關于集團型企業經營業績分類考核模式的研究探討

梁軍

摘要：國有集團型企業經營業績考核面臨著諸多難題，本文結合國有集團型企業在經營業績考核中面臨的實際問題，探索適合于國有企業經營業績考核模式，從理念創新、制度設計、定性考核等方面，提出適合解決國有集團型企業經營業績考核難題的分類考核方案。

關鍵詞：經營業績考核；分類考核；集團型企業

一、集團型企業經營業績考核現狀

自2004年國資委開始實施《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》以來，絕大部分國有企業開始參照國資委的相關經營業績考核規定，探索適合自身企業發展的考核方式。集團公司內部經營業績考核制度，自從2012年實施考核以來，每年根據集團發展狀況，所屬企業面臨的經營形勢變化，不斷進行修正和調整，以適應集團整體發展的需要。隨著考核工作的不斷深入，集團和所屬企業對考核制度的要求逐步提升，經營業績考核制度面臨的困難越發突出。一是以預算目標為基礎的考核模式，對于科學、合理的設定目標形成很大挑戰。集團總部與下屬企業存在著信息不對稱，特別對于受外部經濟環境影響較大的一些考核指標，例如主營業務收入、銷量等，難以較好的設定考核指標。二是不同經營性質的企業，在分類考核設定的不同考核指標評分下，在集團總部層面橫向對比的合理性問題。一方面不同類別企業、不同考核指標，考核結果本身的可比性相對較差，卻要在同一規則下進行排序，影響考核結果的公信力；另一方面，如何選擇適當的考核指標，也是目前考核方式下有待突破的難題。三是對于導致所屬企業低效益的非主觀因素，經營考核制度中難以完全剔除。國有集團公司所投資的項目，部分是出于搶占市場，搶先進入相關領域而進行的戰略性投資，部分是承擔政府重大專項任務，這些項目在運營的初期經濟效益難以體現，雖然在經營業績考核過程中，會對部分可計量因素進行調整，但仍難以將不利客觀因素完全剔除，一定程度上損害了考核的公平性。

二、集團類企業分類考核模式的探討

集團類企業當前經營業績分類考核主要解決的問題是不同行業之間考核尺度的合理把握、相同行業不同階段的界定、企業之間分類考核指標設定的有效性問題?！吧浦尾≌撸蒯t其受病之處，善救弊者，必塞其起弊之源”，集團公司經營業績考核執行多年以來，通過每年不斷修訂和完善考核辦法，已基本滿足了短期內對所屬企業發展的激勵和約束作用，一定程度上促進了集團整體健康發展，下一階段，集團公司應著力于解決深層次和中長期經營業績考核的根本問題，加強改革創新，積極探索適合于集團公司整體發展的分類考核制度，以不斷適應公司現代治理要求，鞏固和開拓集團公司市場競爭地位，加速形成新的利潤增長點。

一是解放思想，創新考核理念，大力推進集團公司“敢獎敢罰”考核模式的建立。對于充分競爭行業，參照當前市場形勢，實行市場化導向的管理考核模式。集團公司所屬房地產、金融、城市燃氣、油儲、高技術等企業處于激烈的市場競爭壓力下，其經營業績很大程度上取決于企業的經營管理水平，為實現經營目標，管理層和員工承擔著較大的市場挑戰，參照當前行業市場的標準，建立市場化的激勵和處罰機制，應更利于企業的發展。一方面，在考核指標設定上，應更多的選用行業指標，引導企業對標行業優秀水平，另一方面，在薪酬制度設計上，大膽推行“敢獎敢罰”，對于實現效益好、發展質量優的企業，應放開薪酬限制，積極對標行業水平，鼓勵企業發展，吸引優秀人才，同時，對于經營效益差、市場開拓緩慢的企業，加大處罰力度，可以采取預留部分績效薪酬的方式，增強處罰的約束力度。對于非營銷類企業，因其營業收入受客觀因素影響重大，管理層難以通過提升經營管理使營業收入提高效益，該類企業的考核應側重于成本費用的降低，鼓勵企業通過改革管理、技術創新、設備更新等方式，實現降本增效。對于降本增效成效明顯的非營銷類企業，加大獎勵力度，對于成本控制較差的企業，可以采取不單獨參與經營業績考核，按非營銷類企業經營業績平均分值的一定折扣直接認定考核成果。

二是穩步建立“一企一策”考核體系，適應集團公司多元化經營要求。要做到經營業績考核的“一企一策”、“依企制宜”，需要滿足的前提是，不同企業的考核目標壓力、考核經營難度要處于同一水平上，如此經營業績考核結果排名才具備較高的有效性和說服力，或者，改變考核思路，不再拘泥于排序論，不強行將根據考核排名，不再按預先設定的不同考核結果等級企業數量，確定被考核企業績效等級，而是嘗試采取不同等級達標模式，給予不同企業設定達到相對應考核等級的具備條件，使每個企業均有獲得不同考核等級的機會，不再限定優異級企業數量，使經營業績好的企業，其能否評到好的等級，不受到其他企業考核得分的影響。

三是根據所屬企業的特性，逐步引入定性考核指標，促進定量指標與定性指標相統一的“平衡記分卡式”考核模式的確立。從目前主流的業績考核方式來看，定量指標基本上是每一種考核方式必須具備的，財務指標因其本身的可靠性、可比性、易獲取性，成為了定量指標的重要組成部分，但是，財務指標天然的缺陷，難以避免在使用過程中的局限性。一方面，財務數值是對過去經營結果的總結，其反應的結果存在滯后性，難以全面反應當期的經營成果，另一方面，財務指標有被人為操縱的可能，被考核企業可根據年初確定的考核目標，推遲大額成本費用入賬等方式調節利潤，使當年考核結果較好。嘗試引入定性指標，以彌補定量指標考核的局限性，一是增加加分項設置，對利好于企業長遠發展的重點工作、獲得社會評價度高的工作等，難以反應在企業當期財務成果中的事項，應在考核時予以激勵；二是增加業務指標的比重，一般來講，業務指標能較好的反應企業的發展狀況，且可操縱性低，例如房地產公司的銷售面積、發電量、城市燃氣終端用戶數量和客戶滿意度、金融企業新增項目業務量、油品銷售量等，按照企業所處行業，提高業務指標考核權重，提倡企業做優做強主業；三是深化職能目標考核，集團公司經營業績考核中預算工作質量考核是職能考核的一部分，對促使企業準確、及時、完整的編報、跟蹤年度預算執行發揮了積極推動作用，為進一步引導所屬企業將預算管理作為公司治理的工具，可以嘗試對企業編制預算的過程、執行預算的過程進行考核，以推動全面預算作為管理工具在所屬企業的落地。

四是深化經營業績考核體制，增強考核的靈活性和彈性。一是著手研究專項考核方案，對于橫跨不同經營年度的項目，例如實現收益較長的市場投資或者竣工結算滯后的基建投資等，應在項目完結后，根據所實現的損益、節約或超支的概算等，進行專項考核；二是適時開始任期考核，任期考核是國資委對國有企業負責人經營業績考核中不可或缺的一部分，一般按照三年一個任期的方式進行，將短期和中長期考核相結合，避免企業追逐短期利益而忽視長期發展，確保國有資產的保值增值。集團公司所屬相對成熟的經營企業，可以引入任期考核制度，一方面可以督促企業進行長期戰略決策，另一方面也能為“敢獎敢罰”考核的執行提供基礎；三是積極推進“短板”考核，在全面梳理和評估企業投資風險、合同風險和財務風險的基礎上，抓緊梳理短板指標，納入考核體系。建立企業管理“健康掃描”制度和風險管控體系，針對企業經營管理中的薄弱環節，設定短板指標，鼓勵企業正視不足，集中解決突出問題，優化薄弱環節，不斷提升綜合競爭力，實現平衡、協調、持續發展。