“四清二考”的班組管理命題

□ 文/王迎新　王效峰　李海鵬　張彥博

“四清二考”的班組管理命題

□ 文/王迎新王效峰李海鵬張彥博

長慶油田公司第二采油廠南梁作業區（簡稱南梁作業區）成立于1998年，目前共有油井391口，注水井162口；作業區下設8個井區（隊），管轄計量轉油站10座，注水站4座，增壓點3座，維修大班8組。現有員工315人，年生產原油22.2萬噸，是長慶油田公司第二采油廠原油增儲上產的主力單位。

長慶油田公司采油廠在推行“五型班組”創建以來，班組管理水平有了很大提升。但班組管理局限于對標檢查，月度對照檢查標準，對班組的整體管理情況進行檢查，班組的精細化管理水平還不夠高，班組精細管理未形成有效的管理方法。近年來，隨著油田數字化站庫的全面改造，班組運行模式發生了巨大變化，對班組的管理能力提出更高的要求。

南梁作業區通過量化班組管理環節，建立班組“四清管理法”和“二考”制度，奠定了作業區發展的基石，進而為長慶油田第二采油廠可持續發展夯實基礎。

建立班組“四清管理法”

1．崗位交接班清

一是推行班組長跟班交接，明確班組交接流程、路線以及每個點位應該交接的內容，在交接過程中對存在的問題進行共同整改，并納入工時制考核，實現了交接班各項工作的“日清日畢”。

二是建立班組長監護補位機制，班組長輪休不在崗期間，由井區指定一名井區干部代替班組長職務，按照固化的交接班路線，對照交接班工作流程圖，逐條逐項對照交接內容進行監督。

三是組織交接班現場會，組織各井區干部員工在交接班執行較好的轉油站召開交接班現場學習會，從交接班的人員組成、交接點位、路線、要求進行明確說明，使得各班組都能夠嚴格按照交接班的標準工作流程開展工作。

2．崗位職責清

一是結合每個班組的結構和設備設施特點，對班站長及班組站控崗的崗位工作職責進行明確，使得崗位員工在職責范圍內的各項工作制度和工作標準進一步得到清晰、明確。

二是深抓崗位職責履行，通過開展設備“日常、例行、預防”三級維護保養，提高了設備精細化管理水平。

三是適應數字化站庫管理，將數字化管理流程納入崗位職責，明確崗位數字化管理流程和數字化管理制度，充分發揮數字化電子眼的監控職能。

3．工藝流程清

一是編制班站工藝流程手冊，對班站每臺設備、管線工藝流程進行明確，使得班站流程清晰明了。

二是結合安全管理定期開展應急流程培訓，讓每位員工清楚每項應急流程的原理和目的，為以后應急流程的熟練、順暢操作打好基礎。

三是每月由班組長對班站的主要流程和應急流程一對一進行培訓，并進行理論和實踐操作考試，并納入崗位員工工時制考核成績。

4．工藝參數清

一是對每個班組設備的夏季運行參數和冬季運行參數進行分析、討論，形成正常參數范圍。二是把設備原理、性能作為日常培訓考核的重點，使員工對這些內容外化于表、內化于心。三是把班組所管轄油水井的生產參數和壓力數據作為崗位員工必須掌握的重點內容，對發現的異常數據要進行重復核對。

嚴格執行工時制“二考”

1．完善工時制管理機制

年初，對標準工序和標準工時結合2013年運行情況進行修訂完善，進一步完善工時制管理體系，為工時制考核公平、公正的開展奠定基礎。

2．站庫“倒減工時”考核

站庫實行“倒減工時”機制，班組長對照工時制考核細則，負責對員工每日工作量和工作質量進行考核，對于未完成的標準工時或完成質量差進行倒減工時；對臨時工時實行獎勵機制。

3．維修班組“累加工時”考核

維修班組實行“累加工時”機制，維修大班班長負責對照維修大班崗位工時工序每日按派工單進行考核，主管副井區長對工作開展情況進行驗收考核，形成當日工時考核成績，月度匯總形成月度工時制考核成績，井區長進行審核兌現業績獎金。

開展豐富班組活動

每季度開展一次活動，按照評審細則進行打分，分別評為“一星”到“五星”級“金點子”，對應給予獎勵，頒發證書，并且在作業區季度基礎工作檢查交底會上進行頒獎。員工想法得到了認可，周圍同事也得到了激發，提高了員工想問題、找辦法的積極性。

一是針對數字化設備特點，制定數字化監控分析系統常見故障排除手冊，為班站數字化管理奠定基礎。

二是優化培訓模式，由前期3天作業區集中培訓改變為流動培訓，培訓崗、相關培訓崗位進入站庫現場進行面對面教授、操作、考核，更有利于員工學習和培訓效果的發揮。

三是將培訓考核結果由獎金激勵機制逐步向輪休獎勵機制進行調整，對于考試成績靠前者，技能操作優秀者，獎勵3天輪休，進而發揮更好的激勵作用。

長慶油田公司第二采油廠南梁作業區通過抓“四清二考”為主要內容的班組管理活動，取得了很好的效果。

一是班組精細化管理水平提升。

通過“四清管理法”精細班組管理的實施，班組基礎管理水平得到提升，崗位職責履行得到加強，為生產管理提供了基礎保障。班組綜合成績靠前的班組長中4名被提任為副井區長，2座轉油站分別獲得油田公司“HSE”示范班組、油田公司優秀“五型”班組，2個班組獲得廠部優秀“五型”班組，作業區產量廠部排名第一。

二是員工參與管理積極性提高。

通過“金點子”征集活動，員工想問題、主動解決問題的積極性得到提高，員工參與管理創新的積極性得到調動。先后通過“金點子”活動解決了生產生活中問題6項，廠部“三小”成果獲獎5項，員工自發研究的擋水板，泵進口過濾網得到了很好應用，起到了較好的效果。金點子活動的實施，提高了班組自主管理，為班組精細化管理提供了保障。

三是員工主觀能動性得到提高。

通過工時制的嚴格落實，從以往安排工作任務到主動找工作任務的轉變，按勞分配、多勞多得的薪酬管理機制得到落實。工時制實施后，個人業績獎金每月最大差額500元左右；崗位員工技能水平得到提升，廠技術比武中獲得1金4銅，團體第2的好成績。

作者單位： 中國石油長慶油田第二采油廠