PMC項目管理模式的激勵機制研究

中冶南方工程技術有限公司 張涓涓

PMC項目管理模式的激勵機制研究

中冶南方工程技術有限公司 張涓涓

從經濟學意義來說，業主與PMC承包商是典型的“委托—代理”關系。在這種關系中，委托人與代理人都有增加自身利益的傾向。兩者之間的目標和利益不同，導致PMC承包商可能不會從項目全局的高度來考慮資源的優化配置。本文通過在報酬合同中設置激勵機制的構想，詳細論述了激勵金及罰款的計算方法、激勵系統的構建等，以期減少上述問題帶來的風險。

項目管理 PMC 激勵

1　PMC模式的定義

PMC（Project Management Contract）模式是指業主不再依照傳統的項目管理模式對項目各標段進行招標、選擇分包商完成相應的工作或直接將項目承包給總承包商，而是將項目管理的職責先承包給擁有專業技術及成熟項目管理經驗的公司，這家代表業主進行管理的公司即PMC承包商，它對項目全程實施控制，它對項目負全面管理責任，它的職責即幫助業主成功實施項目。

2　PMC模式的內在制約

首先，從經濟學意義來說，PMC承包商與業主是“委托—代理”關系。“委托—代理”是一種契約關系，它是委托人授予代理人某些權力，代理人依據委托人的利益來從事某些活動。委托人與代理人通過合同分工，成為追求利益最大化的經濟人，他們都有增加自身利益的傾向。他們的關系實質上是通過合同維系的，這種做法其實將兩者無形中成為對手。如果兩者之間的利益無法統一，將會導致PMC承包商不會從項目全局高度對資源進行優化配置，很難滿足高質高效低成本工程的需求。

其次，項目實施過程中產生和交換著大量信息，但PMC承包商與業主之間的“委托—代理”關系，決定了雙方都會出于自身利益的考慮而避免提供部分甚至全部信息。這種信息的不對稱主要表現在。（1）一般來說，業主對項目的初始信息比PMC承包商掌握得更準確，但是業主會因考慮自身利益，而不向PMC承包商提供這些信息的準確數據，比如項目預算、項目工期等，可能會導致項目選擇了不恰當的承包商、不恰當的實施技術等問題。（2）對于項目實施過程中，PMC承包商相對業主具備信息優勢，但是PMC承包商出于自身利益考慮，不會輕易將這些私有信息透露給業主。在業主不知情時，可能會發生偷工減料、壓縮工期等有損業主利益的情況。總的來說，在這種委托—代理關系中，PMC承包商處于信息優勢地位。

3　融合激勵機制的PMC模式

在這種信息不對稱的情況下，業主應設法使擁有信息優勢的PMC承包商不僅追求自身利益，也盡力兼顧業主利益，主動將其所掌握的私有信息透明化。因此，業主必須為此付出代價，也就是將激勵機制融合到報酬合同中。如此勢必有利于減輕業主與PMC承包商之間的利益沖突。

3.1激勵金和罰款的計算

激勵合同的主要目的就是依據PMC承包商完成任務的優劣情況進行利潤分配。下面從項目成本方面來考慮如何計算合同中的激勵金與罰款。

3.1.1激勵金

在激勵合同中，目標成本和目標利潤應提前確定。若成本節約，PMC承包商分攤利潤的一部分，但是應規定一個最大限額；若實際成本超出目標成本一定范圍時，PMC承包商分攤一部分超出的成本費用。一般來說，PMC承包商分攤成本的形式用比率來表示（用α來表示）。若合同規定α=0.15，則業主負擔85%，PMC承包商分攤超出目標成本的15%。如此PMC承包商和業主都會盡力降低成本。通過PMC承包商的綜合管理技能來增加預期利潤。

激勵金（用F表示）一般由F1和F2兩個部分組成。F1是固定部分激勵金，簽訂合同時即已確定，它不受實際成本的影響。業主在合同里設計了一些里程碑的要求，PMC承包商只要完成了這些里程碑要求，便可以得到相應部分的激勵金。F2是可變部分激勵金，若目標成本B高于實際成本C時，則F2=α（B-C），為PMC承包商分享的項目成本節約值。F2不能無窮增大，一般業主會規定一個最大值，即。根據等式，可求得在該點上項目實際成本C。圖1繪制了項目實際成本與激勵金之間的關系。

圖1　項目實際成本與激勵金的關系

PMC承包商得到的激勵金是項目實際成本C的函數，該函數見式（1）：

可見，PMC承包商所得的激勵金是隨著實際成本的不同而不同，業主最終付出的費用（F+C）也在不斷變化。

3.1.2罰款

當PMC承包商管理的項目實際成本C較大地高于目標成本B時，還應對PMC承包商予以罰款。例如，業主可以事先制定一個成本線13000萬元，假定目標成本是10000萬元。當10000≤C≤13000時，PMC承包商不會受到懲罰；當C＞13000時，PMC承包商承擔成本超支部分的部分費用，但分擔比率一般應小于成本節約情況下的比率α。

3.2激勵系統的構建

如式（1）所示，可知激勵金F是實際成本C的函數。若能獲得準確的統計數據，項目成本的期望值可用一個函數表示。若給定激勵金函數F（C）與概率密度函數f（C），則激勵金的期望值就能通過F（C）與f（C）相乘得到。該函數適用于所有項目中的激勵構建。

將式（1）代入式（2）中，得到的函數用式（3）表示如下：

從式（1）、（3）可知，有4個參數決定了合同的構成，它們包括B、 F1、F2max和α。在合同談判期間：PMC承包商會依據預計的成本，力圖得到最佳的參數組合以增加邊際利潤；業主需要考慮的是合同激勵系統的設計應與項目的總體目標一致，而且還應考慮即使初始條件（比如市場、價格等）發生變化后，也能保證在整個合同履行期間，合同激勵系統仍能保持對PMC承包商的激勵作用。

對預期激勵金進行敏感性分析，取不同的B、F1、F2max和α值，會幫助業主和PMC承包商做好這一工作。

下面舉例說明敏感性分析。

假設一個項目有以下幾個值：B：100，000，000美元；Bm：15，000，000美元。然后，設定一個正常的成本方程并配以相應參數。

A組：F1=1，000，000美元，F2max=2，000，000美元

B組：F1=1，000，000美元，F2max=1，000，000美元

圖2顯示了根據分攤率比率α取值的不同，兩種組合下的PMC承包商的預期邊際利潤圖。

圖2　敏感性分析圖

從圖2中可以看出，不同的封頂激勵金F2max對利潤的影響十分顯著，尤其是在α＞0.2的情況下。當α取較小值時，PMC承包商要想達到封頂激勵金需要付出很大努力。在此種情況下，相關概率很小。因此，在α＜0.2時，F2max對PMC承包商預期利潤的影響就會很小。在B、F1、F2max和α的不同組合中也可以采用相同的分析。這種項目成本的概率分析和預期邊際利潤期望，可以作為構建PMC模式下激勵合同的工具。

4　其他應考慮的問題

第一，上述激勵機制的設計僅考慮了項目成本目標，但是項目的目標是由多方面組成的，比如工時預算、質量、進度、健康安全環境等。所以在設計激勵機制時必須多方面考慮，以滿足項目整體目標的達成。

第二，應重視相關范圍變更程序。一般情況下，會有一個界限值，在此界限值以下的變更不構成正式的范圍變更，而僅視為項目設計細化工作的一部分。然而這種情況實際是增加了項目成本，目標成本若不調整，會導致激勵系統中成本節約的可能性降低。

第三，業主的激勵系統應確保在項目實施過程中，即使PMC承包商的實際成本超出目標成本時，仍能對PMC承包商產生足夠的激勵效果。

［1］池仁勇.項目管理［M］.北京：清華大學出版社，2004.

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2096-0298（2016）10（a）-138-02