淺析中國員工低敬業度的原因及改善建議

李琴

摘 要：美國知名商業調查機構蓋洛普公司于2013年發布了其在2011-2012年間對全球雇員對于工作投入程度的調查顯示，在所調查研究的142個國家中，13%的員工為敬業員工，63%為從業員工，剩下的24%被認作為怠工員工。其中中國員工的敬業度遠遠低于世界平均水平，僅僅只有6%而已。自古以來，企業和員工總是有一條難以逾越的鴻溝，即企業希望員工可以對于工作孜孜不倦并且提供高工作績效；而對于員工來說，企業若“以人為本”的多方面提高員工各方面的滿意度才能提高敬業度，即達到企業高績效的終極夢想。本文通過對中國員工敬業度現狀展開討論，初步剖析其問題所在以及解決方案。

關鍵詞：中國員工；敬業度；工作績效；解決方案

對于敬業度，目前業界并未產生統一的定義。最權威的民意機構——蓋洛普公司認為，“員工的敬業度是在給員工創造良好的環境，發揮他的優勢的基礎上，使每個員工產生一種歸屬感，產生“主人翁責任感”；而全球領先的人力資源管理咨詢公司——翰威特公司則認為員工敬業度的衡量表現在“樂于助人、樂意留下以及全力付出”三個層面。盡管說法不一，但是可以得出的共同點是：“員工的敬業度實際上是指員工在情感和知識方面對企業的一種承諾和投入，他們會努力的工作，表現出一系列的行為來對公司的經營進行正面的影響。那么這里產生了疑問，即被全球公認的最勤快的每周平均工作達44.6小時的中國員工，為何卻在調查中顯示為最不敬業的員工呢，具體原因是什么？

一、不良的雇傭關系

不公平的職場競爭情況一直存在于現有職場當中，盡管現有的多種途徑足以能夠滿足企業對于人才的需求，但是內部推薦或是通過私人介紹等方式使得企業更能輕而易舉甚至不支付任何成本的情況下直接獲取人力，可是如此方便于企業的招聘方式卻潛在的破壞了職場環境的敬業度，這種不良雇傭不僅無法為這些員工提供合適的崗位，并且會給企業員工帶來負面的情緒。

二、管理的“順從文化”

禮樂文明在數千年的中華文明的發展史上產生了重大而深遠的影響，至今仍有強大的生命力，所以等級分明帶來的社會秩序上的人論和諧的觀念根深蒂固，當然也包含在中國的企業文化當中。其在中國的企業中，表現形式為層級分明。企業對于員工的管理，由于受到層級的影響，能力的體現就受到了等級和權利的限制。在此等思維模式運營下，企業老板很可能忽略員工的想法和發展戰略提議，自然消極怠工的可能性就大幅度增加，所以順從權威的文化價值觀使企業管理構架的設置無法讓員工發揮主觀能動性。

三、員工的擇業趨使

普通高等院校的擴招致使大學生的數量激增，接受并完成高等教育的畢業生更期待能獲得一份“物有所值”的職位。然而，社會所能提供的稱心崗位是有限的，盡管中國領導人正在尋求從勞動密集型的制造業為主的經濟產業結構到以創新和創業為主的產業轉變，但是社會目前依舊所能提供的崗位還是以低技能崗位為主。自然就業壓力相對較大。另外，中國員工普遍缺乏安全感主要來自經濟，低工資、低社保導致員工對未來的低期待，從而對于高回報的工作更加親近，當然更加無法對于企業和工作做到忠誠。尤其是剛剛步入社會的畢業生來說，這種困境更加的嚴重，對于一二線的城市來說，生活花銷成為了初入職員工的最大負擔，而年輕人在大城市的“小資”意識熏陶下，更希望能有額外的錢為他們的娛樂社交消費來買單，那么自然不停的跳槽成為了家常便飯。

根據以上對我們員工敬業度問題的分析，我們認為，經濟和精神方面不滿足依舊是影響員工敬業度的最大問題，再加上我國經濟轉型的特殊時期，如此大環境也可能導致了員工不安定現象。據某研究機構調查數據顯示，“中國只有約57%的員工認為目前從事的工作是自己的理想職業。”那么對于企業而言，如何改善員工在組織中的不安定狀態并提高他們的敬業度，必須要做好以下幾點：

（一）測量和管理員工的生產效率

中國致力于調整經濟結構，那么在今后的中國經濟中，“知識、創新、技能”成為了高技能工作的導向，自然對于企業而言，逐步引導高技能的工作成為重中之重。在過去的十年中，多數企業確實是以相應地增加薪酬的方式來留住人才，也相對的獲得了一些成效，但是低敬業度的現象并未得到很好的改善。反而無形中給企業帶來了更多的成本負擔，同時可能會導致國際競爭力的下降。因此“高工資不等于強大的勞動率”。Rajesh Srinivasan教授認為測量和管理員工的生產效率可能是突破口，即發掘和培養優秀的經理人、員工，并將其放在合適的崗位上。除此之外還需要組織必須投資員工的才干以優化其績效。

（二）提升員工的工作活躍度

1、良好的工作環境

良好的工作環境主要可以建立在兩方面，即“硬性”的工作條件以及“軟性”的員工關系。近日，Steelcase公司發布了全球調研報告《敬業度與全球辦公場所狀況》指出，令員工擁有更多相對的“私人”辦公空間以及擁有屬于個人的固定科技設備，例如“固定電話，臺式電腦”會增加員工對于工作的控制權和熱愛度。除此之外，員工之間的和睦相處也是決定性因素之一。具有全球競爭力的亞馬遜公司顯然在企業優化中忽略了員工工作環境，其建立的“實施反饋工具”（Anytime Feedback Tool）要求每位員工每周對同事的工作情況進行反饋，接著管理者對于反饋結果對每位員工進行排名，并對最差的員工進行裁員處理。顯然，這種辦法并沒有幫助亞馬遜迎來更多的績效，反之帶來的是員工互相揭短。

2、管理者與員工建立真誠的對話環境

盡管組織的“會議、溝通、互動”一直在進行，但是組織領導者與員工之間的隔閡卻從未消除，領導者的趾高氣昂、目標下壓使得員工沉默不語、討論有始無終，最終帶來的是“虛假”的決策。世界頂級咨詢師拉姆·查蘭認為，“領導者是執行力難關的系鈴人，也是解鈴人。其中有力的改變工具就是人與人之間的互動——對話”。整個對話建立在員工完成績效任務和后續反饋過程當中，這需要管理者被賦予更多的耐心，在整個具有執行力的社交運行機之中需要做到四點：開放、坦率、自在和有始有終。“開放”是指績效任務是可以在對話當中隨時進行優化，有助于建立信任。“坦率”是指管理者姿態放低，讓對話中的匯報者更愿意將難以啟齒或是可能暴露工作瑕疵的部分上傳，有助于提高效率。“自在”是指對話活動應當隨性與溫和，讓人精力充沛。“有始有終”是指紀律性，也意味著整個活動的目標性始終不能脫軌，以便對話活動結束，員工清楚自己的責任。

（作者單位：河南科技學院）

參考文獻：

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