語言服務行業視域下翻譯項目管理研究

劉　劍

(衡陽師范學院外語學院，湖南衡陽　421002)

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語言服務行業視域下翻譯項目管理研究

劉劍

(衡陽師范學院外語學院，湖南衡陽421002)

現代翻譯項目大型化、翻譯流程復雜化以及參與人員多樣化，使得管理成為翻譯活動中不可或缺的內容，包括進度管理、質量管理、成本管理、人員管理、風險管理等多個方面，目的在于將進度、成本、風險等控制在預定的范圍內，保障翻譯質量，促進語言技術人員與工程技術人員的協作，加強與客戶的溝通，提高語言服務的質量。

翻譯；本地化；翻譯項目管理

一、引　言

在傳統翻譯研究中，“翻譯管理”很少被納入翻譯學研究的范疇。一方面，傳統翻譯的環境相對簡單，重在譯者的雙語轉換能力，譯者只需紙、筆、少量工具書即可完成翻譯過程；另一方面，大規模協作性翻譯相對較少，多數情況下要么是譯者“單槍匹馬”，要么是“二人搭檔”，例如，楊憲益先生與其夫人戴乃迭(Gladys Yang)、傳教士James Legge與中國學者王韜、林紓與魏易的合作，都是非常成功的二人協作翻譯。事實上，翻譯史上也存在著大規模協作的翻譯活動，比如玄奘組織佛經翻譯的“譯場”模式，就屬于分工精細、管理嚴密的翻譯協作形式。陳福康認為佛經翻譯的“譯場”自東漢時就已經存在，只是玄奘組織的“譯場”更嚴密、完善。[1]按照高僧道宣所著《續高僧傳》的記載，玄奘“譯場”有11種分，已經包括現代翻譯項目中諸如轉寫人員、翻譯、審校、潤色、項目經理等多種職能。[2]在玄奘的譯場分工中，絕大部分崗位是語言工作者，管理與協調工作主要由“譯主”與“監護大使”來承擔，只是這種管理工作相對簡單，而且相關的文獻記載也很少，因此很少進入翻譯研究者的視野。現代社會中的翻譯正日益成為一門跨學科的綜合技能，包括語言轉換、信息處理與專業背景知識相融合的服務性產業，而呈幾何級數猛增的翻譯內容、日趨緊張的翻譯進度、數量眾多的專業術語、龐雜的翻譯人員、形形色色的電子工具、日益增高的質量要求，這一切都大大增添了翻譯項目完成的難度，同時也給翻譯帶來各種新的風險，因此項目管理成為翻譯(尤其是本地化)活動中必不可少的內容。

二、翻譯項目管理概述

什么是項目？Wysocki認為，“項目是一系列獨特的、復雜的、相互聯系的活動，在某個具體日期以前、按照要求在預算規定的范圍內實現某個特定的目標”。[3]。在現代語言服務市場中，翻譯任務往往呈現為一個大型的、非常復雜的本地化項目，其工作對象通常包括軟件、網站、視頻游戲、多媒體文檔、數據庫等。本地化是指“對客戶提供的產品或服務項目的語言材料、程序、包裝方案、用戶界面等在另一種不同的語言文化環境下進行翻譯和改編設計，以適應特定國家和地域的市場需求的過程”[4]。大型的本地化項目需要工程技術人員(程序員、美工等)、譯員(專職譯員與自由譯者)、編輯、審校、項目經理等多種人員共同協作，不僅涉及各種符號元素(文、圖、聲、像等)的轉換，還需要非常到位的項目管理工作，包括質量管理、進度管理、成本管理、人力資源管理、語言資產管理、風險管理等。現階段，各種語言服務企業(翻譯公司、本地化公司等)的核心功能其實就是翻譯項目管理。Stoeller認為，“項目管理是翻譯機構的核心能力，它是車輪的輪轂(hub of the wheel)，翻譯與本地化的一切活動就圍繞它旋轉”[5]。Dunne等主編的《翻譯與本地化項目管理：可能的藝術》(TranslationandLocalizationProjectManagement:TheArtofthePossible)一書共收錄了15篇有關本地化項目管理的文章，針對本地化項目管理的不同方面做了闡述。[6]項目管理對于翻譯活動的影響是顯而易見的，影響著翻譯質量、翻譯流程、翻譯評價、翻譯技術等許多方面，因此直接關系到翻譯項目的成敗。可以期待的是，隨著翻譯項目的大型化與復雜化，翻譯管理肯定會逐漸成為翻譯研究的一個新領域。

Esselink指出，“內容翻譯項目(content translation project)現在經常被認為是本地化項目，僅僅是由于其內容的創作、管理、儲存以及出版的復雜環境”[7]。現階段翻譯正面臨日趨緊張的進度、不斷提高的質量要求、迅速增加的專業術語、實時在線的語言與技術處理以及高度市場化而增加的風險等，它不僅在技術上需要各種平臺、工具及軟件的支持，而且由于其現代商業化運作模式，迫切需要合適的項目管理以使其滿足市場對本地化質量、成本、風險、時效性等方面的需求。

本地化項目管理之復雜性遠遠超出常人想象，涉及許多方面的管理內容。在本地化項目正式啟動之前，首先要制定“工作分解結構圖”(WBS，即work breakdown structure)，這是以可交付成果為導向對項目的過程及元素進行的定義，其目的是將復雜的項目進行細化分解，原則上要求分解到不能再進行細分為止，最后每一細分任務都有對應的人員、時間與資金投入。這種分解可以按照產品的結構進行分解，例如，對于一個多媒體產品的本地化就可以按照文字內容、圖片、視頻、音頻等元素進行分解。或者也可以按項目的實施過程進行分解，例如，某軟件的本地化就可以按文本提取、翻譯、審校、本地化集成、測試等步驟進行分解。工作分解結構圖可以用樹形圖或者行首縮進的表格表示。前者層次性強，比較直觀，后者便于修改，可以直接用于項目管理軟件。工作分解結構圖可以直接反映完成項目的思路，展現項目的全貌，是制定項目時間進度表、計算完成項目所需資源及成本的依據。由于它通常定義了標志性事件(milestone)，因而在項目的執行過程中，可以通過它查看項目的具體進度。工作結構分解圖對每一步(節點)都會進行詳細的定義(dictionary)，以明確負責人以及在時間、技術、工作量、語言資產歸屬等方面的要求。表1[8]是某軟件本地化項目中的節點(2.1.1.1)的具體定義，任務是將軟件中的英文SQL數據庫文件翻譯成法語。該表具體包含了負責機構、任務描述、文件名及格式、字數、標志事件、成果交付形式、輸出目錄、技術要求、限制與排除等。它明確規定譯者必須使用計算機輔助翻譯工具(CAT)，所有的文件必須以“UTF-8”編碼格式保存，而且必須使用Perforce軟件進行存檔。這里還明確地注明由CAT工具在翻譯過程中產生的“翻譯記憶”文件的版權歸發包方Lullnet公司所有。

三、翻譯項目管理的具體方面

不同產品的本地化項目管理可能會存在細微的差異，可能包括以下內容：進度管理、質量管理、成本管理、風險管理、人員管理、技術管理、溝通管理、語言資產管理等，但最重要的往往是最前面的五項管理內容。

(一)進度管理

任何一個本地化項目都有一個產品交付的最后期限，而這個時間通常都會寫入本地化服務外包協議之中。因為本地化能否按期完成，關系著發包方的產品能否如期推向市場，而對于現代瞬息萬變的市場而言，錯失時機可能就意味著失敗，因而對本地化項目的進度管理，就顯得尤為重要。在項目啟動之前，會按照WBS進一步制定詳細的進度安排表，每一個環節的所需人員、時間都要進行細心的評估，并要稍留余地，避免出現進度風險。例如，一個軟件本地化項目可能包括以下步驟：工作分解結構(WBS)→制定項目進度表→獲取所需的人力、軟硬件資源→召開項目啟動大會→文本提取→翻譯→譯審→非語言元素處理→本地化集成→測試→語言資產整理→關閉項目。

(二)質量管理

質量是產品的生命，對于本地化而言，就是要使本地化后的產品符合客戶的要求，包括產品的功能要求及技術要求，這就需要客戶盡量使其要求具體化。但是，客戶往往無法將他們的要求具體化，因為他們對于目標語言與區域的語言、文化、慣例以及法律所知甚少。而這往往增加了項目的復雜性，使得質量控制中出現不確定性。質量管理首先要盡量保證語言翻譯的質量，譯文要盡可能符合目標區域的文化及語言表達習慣，同時要使不同譯者翻譯的術語保持一致，所以要制定術語表并將其導入到翻譯記憶工具中供所有譯員共享。譯文必須通過譯審的環節，以確保譯文質量。要使產品盡可能符合客戶的技術要求，例如輸出格式、字符編碼、數據庫類型等。此外，為保證產品功能的實現，需要對產品進行測試，包括自動測試與人工測試兩種方式，只有測試完全通過，產品才能交付。在客戶沒有要求的情況下，也應盡量使產品規格符合本地化相關行業標準。

表1　軟件本地化項目的WBS節點2.1.1.1的具體定義

(三)成本管理

語言服務商承接本地化項目的目的是盈利，因而在本地化的過程中必須嚴格對成本進行控制與管理。首先，在語言服務商競標報價前就必須對該項目的預期費用進行評估。要評估該產品的國際化程度，因為“一個未經良好國際化的產品，本地化的費用會成倍地增加”[9]。還要根據客戶所要求的本地化程度來估算成本。例如，游戲本地化程度可以分為三個層次：基本本地化(只翻譯文字內容，不涉及用戶界面及圖標的翻譯)、復雜本地化(用戶界面、圖標及文字都要翻譯)、混合模式(重寫故事，圖片重新創作以適應另一文化的要求)。[10]顯然，不同程度的本地化所需成本是不一樣的。統計需要翻譯的字數需要考慮翻譯記憶庫的因素，可以將需要翻譯的文本導入翻譯記憶工具(例如Trados)中，根據其與記憶庫的重復率來統計需要翻譯的字數(重復的不需要再翻譯)。其次，要計算購買所需軟件和硬件、租用及維護服務器、測試、人員培訓及工資支付、通信、會議、房租、水電等各項費用。在項目實施過程中，要嚴密監控各項開支，防止費用超過預算。

(四)人員管理

大型的本地化項目往往需要各種不同專業背景人員的參與才能完成，包括項目經理、行業顧問、工程技術人員、專職翻譯、自由譯者、譯者、譯審、術語專家、編輯、審校、測試員、美工、排版等。首先，要根據項目的要求招聘或匯集所需的具有相關技能及經驗的人員。其次，需要對人員進行管理，讓每一個團隊成員明確自己在項目的不同階段的職責與任務，以及協調不同工種的人員之間的協作。要消除不同人員之間的偏見，使團隊具有良好的凝聚力。本地化團隊可能是一個遍布全球的“虛擬團隊”，如何讓團隊成員時刻知悉項目的進展，并保持與其他成員的溝通與信息共享尤為關鍵。最后，對團隊成員采取何種激勵機制也非常重要。合適的激勵有利于成員發揮工作潛力與創造力。在“眾包”翻譯模式中，如何管理好眾多的“用戶譯員”，情況則更為復雜。

(五)風險管理

“在項目啟動階段就需要制定風險管理計劃，它是一個系統的、主動的、不斷進行的過程，目的是控制項目中的不確定性。”[5]風險管理的目的是使潛在的風險處于可控的范圍之內，相關風險主要包括：(1)技術風險。由于產品技術要求的復雜性以及所使用的本地化工具的復雜性所導致的風險。例如，本地化完成以后，產品與客戶所要求的技術指標存在一定差異，導致產品無法交付。(2)上游風險。本地化在IT產業鏈中處于下游，而當上游(主要是客戶)發生變化時，就會使正在進行的項目承受風險。例如，客戶擅自對產品進行修改或重新設計，導致已經完成的本地化工作失效或要返工，或者，客戶由于資金不充裕，將資金集中投向其優先考慮的目標區域，中斷部分本地化項目的資金供應，導致項目夭折。(3)進度風險。由于對項目的復雜性或工作量估計不足，或其他因素的干擾(比如人員中途流失)，導致項目無法按進度完成交付，出現違約現象。其實，一個本地化項目在實施過程中，所面臨的風險遠不止這些，而且不同的項目在不同的環境里實施也可能遭遇不同的風險。對于項目經理而言，設法使各種風險處于可控的范圍內，是關系到翻譯項目成敗的關鍵。

四、結　語

隨著現代翻譯活動中翻譯項目的大型化、翻譯流程的復雜化以及參與人員的多樣化，翻譯活動中的不確定因素明顯增多，某些環節面臨著失控的風險。為了保證翻譯質量，盡量規避可能發生的風險，加強參與人員之間，尤其是語言技術人員與工程技術人員之間的相互理解與密切合作，切實防范因人才流失、譯文質量欠缺、產品延誤交付、技術錯誤、成本失控、違反法規等因素導致的風險，加強企業語言資產的管理與積累，提高語言服務質量，就成為當前許多語言服務企業迫切的功課。目前，各種翻譯公司或本地化公司的主要職能其實就是翻譯管理，相關的公司管理人員其實承擔的就是項目經理的職責，只是其自身并未意識到這一點而已。只有切實提高項目經理的現代管理意識，加強項目管理能力，全面提升企業綜合的語言服務能力與服務質量，才可能使企業在競爭激烈的市場中立于不敗之地。

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2016-05-06

衡陽師范學院科研啟動項目(14B32)；湖南省教育科學十二五規劃英語教學專項課題(XJK014YYB004)

劉劍(1974-)，男，博士，副教授；E-mail:zengdick@sina.com

1671-7031(2016)05-0101-04

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