場趨勢變化率、業務增長機會、產品創新及研發過程中的不可預測性等[30]。對于環境威脅與組織惰性的關系，現有研究并不一致。Jackson等認為環境威脅對企業的影響是負面的，并且這種影響在很大程度上超出人的控制[31]。Huff 等認為環境威脅是促發組織變革的催化劑，從而能夠克服組織惰性。與此不同，Ross等認為正是外部環境的威脅使得組織不敢冒險，尋找其他的替代方案，而是重復成熟的組織慣例，進而會強化組織惰性。Gilbert通過案例研究發現，外部環境所帶來的威脅能夠克服資源惰性，但是由于組織對未知的恐懼，使得組織不敢冒險，而是依賴已有的組織慣例，故而強化慣例惰性。對于如何克服慣例惰性，Gilbert主張組織結構的分離，通過結構的分離，使得母公司克服資源惰性，子公司克服慣例惰性，然而這種結構分離在企業實踐中并不容易實施，因而他的研究具有局限性。環境威脅使組織產生對風險的厭惡，進而囿于已有的組織慣例，但是此時如果組織在其內部提倡創業導向，由于創業導向本身所具有勇于承擔風險的特質，可能會增加企業對替代方案的探索，勇于冒險，并探究新的組織慣例，從而打破過去成熟的組織慣例。另外，企業創業導向的實施，必然會帶來企業資源的流動，但是由于組織有維護現有業務主導地位的傾向，企業可能將其資源投入到現有業務領域；如果此時企業又面臨環境的威脅，則會提高組織成員行動與創業方向的一致性及組織危機感，使得企業將資源投向新業務領域，即企業會進行新業務的拓展，而不是固守于原有的業務模式。所以創業導向與環境威脅的共同作用可能更有利于克服組織惰性，而關于這方面學界卻鮮有研究，因而成為亟待解決的重要課題。

三、研究設計

案例研究方法適用于研究“為什么”和“怎么樣”兩種類型的問題[32]，通過聚焦于理解某一情境下的動態過程，案例研究能夠有效解釋現實中各種因素之間存在的復雜聯系，是構建和驗證理論的重要和有效的研究方法[33]。縱向的單案例研究有利于揭示某一動態過程的各個方面，通過充分了解案例背景，能夠較好地保證案例研究的深度。因為本文的研究問題——如何更為有效地克服組織惰性——是關于“怎么樣”類型的問題，且變量又難以定量測量。為了揭示各變量深層的因果關系，本文選用案例研究方法是恰當的。

(一)案例選擇及背景介紹

本文選取中興通訊股份有限公司作為案例研究對象。中興通訊是世界范圍內具有領先優勢的綜合通信解決方案提供商，同時也是我國的重點高新技術企業，公司通過為全球160多個國家和地區的電信運營商和企業網客戶提供創新技術與產品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數據、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設備上市公司。2015年中興通訊實現營業收入1008.25億元人民幣，凈利潤37.78億元人民幣，較上年增長43.48%。

將中興通訊作為本文的案例研究對象符合案例選擇的理論抽樣原則的要求(Eisenhardt，1989)。首先，中興通訊成立30年來，不斷進行業務拓展。從來料加工轉向到通訊設備、移動、手機終端等領域，公司創業氛圍濃厚，且通訊所處行業環境變化迅速，內有華為、大唐等競爭對手，外有愛立信、阿爾卡特朗訊等國際巨頭，其環境威脅較多。在其發展歷程的不同階均能克服或避免組織惰性對企業發展的束縛，實現持續成長，很好的體現了創業導向、環境威脅和組織惰性變量之間的關系，滿足理論抽樣的原則。其次，作為中國最大的通信設備上市公司，中興通訊所在的通信行業，環境變化快、市場競爭激烈，具有較強的行業代表性，且中興通訊作為高科技企業經歷了自改革開放以來中國企業發展的各個重要時期，其發展速度、規模、成長方式等都具有相當大的代表性，滿足典型性原則。最后，中興通訊分別于1997年和1999年在深圳與香港上市，其公開資料、文獻研究眾多并具有可獲取性。同時，由于本研究團隊同該公司具有合作的歷史經歷，并長期保持著良好關系，對其進行調研和訪談都相對便利，符合便利性原則的要求。

(二)數據收集

為保證研究效度和信度，本文使用描述的“三角驗證法”[34]，通過多途徑收集不同來源的資料，包括文獻資料、檔案記錄和訪談資料等，確保數據的準確性和豐富性，確保通過多樣化的研究信息和資料來源對研究數據進行相互補充和交叉驗證(Yin，2010)，以獲得更為堅實的實證依據。

(1)文獻資料。在搜尋文獻資料過程中，本文分別以“中興通訊”、“中興”、“中興公司”等為關鍵詞，以中國知網(CNKI)數據庫為主要來源，檢索相關期刊論文、會議論文、碩博士論文以及報紙等文獻資料。同時，本文還將百度學術、谷歌學術、維基百科等作為補充性數據來源，按相同的關鍵詞搜尋遺漏的文獻資料，然后按事件順序將文獻資料進行分類整理。

(2)檔案記錄。對于檔案記錄，主要通過訪問中興通訊官方網站、通信行業協會網站、閱讀與中興通訊有關的書籍(如《中興通訊成功之道》、《逆流而上：中興通訊在行業冬天中的崛起》、《華為與中興通訊：中國兩大通信巨頭的營銷戰略與競爭策略》等)、公司內部期刊(如《中興通訊技術》、《中興通訊技術(簡訊)》等)、行業統計報告，以及搜索引擎搜尋中興通訊的年度報告、高層講話資料、有關公司內部的檔案記錄資料等，形成檔案記錄。

(3)半結構化訪談。半結構化訪談是收集數據的一個重要渠道，分別于2014年5月、12月、2015年6月對中興通訊進行了3次半結構化訪談，形式包含面對面、電話和郵件訪談，訪談對象涵蓋了公司的高層管理者(8人)和一線員工(23人)。對高層管理者的訪談，首先讓其描繪不同時期創業導向在公司內的表現及對環境威脅和組織惰性的認知；對員工的訪談側重于當創業導向實施時，他們的反應及采取的行動等方面。為使訪談對象具有最大程度的代表性并最大限度地減少數據遺漏和偏差，有意識地在對訪談對象選擇時使其涵蓋不同部門、不同層級、不同時期。每次訪談時間持續15-30分鐘。為減少數據偏差，遵循“24小時規則”，即必須在訪問結束的一天內完成訪談記錄的整理。

通過對中興通訊成立30年以來發展路徑的分析并結合中興通訊高管的建議，將其發展歷程分為四階段(見表1)，并據此進一步對案例進行挖掘與分析。

表1　中興通訊發展歷程及主要事項

(三)數據分析

本文參照彭新敏等的案例數據分析方法[35]，對所收集到的案例資料進行內容分析和編碼歸類。通過多途徑獲得的文字描述證據，利用編碼和歸類表格的形式對文字資料進行質性分析，提煉相關概念，從而對研究問題和相關變量進行深層次的分析。

在對資料的分析和編碼過程中，由本研究團隊的2人共同協商進行。在編碼時，以本文的研究主題和所涉及的主要構念為主要參考依據，最后形成歸類表格。具體編碼過程分三級，首先以不同資料的不同來源為依據，進行一級編碼，將文獻資料編為W，將檔案記錄資料編為D，將訪談資料編為F，這樣獲得了360個條目的一級條目庫。而后按組織惰性、環境威脅、創業導向進行二級編碼，并將所獲得的條目按其事件、關鍵詞分配到交換機、移動領域、國際化和“互聯網+”四個戰略階段，剔除無關的、相似度高及重復的條目，最終確定了301個條目的二級條目庫。最后，按照構念的測量變量進行三級編碼。組織惰性構念條目庫中的條目根據資源惰性和慣例惰性進行編碼(Gilbert，2005)，創業導向構念條目庫中的條目根據創新性、先動性和風險承擔進行編碼[36]，環境威脅構念條目庫中的條目則根據制度環境、技術環境和市場環境來編碼。在編碼的過程中，兩人獨立對構念進行轉化，對于其中不一致的條目，由研究團隊的兩人進行協商一致后再對其進行歸類。編碼結果見表2。

表2　編碼結果

注：事件1到4分別指交換機、移動、國際化和“互聯網+”四個事件。

四、案例分析與發現

(一)案例分析

1.由來料加工業步入程控交換機

1985年中興通訊成立時，主要以來料加工為其業務方向，先后加工過電子表、電子琴、電話機等，通過賺取加工費支撐企業發展。雖然當時的加工費用很低，但1985年年底，公司已有35萬元左右的收入，解決了創業之初的生存問題。然而，來料加工業務因門檻較低，涌入大批競爭者，而加工利潤卻越來越少，許多企業不得不尋找新的市場機會。同時，由于改革之初國家對通信產業實施“以市場換技術”政策，導致通信市場80%以上的市場份額被國外優秀的通信設備公司占據，外國企業幾乎壟斷我國的通信行業。對此，我國準備出臺相關政策扶持本國的通信企業。然而，當時大多數企業都沒有意識到環境的變化，中興通訊的員工也不例外，滿足于做來料加工，以賺取穩定的加工費。時任中興通訊總經理侯為貴在一次與外商的交流中敏銳的意識到，交換機將在通信行業具有廣闊應用前景。于是侯為貴力排眾議，堅持交換機的研發，于1987年成功研制出ZX-60。但ZX-60的成功并沒有改變一些管理者的固有思維模式，仍然反對交換機的研發。在這種情況下，侯為貴還是決定自主研發數字程控交換機，為進入通信產業做準備。1989年，中興通訊研發出ZX500，并且得到市場認可，加之此時中興通訊的來料加工業務已經無利可圖，于是，中興通訊完成向交換機業務轉型并很快進入深耕與細作階段。

2.轉戰移動領域

20世紀90年代中期，國內企業在程控交換機技術研發和市場應用方面不斷取得成功，國家扶持通訊業發展的相關政策逐漸取消；與此同時，通訊行業通訊技術開始升級換代，市場競爭變得日益激烈。環境變化使得中興通訊主攻程控交換機的單一產品結構不再適應當前的宏觀經濟環境和通信產業市場環境，急需擴大和豐富產品結構。面對這些潛在環境變化，時任總經理侯為貴指出如果中興通訊仍然堅持傳統交換與接入產品業務，盡管短期內公司不會有危險，但“冬天”必將來臨。基于這樣的認識，中興通訊開始實施“三個轉變”的戰略，即產品結構突破單一交換設備，目標市場由農話向本地網、市話網拓展，由國內向國際市場拓展。在這一戰略驅動下，1995年啟動GSM創業項目，隨后又啟動CDMA項目。但這兩個項目在啟動之初并不為業界和企業看好。公司管理層對“三個轉變”戰略充滿疑惑，幾位管理者都曾提到“很多人就是意識不到這些變化，一些管理者仍然堅持盲目的多元化可能會分散公司的資源，增大失敗，應繼續堅持深化和細化程控交換機的研發。” 其實這種疑惑不無道理，因為當時正值中興通訊交換機業務發展的巔峰時期，1995年的銷售額突破2億元大關，1998在ZXJ10研發和市場方面又取得成功。中興通訊內部彌漫著一種驕傲情緒，很多人認為一種產品只要研發出來，幾乎不愁市場。正因為如此，當時的戰略轉型并未獲得成功。轉機發生在2002年前后，時值交換機市場明顯萎縮，加之機構臃腫、員工作風散漫等大企業病開始侵襲中興通訊，組織效率有所下降。此時，長期以來中興通訊對CDMA和PSH(小靈通)的探索性跟蹤，取得非凡成功。2003年，僅小靈通一個產品就占了全部收入的將近一半，中興通訊由此實現由程控交換機業務向移動通訊業務的轉型。

3.國際化轉型

中興通訊早在1995年就已啟動國際化戰略，并且于2002年將國際化提升到戰略層面。但是由中興通訊在交換機、CDMA和小靈通上取得的成功致使其國際化的進程非常緩慢。在中興通訊的會議材料中，許多高層管理者都提到，“我們現有的業務模式是好的，不需要進行國際化”，“大多數人都覺得出口是可有可無、甚至是吃力不討好的事”，“我們對國際市場只需采取一種投機者的姿態，不必作長期的投資，主要精力還是應該放在國內”。隨著交換機市場的飽和及小靈通和CDMA在國內市場的萎縮，中興通訊越來越感覺到外界環境的壓力，但中興通訊仍然僅僅將海外市場當作更多訂單的提供者，而非戰略市場。2002年，中興通訊的競爭對手華為的海外市場份額已經是中興通訊的兩倍還多，此時中興通訊管理層開始強調進攻國外市場的緊迫性，如侯為貴不時地強調“我們必須走出去，不走出去只有死路一條”。隨后中興通訊開始加大國際市場的資源投入，但由于組織成員的固有認識沒有得到快速革新，所以國際化一直沒能取得好的效果。面對危機，中興通訊通過“五一”、“十一”等會議進行思想整風，成立MTO全球市場戰略，變革組織結構等，終于在2007年實現海外營業收入超過國內。盡管如此，中興通訊與其老對手華為相比，規模上的差距仍然越來越大，而且中興通訊所進入的國際市場大多是發展中國家，采用的是低成本擴張策略，回報較低。2010年中興通訊又提出“大國大T”戰略，企圖扭轉頹勢，但由于仍沿用之前低價的慣常做法，沒有意識到競爭環境的變化，致使2012年出現上市以來的首次巨虧，虧損達28.41億元之巨。之后，中興通訊著手組織變革，重新回到“現金流第一”的戰略，實現扭虧為盈。

4.“互聯網+”轉型

對于中興通訊2012年出現的上市以來的首次巨虧，通常被認為是國際擴張的低價位策略失敗、免費互聯網通訊技術沖擊和公司內部管理成本上升等因素所導致。在這些因素中，互聯網技術沖擊的影響更為深遠，2012年國家開始在宏觀層面推行“互聯網+”戰略，行業內小米和華為等競爭對手的快速電商化。然而，通過數據分析發現，當時中興通訊內部無論是管理者還是普通員工，長期以來都將公司定位為系統設備制造商。但在互聯網技術沖擊下，中興通訊高層逐步意識到了固守于傳統電信思維和工程師思維的弊端，意識到互聯網思維的重要性。2012年中興通訊開發出獨立手機品牌Nubia，并將其定位于“互聯網手機”；中興通訊積極參與京東推出的JDPhone計劃，與淘寶、eBay等知名電商進行合作，探索互聯網背景下新的營銷模式。隨后中興通訊開始探索M-ICT(萬物移動互聯技術)*M指Man-Man, Man-Machine, Machine-Machine萬物互聯和Mobile移動化, ICT指IT和CT的融合。和新能源汽車無線充電技術。目前，中興通訊已成為全球領先汽車無線充電廠商，對智慧城市建設進行探索也取得可喜成績。

1.2.2 外植體誘導 全部接種工作均在經嚴格滅菌的超凈工作臺上進行。消毒后的莖段在無菌條件下接種誘導，誘導試驗方案見表2。接種數量為每種配方33瓶，每個處理接種10～11瓶，每瓶接4～5塊外植體，重復2～3次，若由于一些外界或人為原因接種量適當增加。

(二)案例發現

通過對中興通訊發展歷程的分析，本文發現環境威脅、創業導向和組織惰性具有內在關聯，如表3所示。以表3為基礎，本文對變量間的關系進行深入分析與探討，并提出一組命題。

1.環境威脅與組織惰性

對于環境威脅究竟是否有利于克服組織惰性，現有研究存在明顯分歧。通過對中興通訊的案例分析，如表3中相關證據所示，本文發現在中興通訊發展的不同階段，環境威脅對組織的資源惰性和慣例惰性具有不同的影響。

在中興通訊從來料加工轉向移動領域之后，中興通訊成功研制出ZXJ2000等系列交換機產品，其產銷量在國內同行業廠家中均居優勢地位。但隨著國內企業程控交換機技術不斷成熟，國家扶持政策基本取消，市場競爭激烈、企業利潤越來越低。面對環境威脅，中興通訊明確提出實施“三個轉變”戰略。在新戰略驅動下公司很快擴大經營范圍，打破將資源僅投入于交換機這一單一領域的限制，資源惰性得以克服。然而，在很長一段時間之內，中興通訊仍沿襲之前的組織管理模式，尤其是當發展新業務遇到挑戰時，由于對新業務運作缺少經驗和信心，更是依靠以前成熟的組織慣例，致使新業務部門對市場反應速度慢，新戰略框架下越來越難以實施。正是由于慣惰性的作用，“三個轉變”戰略一直到1999年仍毫無起色。以中興通訊手機業務為例，為應對環境變化，公司于1999年成功研發出ZTE189手機，并在2002年成立手機事業部，但由于中興通訊手機業務部門人員基本上多數來自于原來系統設備部門，其經營模式也照搬在系統設備部門已證明是有效的經營慣例，這種被強化的經營慣例最終限制了其公司向其它方向的轉變，使得手機業務很長在段時間處于市場低端，并未獲得預期的收益。

表3　中興通訊發展歷程中所體現的各變量的關系

在中興通訊從移動通訊國際化轉型時也發生了類似情形。2005年，中興通訊的CDMA和小靈通業務在國內市場開始出現萎縮，銷售額大幅下降。在環境的壓力下，中興通訊開始實施國際化戰略，向國外拓展業務。盡管中興通訊在短時間內克服了資源惰性，很快完成資源的戰略性布局，但在克服慣例惰性方面卻遇到麻煩。當時在中興通訊內部，無論管理者，還是員工都缺少國際化經驗，所以并沒有進行方式、方法上的創新，主要沿襲原來在國內所形成的成功組織慣例，組織成員的主導邏輯也仍停留在國內而沒有改變。如在中興通訊內部甚至沒有一個獨立的國際業務部門，而僅僅向每個國家派出1-2人，扮演招標信息搜集者的角色，并從事其他一些與當地市場機會發掘有關的工作。大多數人將國外市場看作國內市場的延伸，把去國外市場看作“發配”。整個公司的國際化處于一種投機交易的狀態，缺乏統一規劃和長久打算。在實施國際化戰略的后期，面對華為等競爭對手的進攻，中興通訊實施“大國大T”戰略，同樣是迅速完成了向國際市場進行大量投資并完成資源的調整，克服了資源惰性。然而，中興通訊因缺乏新環境下應對國際競爭的經驗，在競爭中選擇沿襲其在國內市場和在國外發展中國家積累的“低成本擴張”的經營慣例，該慣例在當時被認為是戰略致勝的“法寶”。遺憾的是這些被強化的經營慣例或成功經驗已經不能適應新的環境，最終導致中興通訊在2012年遭受了上市以來的首次巨虧。由此，本文提出以下命題：

命題1：環境威脅對克服組織惰性具有不確定性，能夠克服組織的資源惰性，但同時也會強化組織的慣例惰性。

2.創業導向與組織惰性

通常的觀點認為創業導向能夠有效克服組織惰性。通過對中興通訊案例的分析，如表3所示，本文的確發現了創業導向克服組織惰性的證據。縱觀中興通訊歷次重大組織變革，無論是從來料加工到交換機轉型，還是向移動通訊、國際化和互聯網+轉型，這些轉型的成功都與其創業導向有關。如中興通訊從來料加工步入程控交換機的轉變中，當時公司成員多數都認為通訊行業難以突破，風險大，不確定性高，從而得出“還是應該維持原狀，繼續做加工貿易穩定地賺錢”的結論時，總經理侯為貴敏銳地意識到通訊行業的大好發展前景，力排眾議，堅持交換機的創業方向，將企業資源投入到交換機的研發當中。正是在創業導向驅動下，公司突破重重技術障礙，成功研發出第一臺具有自主產權的國產化數字程控交換機，并完成從來料加工向通訊領域的轉變。在中興通訊準備繼續增加投入交換機技術研發時，遭遇到管理體制的束縛，股東們抑制繼續開發新產品。對此，侯為貴帶領部分技術和管理人員通過個人集資方式籌措300萬元風險創業投資基金，創立民營科技企業——中興維先通設備有限公司，后又成立中興新設備有限公司，首創“國有民營”的經營體制，最終克服了組織管理過程中的慣例惰性對企業發展的束縛。

然而，對案例深入剖析后我們發現，如何考慮時間因素，創業導向對組織惰性的影響往往具有滯后性，而在短期內，創業導向和組織惰性的關系呈現出不確定性。一種情況是創業導向未對組織惰性產生明顯影響。以中興通訊開拓國際市場為例，中興通訊在1995年就已啟動國際化戰略，并于1998年獲得巴基斯坦電信價值近億美元的交換機交鑰匙工程，這是當時中國通信制造企業在海外獲得的最大通信工程項目。但這并未引起中興通訊的足夠重視，公司認為國內市場對企業發展就已足夠，擴大國際市場的話，不僅國際市場不一定能做得好，可能還會對企業在國內取得的良好市場地位造成損害。加之當時交換機在國內市場熱銷，中興通訊僅僅把國外市場當作國內市場的一個補充。可見，盡管中興通訊早期的這些國際化創業行為為后來的國際化轉型積累了經驗，但在當時并未能使中興通訊突破固有的業務模式，中興通訊在后來很長一段時間始終以國內市場為重心開展業務。另一種情況是在短期內創業導向甚至會強化組織惰性。以交換機戰略時期為例，在交換機技術和市場均取得成功后，中興通訊的管理層意識到新的挑戰即將開始，提出向移動通訊轉型的戰略，并于1995年啟動GSM項目。然而，由于公司當時在交換機市場競爭中仍然處于明顯的優勢地位，因而在實踐上沒有做出積極回應，當時的許多管理者和員工都提到：“當時公司提出GSM的創業項目，但是由于交換機取得的非凡成功，本文都不愿改變這一成熟的業務模式，因而并沒有將GSM當作一回事”。甚至有許多公司員工因擔心啟動GSM項目會影響交換機業務的發展，反而強烈要求將公司的資源繼續投入到交換機的研發與生產中。

通過以上分析可以發現，雖然創業導向可能帶來市場、技術或產品等方面的創新，但在公司所處環境仍然相對穩定，現有業務或業績仍然符合預期時，公司很難將創業導向或創業導向驅動的創新結果落實到實處，更毋庸說在公司范圍內推廣。此時盡管創業導向要求組織突破、創新，但是組織成員可能不按創業方向行事，反而繼續按照原來的組織慣例圍繞熟悉的業務模式行事，這種情況下創業導向并不能對組織惰性產生實質性的影響。更有甚者，如果擔心創業導向對企業現有主導、已經投入很多資源并且仍然成功或有效的業務模式的威脅，公司可能會加強對現有業務和經營模式的投資，從而強化組織的資源惰性和慣例惰性。可見如果考慮到時間因素，創業導向和組織惰性的關系會發生變化。由此，提出以下命題：

命題2：創業導向對組織惰性的作用具有不確定性。創業導向可能會克服組織惰性，但是還可能并不對組織惰性產生影響，甚至還可能會強化組織惰性。

3.創業導向與環境威脅的共同作用對組織惰性的影響

由命題1可知，環境威脅對組織惰性的作用具有不確定性，在克服組織的資源惰性的同時會強化組織的慣例惰性；由命題2可知，創業導向對組織惰性的作用同樣具有不確定性，可能會產生相反方向的影響或者沒有影響。那么，環境威脅和創業導向共同作用會對組織惰性產生何種影響？該問題可分解為兩個方問題進行回答：一方面，在創業導向影響組織惰性的過程中，環境威脅會對二者的關系產生何種影響？通過中興通訊的案例分析，如表3所示，在向交換機戰略、移動通訊戰略和國際化戰略的轉型之前，中興通訊都實施了至少2年的創業嘗試，如公司1989年完成向交換機業務轉型，但在1987年就成功研制出ZX-60；公司還在啟動GSM項目和國際化發展至少5年后才分別實現向移動通訊和國際化戰略轉型。而這三次成功的轉型都發生在中興通訊面臨嚴峻的環境危機之時。以國際化戰略轉型為例，早在1995年中興通訊就宣布實施國際化戰略，但當時正值中興通訊的交換機業務在國內市場供不應求的時候，開拓海外市場的創業活動并未引起公司足夠的重視，多數成員都覺得海外市場可有可無，甚至認為開拓海外市場是吃力不討好的“苦差事”，以至于國際化進程非常緩慢。直到2000年前后，由于交換機市場萎縮，面對環境威脅，中興通訊才重新開始重視海外市場，在出口方面取得了一些成績。但隨著移動通訊戰略轉型成功，海外市場業務被放在次要地位。2004年報顯示，在中興通訊金額高達100億元人民幣的未被執行的合同中，有大部分來自國外，其海外訂單只有約三成得到執行。中興通訊的國際化進程再一次放緩。到了2005年，中興通訊的國內市場出現萎縮，而競爭對手華為的國外市場的規模已經超過國內市場，二者的差距迅速拉大。在這樣的背景下，中興通訊最終下定決心實施國際化戰略轉型并取得成功。可見，盡管創業導向能夠為公司克服組織惰性和戰略轉型提供必要條件，但由于創業活動和現有戰略方向的沖突，或者說創業活動與公司主導行為關系的斷裂，導致組織資源可能并不是投入到新業務領域，而是流向原有熟知的業務模式。然而，如果此時組織面臨嚴峻的環境威脅和生存壓力，強烈的危機感會迫使組織成員對成功的創業活動做出積極的應答，組織的資源惰性和慣例惰性將得到有效克服。

另一方面，在環境威脅影響組織惰性的過程中，創業導向將會對二者的關系產生何種影響？通過表3可以看出，在中興通訊發展過程中，前三個階段的戰略轉型都經過較長時間的創業探索，但第四個階段(即互聯網+階段)的戰略轉型有所不同，在環境威脅下的戰略轉型與創業探索同時發生。其實在實施互聯網+轉型前，面對環境威脅，中興通訊在2010年便嘗試克服組織惰性和戰略轉型，推出了“大國大T”戰略。該戰略雖然在短期內(2011年度)取得成功，但該戰略只是原有低成本擴張戰略的復制，原有的慣例惰性進一步被強化，最終導致2012年的巨虧。面對挑戰，時任公司董事長侯為貴指出，大家都說日子不好過，其實全行業利潤一點都沒有減少，只是全行業利潤在轉移，比如轉移到三星、蘋果這樣的終端廠商以及谷歌之類的互聯網企業。他認為通訊行業已呈現出顛覆式變革的跡象，要求公司必須克服傳統、理性的常態思維。他還強調，無論是傳統的電信業還是新興的互聯網，都在發生著翻天覆地的變化，這種情況下，如果固守電信業或許還能贏得一席之地，但如果固守傳統的電信思維，那么未來可能會一敗涂地；沒有夕陽的企業，只有夕陽的思維，中興通訊唯有永續創新變革和不懈怠追求的企業，才有‘逆生長’的可能，實現持續成功并超越平凡。正是在這種創業導向下，中興通訊成立CGO創新實驗室(重塑cool公司、技術上更green，組織和心態上更open)。由此可見，當面臨環境威脅時，企業會積極進行新資源的投資，對現有業務進行調整，但由于對未知的恐懼組織通常會沿用并強化之前行之有效的組織慣例，最終可能導致更大的失敗；如果此時組織在其內部刻意營造一種敢于創新和承擔風險的創業氛圍，無疑會加大組織對其他實驗方案的探索，進而突破對原有組織慣例的依賴。由此，本文提出以下命題：

命題3：創業導向和環境威脅的協同比單一的創業導向或環境威脅能更為有效的克服組織惰性。創業導向對組織惰性的作用具有不確定性，而環境威脅能克服資源惰性可是會強化慣例惰性，但若將二者疊加起來，則會產生協同效應，有效克服組織惰性。

五、研究結論和對策建議

通過對中興通訊發展歷程的分析，本文構建了創業導向和環境威脅對組織惰性克服的作用機制模型，如圖1所示：

(一)對研究結論的討論

第一，環境威脅對克服組織惰性具有不確定性，企業對環境威脅的感知能夠克服組織的資源惰性，但同時會強化組織的慣例惰性。本文的研究結論認為環境威脅僅僅為克服組織惰性提供誘因，但并不必然能夠有效克服組織惰性；當組織的環境威脅感知非常明顯時，盡管資源惰性得以克服，但慣例惰性將會被進一步強化。該結論在一定程度上支持了Ross等的觀點，他們認為外部環境的威脅使得組織不敢冒險，尋找其他的替代方案，而是重復成熟的組織慣例，進而會強化組織惰性。同時，該結論與 Gilbert的研究結論一致。Gilbert認為當企業面對環境威脅時，尤其是某項新技術、新業務、新市場等可能對組織造成威脅時，往往會采取主動策略，將企業資源從現有業務領域中剝離，對新技術等進行探索性投資；但企業由于對未知的恐懼，往往會沿用之前行之有效的組織慣例，努力將風險降到最小，進而會強化慣例惰性。

第二，創業導向對組織惰性的作用具有不確定性，既可能克服組織惰性，也可能并不對組織惰性產生影響，甚至還可能強化組織惰性。通過案例分析，本文發現中興通訊在其發展歷史中雖然大部分時間里都積極推動創業導向，但在不同的歷史時期，創業導向所發揮的作用并不相同。比如在中興通訊的“小靈通”業務取得成功時，盡管公司積極實施創業導向，但其對克服組織惰性的作用近乎流于形式；甚至相關業務主管因擔心創業導向會對現有業績產生負面影響，要求管理層加大對現有業務的投資，這在一定程度上強化了組織惰性。其實這種現象在其他研究中也有所體現。作者在對柯達公司的案例分析中發現，柯達公司內部的創業氛圍同樣十分濃厚，世界第一臺數碼相機就是由柯達所發明。然而由于柯達在傳統影像領域具有強大的競爭優勢，管理層甚至擔心推廣新技術和新產品會蠶食現有的傳統影像業務，加之外部環境相對穩定，管理層認為沒有必要耗費組織資源對數碼技術進而探索，最終選擇將數碼技術封存，把資源持續投入到傳統的影像領域。柯達并沒有將創業成果轉化為企業實踐，相反，因擔心創業導向所帶來的對現有傳統影像業務的沖擊，而是維護現有業務模式，不斷追加投資以確保其主導地位。最終結果是，久而久之，這種持續對現有業務的投資導致其資源惰性不斷強化，組織成員的認知僵化和組織慣例固化。然而，通過中興通訊的案例分析也發現，有些時候創業導向能夠有效克服組織惰性，特別是中興通訊在面臨嚴重生存危機時更是如此。由此可以做推論，創業導向與組織惰性的關系中還存在其他影響因素。

圖1　創業導向、環境威脅對組織惰性克服的作用機制

第三，創業導向與環境威脅的共同作用能夠有效克服組織惰性。本文發現環境威脅會強化慣例惰性，創業導向則為克服組織的慣例惰性提供了素材；并且單一的環境威脅和創業導向對組織惰性的克服作用都具有限制性，只有二者的共同作用則能有效克服組織惰性。也就是說，由于環境威脅的存在，企業對風險產生厭惡，從而沿用之前成熟的組織慣例。然而在提倡風險的創業導向的作用下，企業能夠有效補齊企業厭惡風險的短板，使得企業能夠探索新的管理實踐。同樣，如果組織沒有外界環境的威脅時，組織則會變得麻痹，而樂享現有成功的組織模式，從而使得創業導向所帶來的結果可能是企業固化已有的業務模式和組織慣例，造成創業導向與組織實踐的斷裂。而此時若企業面臨環境的威脅，迫于生存的壓力，則會使得組織將創業導向落實到實踐，突破業務模式的固化和組織慣例的僵化。

(二)對策與啟示

改革開放后中國成長起諸如聯想、海爾、華為和中興通訊等一大批優秀企業。經過30多年的發展，這些企業都已進入成熟期，也都不同程度地面臨組織轉型或“再創業”等艱巨任務。中興通訊的案例研究不僅對國家從宏觀層面制定相關政策，而且對具有同樣背景的其他企業主動適應環境變化，都具有重要啟示作用。

第一，處理好環境壓力與企業轉型的關系。中興通訊的案例表明，企業在感知到明顯的環境威脅時，盡管可能會對資源結構和投資模式進行變革，以期減輕或釋放壓力；但也會因對未來不確定性的恐懼而強化原有的認知和行為模式，從而導致企業抵制觀念和慣例等更深層次的變革。具體解決對策是，在讓企業感知到環境威脅的同時，應為企業的轉型升級提供大致的方向和可行的路徑。這一點對國有企業轉型尤其重要，如果國有企業改革過程中出現對環境威脅的過度擔憂或恐懼，反而會強化政府的保護或固守既得利益；但如果具有可預期的目標和可行路徑，該過程將會更加容易。

第二，正確地理解公司創業的作用。近年來，隨著環境不確定性程度的提高，國家和地方政府均出臺了大量鼓勵大企業進行創新和創業的政策措施，實施創業導向戰略也已成為許多成熟期企業應對環境變化的戰略選擇。然而，中興通訊的案例研究表明，在環境相對穩定期內實施創業導向并不能達到預期的作用，可能會演變為組織退耦行為(也即“說一套，做一套”)，表面上積極實施創業導向，但并無實際行動，甚至會強化原有的組織惰性。所以，盡管創業導向戰略能夠使企業“居安思危”，但真正要達到預期效果，還需輔以必要的措施，如在給大企業(國有企業)提供創業優惠政策的同時，相應地減少或取消對原有業務的扶持或保護措施(如開放市場等)，以避免不必要的資源浪費和助長投機行為。

第三，審慎地選擇克服組織惰性的時機。創業導向戰略的本質在于為企業未來發展尋找新的方向，而環境變化需要組織做出適當調整。中興通訊的案例研究發現，創業導向和環境威脅的共同作用有利于克服組織惰性。該結論對同類型企業的啟示作用在于，管理層要審慎地選擇發動組織變革、克服組織惰性的時機。盡管創業導向驅動下企業有許多新的業務、產品或戰略，但這些創業活動在環境穩定期內應以不干擾現有模式的有效運行為宜；而在環境發生明顯變化時，企業應對基于創業導向的新業務、新產品或新戰略進行選擇，并及時果斷地實施戰略轉型。同時，為了確保環境威脅發生時能夠及時進行戰略轉型，還需在環境穩定期就推行創業導向，開展創業活動。所以，在環境穩定期便著手推行創業導向，在環境發生明顯變化時著手組織變革，是克服組織惰性的有利時機。

[1]CHRISTENSEN C M, BOWER J L. Customer power, strategic investment, and the failure of leading firms [J]. Strategic Management Journal 1996, 17:197-218.

[2] GODKIN L, ALLCOM S. Overcoming organizational inertia: A tripartite model for achieving strategic organizational change [J]. Journal of Applied Business and Economics, 2008, 8(1): 82-95.

[3]陳家聲,鄭仁偉. 自主調適與組織慣性理論之整合實證分析——以臺灣電子業ISO900認證為例[J].臺大管理論叢(臺北),1997,8(2):191-233.

[4] HANNAN M T, FREEMAN J H. Structural inertia and organizational change [J]. American Sociological Review, 1984(2):149-164.

[5] PFEFFER J, SALANCIK G. The External Control of Organizations[M]. New York: Harper & Row, 1978.

[6] HUFF J O, HUFF A S, THOMAS H. Strategic renewal and the interaction of cumulative stress and inertia[J]. Strategic Management Journal, 1992, 13(S1): 55-75.

[7] ROSS J, STAW B M. Organizational escalation and exit: Lessons from the shoreham nuclear power plant[J]. Academy of Management Journal, 1993, 36(36): 701-732.

[8] HARTMAN S J, NELSON B H. Group decision making in the negative domain [J]. Group & Organization Management, 1996, 21(2):146-162.

[9] GILBERT C G. Unbundling the structure of inertia: Resource versus routine rigidity [J]. Academy of Management Journal, 2005, 48(5):741-763.

[10] 白景坤.創新、效率與惰性:一個組織存續的分析框架[J].財經問題研究，2008(5):112-118.

[11]薛紅志,張玉利. 突破性創新與公司創業機制研究[J]. 科學學與科學技術管理,2006(7):54-60.

[12] KOLLMANN T, STOCKMANN C. Antecedents of strategic ambidexterity: Effects of entrepreneurial orientation on exploratory and exploitative innovations in adolescent organizations [J]. International Journal of Technology Management, 2010, 52(1): 153-174.

[13] CYERT R M, MARCH J G. A behavioral theory of the firm[M]. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1963

[14] HANNAN M T, FREEMAN J H. The population ecology of organizations [J]. American Journal of Sociology, 1977, 82(5):929-964.

[15] MILLER D, FRIESEN P H. Momentum and revolution in organizational adaption [J]. Academy of Management Journal, 1980, 23: 591-614.

[16] TUSHMAN M L, VIRANY B, ROMANELLI E. Executive succession, strategic reorientations, and organization evolution: The minicomputer industry as a case in point [J]. Technology in Society,1985,7(2): 297-313.

[17] TUSHMAN M L, O’REILLY C A. Ambidextrous organizations: Managing evolutionary and revolutionary change [J]. California Management Review, 1996,38(4): 8-30.

[18] NELSON R R, WINTER S G. An Evolutionary Theory of Economic Change [M]. Cambridge: Harvard University Press, 1982.

[19]芮明杰,任紅波,李鑫. 基于慣例變異的戰略變革過程研究[J]. 管理學報,2005(6): 654-659．

[20] IANSITI M. Shooting the rapids: Managing product development in turbulent environments [J]. California Management Review, 1995, 38(1): 37-59.

[21]陳立新. 現有企業突破性創新的慣性障礙及其超越機制研究[J]. 外國經濟與管理, 2008(7): 20-25.

[22] LUMPKIN G T, DESS G G. Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance [J]. Academy of management Review, 1996, 21(1): 135-172.

[23] HAMEL G, PRAHALAD C K. Competing for the Future [M]. Boston, MA: Harvard Business School Press , 1994.

[24] COVIN J G, SLEVIN D P. A conceptual model of entrepreneurship as form behaviour [J]. Entrepreneurship: Theory and Practice, 1991, 16(1):7-24.

[25] RAUCH A, WIKLUND J, LUMPKIN G T,et al. Entrepreneurial orientation and business performance: An assessment of past research and suggestions for the future [J]. Entrepreneurship: Theory and Practice. 2009, 33(3):761-787.

[26] MILLER D. The Icarus paradox: How exceptional companies bring about their own downfall [J]. Business Horizons, 1992, 35(1): 24-35.

[27] BURGELMAN R A. Fading memories: a process theory of strategic business exit in dynamic environments[J]. Administrative Science Quarterly, 1994, 39:24-56.

[28] NASON R S, MCKELVIE A, LUMPKIN G T. The role of organizational size in the heterogeneous nature of corporate entrepreneurship [J]. Small Business Economics, 2015(45):279-304.

[29] FORD S, GAMSEY E, PROBERT D. Evolving corporate entrepreneurship strategy: Technology incubation at Philips [J]. R & D Management, 2010, 40(1):81-90.

[30] MILLER, D. The correlates of entrepreneurship in three types of firms [J]. Management Science, 1983, 29(7):770-791.

[31] JACKSON S E, DUTTON J E. Discerning threats and opportunities [J]. Administrative Science Quarterly, 1988, 33(3): 370-387.

[32] YIN R K. Case Study Research: Design and methods [M]. Thousand Oaks, CA: Sage, 1994.

[33] EISENHARDT K M. Building theories from case study research [J]. Academy of Management Review, 1989, 14(4): 532-550.

[34] MILES M, HUBERMAN A M. Qualitativedata analysis [M]. Newbury Park, CA: Sage, 1994.

[35] 彭新敏,吳曉波,吳東. 基于二次創新動態過程的企業網絡與組織學習平衡模式演化——海天1971-2010年縱向案例研究[J]，管理世界, 2011(4):138-188.

[36] COVIN J G, SLEVIN D P. Strategicmanagement of small firms in hostile and benign Environments [J]. Strategic Management Journal, 1989, 10 (1): 75-87.

(本文責編：辛城)

How to Overcome Organizational Inertia Effectively:Based on the Perspectives of Environmental Threats and Entrepreneurial Orientation

BAI Jing-kun, WANG Jian

(Dongbei University of Finance & Economics, Dalian 116025, China )

Organizational inertia is increasingly becoming the main negative parameters in the growth of organization; however, the question of how to overcome inertia has not been resolved effectively. This paper constructed a mechanism model of the effect of the corporate entrepreneurial orientation and environmental threats on organizational inertia, through longitudinal study and multiple comparisons of ZTE’s organizational change paths. The findings are as follows: corporate entrepreneurial orientation exerts uncertain effects on inertia, it can overcome inertia, but it may have on effects on inertia or even strengthen it as well; environmental threats can overcome organizational resource inertia but it strengthens the organizational routine inertia; the synergistic effects of corporate entrepreneurial orientation and environmental threats can overcome inertia more powerfully.

entrepreneurial orientation; environmental threats; organizational inertia; resource inertia; routine inertia

2015-11-05

2016-04-09

國家自然科學基金項目“組織惰性視角下公司創業導向和組織學習對成熟期企業持續成長影響研究”(71372067)。

白景坤(1972-)，男，內蒙古赤峰人，東北財經大學教授，中國社會科學院工經所博士后，管理學博士，研究方向：組織變革與創新管理。

F270

A

1002-9753(2016)09-0180-13