“管資本”導向下國企內部管控

文‖ 上海國有資本運營研究院 馬浩東

“管資本”導向下國企內部管控

文‖ 上海國有資本運營研究院 馬浩東

借鑒全球范圍內知名企業的管理方式，“架構、團隊、目標、推動、反饋”似乎是一個理想的五維管控模式

本輪深化國有企業改革，在國資監管方面，明確提出“以管資本為主推進國有資產監管機構職能轉變”，不管是改組、組建國有資本投資運營公司，還是企業自主經營決策權歸位企業，或者是不再延伸監管實現一級管一級，都給出了非常明確的信號，那就是“簡政放權，釋放國有企業活力”，簡而言之就是“放權”。可以說，這是國有企業能夠做強做優做大的關鍵改革舉措之一。

實際上，在實際執行中，我們看到很多地方國資監管機構在推進職能轉變、歸位國有企業經營自主權方面進展緩慢，究其原因，一方面放權對監管單位提出了自我革命的要求，另一方面國資監管中也確實存在諸多因為監管沒有到位而導致的國資安全問題，比如腐敗、投資損失、國有資產流失等，國資監管機構有責任風險耽于放權，所以在改革的頂層意見中也提出要切實做到增強企業活力和強化企業監管兩者的有機統一。

關鍵是“強化企業監管的權限”與“簡政放權所釋放的權限”之間的平衡。這對于國資監管機構適用，對國有企業集團對下所屬企業管控同樣適用，可謂是一體的。

管控的困惑

過去，在國有企業管控實踐中，基本上將管控理解為三分法，由管控力度的大小、強弱分為操作型管控、戰略型管控與財務型管控三種類型。具體落地的過程中主要是依照不同的管控類型明確不同的管控條線，比如投資分級、干部管理分級、資金統籌、預算管控等，大致涉及經營業務的事前、事中、事后各個方面。不同企業因為規模、發展階段、產業屬性不一樣又呈現出不同的差異，在管控的寬度和深度上都有不一致的設計，甚至很多企業對下屬的多產業還采取分類管控的模式，按照持股比例，功能定位不同設計分類的管控模式，比如投資管控、干部管控對于下屬的每一分類的企業都有不同的權限。

這實際上引發了很多難題。一方面管控成了一個復雜的問題，圍繞事前、事中、事后的決策事項，母子之間該如何劃分這個權限界面變得異常困難，決策事項陷入窮舉煩惱，也既是很多公司出現一抓就死、一放就亂的問題，始終沒有找到一個較為理想的平衡界面。另一方面管控涉及的事項過多，導致該管的管得不到位，不該管的管得過深，下屬企業怨聲載道，久而久之集團管控成了一個尷尬的命題，母子之間管控天然對立，不單無法激發下屬企業活力，反而提升了下屬企業運營成本，致使下屬企業效率降低。同時，國有企業管控的下屬企業過多，很多權限集中在集團本部，給本部的管控能力提出了很高的要求，沒有專業人員實際上很難管好，導致很多集團本部崗位多但效率低、價值小。所以，很難說傳統集團管控是為經營一線創造了價值。

那么，在深化國有企業改革的背景下，國有企業集團管控該如何去優化。我們期望能夠將復雜問題簡單化。

如果從過去的管控三分法來看，可能戰略型、財務型更加能體現當下國有企業管控的特點，但具體怎么去落地，把國有企業的活力充分激發出來，同時又不產生大的風險，依然值得所有企業去思考與研究。經過大量的研究與操作實踐，以頂層改革的目標為出發點，總結國內很多不同類型企業集團的管控模式現狀，借鑒全球范圍內知名企業的管理方式，“架構、團隊、目標、推動、反饋”的五維管控模式似乎是一個理想的模式，可能更加適合“管資本”導向下國有企業在管控方面的實踐。這五個維度構成一個閉環系統，涵蓋了企業經營過程的最核心部分，著力點放在這五個方面，既將集團管控操作簡單化，又能夠將管控的焦點集中在推動企業戰略落地，還能防范住重大風險，可以看成是一個在放和管之間取得平衡的理想途徑。

搭臺

首先要決定集團整體以及下屬企業的組織架構，“搭臺好唱戲”，首先要“搭臺”，這是管控的基礎。架構問題是企業運作模式最直接的體現，即要解決管控的主體是誰的問題。

組織架構也許是每個企業最關注的問題之一。合理清晰的組織能夠規避傳遞鏈條過程中的損耗，大大提升管理效率，為產出服務和產品提供最有效保障。這可能對大型企業集團更加重要，也更加復雜，需要考慮的因素更多。一般的小型企業集團下屬產業和功能較為單一，架構問題不會體現得特別明顯。

架構涉及幾個方面的問題，一是投資架構和管理架構的層級，根據企業的規模，2、3、4層都會存在，但不超過4層級，一般3層級較為合理；二是選擇何種組織形式，子公司、子集團、事業部、矩陣式等都有不同的利弊，尤其在多元化產業型集團中能得到較多的運用，大型企業集團基本都是混合型的組織形式；三是由于組織架構的調整，帶來的產業分類以及資產重組整合；四是管控的幅度，一般國有企業管控的下屬主體應該有一個合理的數量，很多國有企業直接管控著幾十家下屬企業，顯然有點力不從心，必須要進行分類。

這里面需要注意一點，商業類和公益類國有企業在架構搭建上是有區分的，商業類國有企業按照產業投資布局進行架構設置，而公益類國有企業或者承擔政府功能的企業原則上架構應盡量扁平化，能夠提高決策和運作效率，緊密對接上層資源。

管控核心

搭好臺后，其次要定好和管好下屬企業領導班子，這是管控的核心。人的問題是企業最核心的問題，是企業經營好壞最直接的影響因素。

一是班子的選拔任命，當前在國有企業改革所提出的激發國有企業活力的導向下，下屬企業應有一定的選人用人權，應貫徹“堅持黨管干部原則與董事會依法產生、董事會依法選擇經營管理者、經營管理者依法行使用人權相結合”的要求，趨勢是集團企業管到下級企業董事會和經營班子正職，副職全部由企業董事會選拔和任命，更為大膽的連經營層正職都直接由董事會選擇產生，集團主要在董事會中表達股東意志。從實踐來看，這方面在二級企業層面應應該大膽突破。同時要推行任期制、契約化管理。

二是班子的薪酬。原則上市場化企業的領導班子薪酬跟企業的規模、產業特性、市場水平高度相關，但國有企業的特征決定了不能等同視之。首先，政策上所指的限薪，本意在規范組織任免的領導干部的待遇問題，是一個維持相對公平的制度舉措；但要防止被市場、企業、監管者過度地解讀，出現對企業從上而下一刀切的限薪禁令，成了在執行過程中阻礙公平的一個制度；對于很多監管者和企業來說，實際上應該基于如何提升企業運營績效來大膽創新企業的薪酬分配制度，最多做到把組織任免和市場化選聘人員的薪酬標準區分開來，甚至對于某些特殊市場化人才，可以采用綠色通道做法，因人設薪；要盡量防止因為薪酬問題而出現的人才流失現象，要知道國有企業人才流失也是國有資產流失的一種表現。其次，是薪酬的結構問題，在國企改革的背景下，很多地方都在推行任期激勵，組織部門任免人員薪酬包括基本薪酬、績效激勵和任期激勵收入三部分，而市場化招聘的職業經理人則實行市場化薪酬分配機制，而且兩者是可以轉換的，比如山東等地，組織任免干部脫離組織身份轉變為職業經理人，不享受以前的政治待遇，享受市場化薪酬水平，這其實也是激活人才活力的舉措。

三是班子派出后的管理，即外派董監高管理。對下屬企業的管控主要的通道是治理結構，主要的載體是外派董監高，通過外派董監高在企業的治理層充分表達母公司意志，落實母公司輸出制度的執行。一套好的外派董監高管理辦法涉及很多要素，除了上面講的選拔任命、薪酬外，其他比如人事關系放在那兒，職業生涯怎么辦，權責怎么確定，如何考核，如何進行溝通匯報，要不要輪崗，離任后的審計結果怎么樣。每一個因素都會對外派董監高的行為產生影響，即對下屬企業的管控效率產生影響，均需要進行仔細的推敲和考慮。

定目標。班子配好后，要給班子確定一個可以努力實現的經營目標，也即是下屬公司的經營目標。這是企業的通常步驟，但關鍵是如何更加科學合理地確定目標。

首先，大體上可以把經營目標分為兩類。一類是財務目標，考察管理團隊當期對下屬企業的運營業績，商業類企業以利潤、收入、凈資產收益率等指標為主，公益類企業以成本控制水平、國有資產保值增長率等指標為主，基本都是定量指標；二類是戰略目標，考察管理團隊對企業長遠發展的影響，以免管理者過于注重短期績效而損害企業長遠發展的利益，這以戰略項目的推進、母公司安排的重大戰略任務完成目標為主，基本都是定性指標。

其次，不同企業財務目標與戰略目標的結構不一樣。商業類企業可能財務目標所占的比例高一些，公益類企業戰略目標所占的比例高一些。對于一個母公司下屬的不同產業、不同功能定位企業、不同發展階段企業，這個結構都是可以根據企業特點進行靈活的調整，也是母公司能夠擁有調控能力的一個閥門。

再者，要下屬企業的班子高度認可這個目標。過去很多企業在定這個目標的時候博弈太大，往往最終的目標都是妥協的結果，偏離了企業真實的軌道，還往往不討下屬企業喜歡。有一種創新的做法是，以區間目標值替代絕對目標值，區間有高中低三等，而且讓下屬企業自己選擇區間范圍，選擇的區間高，完成后加分多，選擇的區間低，完成后沒有加分或者加分少，這實際上更容易形成共識，也更加科學合理。

最后，制定目標要同步配套完成目標后的激勵制度。只有激勵制度匹配好了，下屬企業才有努力完成目標的主觀愿望，或者才有對自我提出更高目標的主動性。一種是收入方面的激勵，很多企業在探索增量激勵方式，在超過目標的部分拿出一定的份額作為團隊的超額獎勵，也可以納入企業“年金池”進行管理。另一種就是事業機會的激勵，對目標完成較好的班子成員，要首先保證給他們提供更好的機會和平臺，作為核心班子進行培養。

讓專業的人做專業的事

目標定好后，下屬企業圍繞自己的主業開展日常運營過程。原則上下屬企業的具體經營母公司不干預，專業人做專業事。那么母公司這個時候要干什么呢？

配置資源。一是公司內部資源的配置，重點是通過股權與資產的運作與整合重組，幫助下屬企業查找產業鏈的薄弱環節，完善自身產業鏈；二是通過母公司這一更高層面的平臺為下屬企業獲得外部的訂單、項目、資本，對接一些政商資源等。原則上是為下屬企業推進戰略執行做好各層面的資源配置工作。

解決疑難問題。發揮母公司的平臺優勢，通過建立各種專業委員會，集合母公司與子公司內外的專業人士，針對資本運作、投資、預算等專題進行專業的討論與決策，幫助下屬企業解決靠自身難以解決的一些難題。這個專業委員會不同于董事會下設的專門委員會，是為某一個議題成立的專業人議事平臺，委員沒有具體身份限制，只有專業要求。比如民營企業復星，集團層面主要為下屬產業層面提供戰略指導、考慮產業進退、支持進行業務開發、建設品牌、聲譽、資產保值增值、人力資源、財務、法律和風險控制等各方面的支持。

監督糾偏。不是通過控制下屬企業的決策終點來影響，而是脫離下屬企業的經營業務，建立獨立的監督機制，比如外派監事的獨立監督，比如通過開展各種專項審計來發現下屬企業的經營問題，通過戰略推進會議來對下屬企業進行質詢等，對發現的問題出具大股東的整改意見要求下屬企業落實整改。

但只有目標，沒有對目標的確認，那目標絕大概率是擺設，所以對目標的確認工作是企業管控的關鍵一步。

一是對班子年度工作業績的考核，主體一般是由母公司和下屬公司成立的考核委員會完成，財務目標按照財務報表真實數據進行衡量，而戰略目標需要對材料的總結和班子成員的陳述來進行打分，最好考核結果要公布出來。二是考核結果的運用。很多國有企業有考核，但沒有兌現，那這就是形式上的考核，不起作用。關鍵就是制定的激勵制度能否得到有效執行。三是對戰略的總結和調整，根據企業周期內的運營情況以及外部環境的變化，應對下屬企業的當期戰略執行進行總結，把經驗和問題進行梳理，并對下一個周期的戰略進行修訂。

這幾項工作，母公司按照下屬公司業務運作的規律進行有節奏的安排和控制，在放權、激發企業活力的總體導向下，企業可以探索的一種管控模式。

該院是上海市國資委主管、以國有資本運營管理為主要研究對象、具有獨立法人地位的社會科學研究機構。主要聚焦國資國企領域內“資本運營與管理”的理論創新與學術研究,探索國有資本的資本運作、投融資和產業布局之道,多元、中性、客觀探討國資運營平臺的手段創新和效率提升,促進國有資產向優質資本轉化,實現保值增值,促進社會經濟全面發展。研究院網址：www.sscor.org。