連鎖超市的物流配送模式及優化途徑

■ 何小雨（武漢理工大學　武漢　430070）

連鎖超市的物流配送模式及優化途徑

■ 何小雨（武漢理工大學武漢430070）

本文闡述了連鎖超市物流配送模式優化的目標及意義；從第三方物流配送模式、網絡式物流配送模式和集團化物流配送模式等方面提出了連鎖超市物流配送模式的優化路徑；最后給出建立連鎖超市與供應商戰略合作關系，打造連鎖超市物流配送信息管理平臺，以優化競合關系為導向構建連鎖超市物流聯盟等健全連鎖超市物流配送模式支撐系統的有效方法。

連鎖超市物流配送模式物流聯盟第三方物流

問題的提出

自連鎖超市商業業態傳入我國以來，憑借其商品齊全、環境舒適、購物舒心、購物效率高的優勢，贏得了廣大消費者的青睞，并由此崛起成為帶動整體商品零售業快速發展的主流商業業態。連鎖經營模式變革不僅是零售行業經營形式的變革，還是商業制度的創新，連鎖經營模式推動了物資流通運營系統作出重大調整。連鎖超市的核心業務是零售，其基礎業務則是物流配送，缺乏良好的物流配送系統支撐的連鎖超市將難以在日趨激烈的零售競爭市場中生存與發展。當前我國連鎖超市的物流配送系統發展水平較低，主要表現為物流配送模式較為單一，超市貨物配送網絡系統設計方案可供優化的空間較大，自營化連鎖超市物流配送系統運作效率較低，配送資源整合度不高導致連鎖超市難以獲取規模化的物流配送效益等問題。雖然學者和業界在連鎖超市的物流配送中心選址、配送網絡優化、配送貨物管理等方面有眾多理論創新和實踐進步，但連鎖超市仍需從系統上重新構建連鎖超市的物流配送系統，以切實推動連鎖超市物流配送環節的革新，增強其服務終端市場的能力，為強化“消費驅動”經濟增長模式獻力。

連鎖超市物流配送模式的優化路徑

（一）第三方物流配送模式優化

引入第三方物流提升配送業務專業化水平。連鎖超市可運用第三方配送模式來提升其配送業務的專業化運作水平。第三方配送模式指連鎖超市采取委托方式將其需要配送的貨物交付第三方物流企業來運作，而連鎖超市并不保留物流配送業務部門的一種專業化物流運作模式。采用該模式的動因在于，隨著連鎖超市的業務范圍的穩步擴大，連鎖超市面對的競爭市場壓力日趨嚴峻，連鎖超市被迫集中企業的有限運營資源于其核心業務之上，從而有效鞏固其核心業務的優勢地位。與此同時，連鎖超市轉而將其貨物的儲運業務從其核心業務中剝離開來，交給專業化運作的第三方物流企業來完成，以便于利用第三方物流企業的專門化資產和專業化管理能力來提升連鎖超市在儲運業務模塊上的市場競爭能力，提高儲運業務響應連鎖超市核心業務訂單需求的速度和質量。

整合配送資源并提升配送效率。針對連鎖超市配送系統部分時段資源閑置的問題，第三方物流企業可以通過同步為多家連鎖超市客戶提供服務的方式，來有機協調客戶資源配置效率，從而提升連鎖超市行業的整體物流配送效率。在倉儲環節，連鎖超市的配送效率直接取決于其倉儲設施與設備專業化水平、倉儲設施與設備操作熟練度、在作業區內的倉儲設備操作連續度和協調度，而通過整合配送資源有助于提升連鎖超市的配送資源整合效率。在信息協同上，各連鎖超市之間需加強溝通交流，建立各連鎖超市之間的缺貨信息報告機制和補貨協調機制，降低各連鎖超市的缺貨率和顧客流失率。

（二）網絡式物流配送模式優化

整合社會化物流系統支撐連鎖超市的網絡配送模式。在“互聯網+”戰略輻射下，連鎖超市可采取網絡配送模式來滿足社區型消費者需求。由于社區型消費者對連鎖超市的物流配送業務需求具有訂單總量龐大且地理空間分布較為分散，單位訂單的需求量較少等特點，這不利于連鎖超市的規模化配送業務系統運作效率的提升。故此，連鎖超市的職能是組織并整合社會化物流配送資源而非獨立運營。連鎖超市可以依托既有的社會化物流配送系統的配送能力來幫助其來完成貨物配送，通過搭建網絡化配送平臺的方式將社會化物流資源整合為一體。

搭建網絡配送平臺來優化社區型消費者對配送服務的體驗水平。連鎖超市可以通過搭建服務社區超市的網絡云平臺，其服務端資源的組織可以采取招投標的方式來實現，力邀各類電子商務企業、O2O企業和傳統實體店企業為連鎖超市的社區化配送業務提供服務支持。連鎖超市亦可將此類企業都整合到該平臺上并向終端客戶展示，由連鎖超市的終端客戶直接在網絡化配送平臺上瀏覽并甄選令其滿意的物流配送商，從而運用市場化力量來實現對既有配送業務服務商的自然優勝劣汰。此方法有助于確保競爭勝利者提供的配送方案具有較高的性價比，既可擴大連鎖超市的網絡化配送平臺的影響力，又可增強連鎖超市客戶的消費體驗水平和滿意度。

（三）集團化物流配送模式優化

明確集團化物流配送目標及內容。在世界性金融危機的沖擊下，零售行業通過合并重組的方式來增強集團競爭能力，以抵御日益惡化的外部競爭環境，由此導致并購大潮席卷零售行業。在此背景下，連鎖超市可考慮集團化配送模式。集團化配送模式指連鎖超市通過利益鎖鏈的方式連接為一體，在貨物的采購、倉儲、運輸和配送環節上相互配合，在區域經濟的大尺度范圍內統籌協調各企業間的配送業務管理架構和配送網絡設計，以實現客戶便利性和連鎖超市利益最大化目標。由于集團化配送模式需要多間企業在利益磨合和管理模式上相互嵌入，故此種較高層級的配送模式對于各連鎖超市的管理水平和組織能力提出了嚴峻挑戰。由此導致多數連鎖超市難以適應此類高標準配送模式的需求。為此，連鎖超市應當將集團化配送模式的服務對象定位為大中型連鎖超市店鋪；將其配送方式定位為以定時、定量配送模式為主，以及時響應型配送模式為輔的一種配送模式，以此來確保連鎖超市的配送業務可從中獲取規模效益，并有效彌補以網絡型配送模式為代表的即時化配送模式對運力浪費的不足。

建立集團化物流配送模式的成本與收益分配機制。可以有效滿足各方的利益訴求是促進連鎖超市之間就物流配送問題展開集團化合作的原動力，故連鎖超市在建立集團化物流配送模式時應當充分考慮到各方的成本分擔和收益分享問題。具體而言，各連鎖超市應當將物流配送業務從主體業務中切割出來，通過成立合資股份有限公司的方式來整合各方的物流配送資產。此舉有助于明確各連鎖超市明確其集團化物流配送資源的產權邊界，避免在后期合作過程中各方因配送成本分擔問題而產生糾紛，從而確保集團化物流配送業務的可持續運作；在集團化物流配送收益分配方面，股份公司運作模式有助于利益相關各方依據《公司法》分配公司盈利，提升各家連鎖超市投資集團化物流配送公司的積極性。

健全連鎖超市物流配送模式的支撐系統

（一）建立連鎖超市與供應商戰略合作關系

1.優質供應商的甄別。為提升物流配送效率，連鎖超市應當將其貨物配送系統的管理末梢突破零售行業邊界限制，將連鎖超市的貨物供應商乃至上游的生產商一同納入到連鎖超市的物流配送系統管理中。連鎖超市與供應商之間的合作效能首先取決于二者的企業文化一致性，故連鎖超市應當選擇那些與本企業有著相同或相似的企業文化的供應商作為首選對象。在選擇供應商合作伙伴時，連鎖超市還應當以滿足消費者的即時化需求為導向，對供應商響應連鎖超市的訂單需求速度和質量進行考核，從而打造可以為消費者提供即時化訂單響應服務的終端配送渠道。再者，考慮到連鎖超市的商品質量直接影響其商譽，故連鎖超市還需對供應商的產品質量進行甄別，深入考察供應商的生產水平、技術研發能力、財務管理水平，從中選擇符合連鎖超市質量要求的供應商。

2.創新連鎖超市與供應商之間的越庫作業方法。越庫作業系指連鎖超市在物流配送中心的越庫設施處直接接收各供應商的政策配送貨件，并根據下一環節客戶需求來分拆、揀選和配送該貨物至下站交貨點的高效配送作業模式。越庫作業有助于提升連鎖超市處理來自供應商處的貨物的效率，由于貨物是通過連鎖超市配送中心短時間周轉后就流入連鎖超市門店的，可大幅節約其時間成本、倉儲空間成本和倉儲作業成本，從而降低連鎖超市在物流配送環節中的倉儲成本，降低貨物周轉環節的損耗率，提升連鎖超市有限資金的流轉速度。

（二）打造連鎖超市物流配送信息管理平臺

1.提升連鎖超市對終端市場信息的掌控能力。單獨對連鎖超市的物流配送環節運作效率進行考察并不具有提升連鎖超市物流配送效果的決定性意義，配送物品內容與質量若偏離了終端市場消費者的需求內容與質量，那么更高效的物流配送效率不僅無助于提升連鎖超市的盈利能力，反而增加連鎖超市的倉儲成本，延長連鎖超市的存貨周轉期，降低其市場競爭能力和利潤率。故連鎖超市應當在終端市場布控消費者信息調查系統，通過對從POS機消費處理終端處獲取的信息進行深加工，從中提煉出本地消費者的消費規律，據此來制定并優化配送方案，切實提高連鎖超市配送方案與消費者需求內容的一致性。

2.增強連鎖超市物流配送系統各環節信息協調性。處于商品運動末端的連鎖超市的配送信息在向上游供應商和生產者傳遞的過程中易于發生信息變異，由此產生的信息失真問題直接降低了連鎖超市實施精準化配送的能力。為此，連鎖超市可實施訂貨分級管理制度，以便于對不同供貨規模和不同重要性的供應商實施差異化管理。連鎖超市可以依據帕累托定律來對供應商實施ABC管理措施。通常而言，連鎖超市的關鍵供應商數量占比約二成，但其業務量占比約八成。故連鎖超市應當著重強化對關鍵供應商的物流配送貨物進行管理，對關鍵供應商提出到貨及時率、貨損率、貨差率等嚴格指標要求，以增強連鎖超市主流供貨渠道的管理效率。同時，連鎖超市應當參照對關鍵供應商管理模式來強化對關鍵客戶的服務水平，將有限的連鎖超市配送資源首先用于滿足關鍵客戶的訂單需求，以此增強關鍵客戶對連鎖超市的服務滿意率和忠誠度。

（三）以優化競合關系為導向構建連鎖超市物流聯盟

建構利益一致性的連鎖超市物流聯盟。集團化物流配送效率提升需要各連鎖超市增強各方合作基礎以便于協力實現，這就對各連鎖超市提出了增強相互間信任度的要求。為此，連鎖超市聯盟核心企業需要找尋與本企業的企業文化差異度較小、業務重疊性較弱，且相互間競爭壓力較低的合作伙伴來作為聯盟合作伙伴，以此來形成特征一致型信任關系。在訂立連鎖超市物流聯盟過程中，連鎖超市應當加強與聯盟各方的坦誠溝通與交流，在充分磨合連鎖超市物流聯盟各成員方利益的基礎上達成利益一致的聯盟構建方案和聯盟契約。考慮到作為獨立法人企業的各連鎖超市間的根本利益存在沖突性，連鎖超市物流聯盟應當在聯盟創立初始階段為各企業預留適度的利益磨合期，并在連鎖超市物流聯盟創立后即啟動聯盟成員資源整合平臺，確保各成員企業之間即便無法實現絕對相同，亦應當達到相容互補的水平。

建立聯盟成員企業的學習機制。在建構其連鎖超市聯盟后，聯盟成員企業之間應加強學習與交流，積極推進聯盟成員中優秀的物流配送知識在聯盟內部有序擴散。從大視野來看，連鎖超市物流配送聯盟是以整體競爭實力與競爭對手展開競爭的，聯盟在零售市場上的生存能力和發展能力取決于該聯盟更強的學習能力和知識應用能力。考慮到聯盟物流配送知識的復雜性、專用性和隱性傳播特點，聯盟內部應當健全組織學習機制。具體而言，連鎖超市物流配送聯盟可以通過企業間交叉持股的方式促進股東層面的交流，通過中高層管理人員互派的方式促進管理層的合作，通過市場化機制促進基層物質資源和人才資源的共享來增強聯盟資源的整合能力，通過以上各類措施，連鎖超市物流聯盟可以促進各成員企業將其私有知識轉換為連鎖超市物流配送聯盟的共享知識，對內加強聯盟凝聚力，對外加強聯盟市場競爭力，提升全體聯盟成員的盈利能力。

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