二級甲等醫院護理績效管理體系的構建及效果評價

鄭翠紅，吳冠虹，范 穎，李華萍，郭建平，陳 楚

（1.福建衛生職業技術學院附屬醫院，福州 350004；

2.福建醫科大學護理學院，福州 350108；3.福建衛生職業技術學院，福州 350101）

二級甲等醫院護理績效管理體系的構建及效果評價

鄭翠紅1，吳冠虹2，范 穎1，李華萍1，郭建平1，陳 楚3

（1.福建衛生職業技術學院附屬醫院，福州 350004；

2.福建醫科大學護理學院，福州 350108；3.福建衛生職業技術學院，福州 350101）

二級甲等醫院；護理績效；績效管理

護理人員作為醫院的一個重要組成部分，其工作能力和工作態度在醫院服務質量、效益及發展中占有非常重要的地位［1］。根據2012年衛生部關于實施護士崗位管理的指導意見及公立醫院改革關于完善人事和收入分配制度的任務要求，要在進一步加強醫院護士隊伍的科學管理、落實責任制整體護理的基礎上，以實施護士崗位管理為切入點，從護理崗位設置、護士配置、績效考核、職稱晉升、崗位培訓等方面制定制度框架，建立和完善能夠調動護士積極性、激勵護士服務于臨床一線的績效管理體系。醫院經過兩年的探索與實踐，建立了一套符合本院實際情況的護理績效管理體系，并取得了較好的效果，現匯報如下。

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1 醫院概況

福建衛生職業技術學院附屬醫院是一所融醫療、保健、教學、科研、預防為一體的省屬二級甲等綜合性醫院，具有“大專科、小綜合”的醫院規模，以擅長中老年病的預防、護理、康復為特點。全院開放床位268張，護理人員192名，護理單元13個，其中包括內科2個、外科2個、門診2個、干部保健病區2個、急危重癥科1個、手術室1個、口腔科1個、供應室1個、支持中心1個。

2 護理績效管理體系的建立與實踐

2.1 成立護理績效管理組

2.1.1 人員組成 首先在各科室根據護士的層級，每個層級推選1～2名護士成立科室績效管理的“公議小組”。2013年初以某內科病區為試點，后在全院推廣。其次，由每個公議小組推舉一名能代表科室的負責人，經護理部審核、培訓后組成醫院護理績效管理組。現小組成員共有9名，其中主任護師1名、副主任護師1名、主管護師2名、護師5名；學歷：碩士1名，本科6名，大專2名。

2.1.2 工作職責 負責全院績效管理工作的組織、實施、反饋。具體工作包括：①制定并修訂醫院護理績效管理方案；②對績效管理過程實施控制，如每月績效反饋、質量督查；③積極征求各科室護士的意見、建議，對相關問題進行及時反饋；④定期召開績效管理會議，針對方案運行中存在的問題及有爭議部分進行評議。⑤整理相關資料進行匯總并保存，以便查閱。

2.2 績效管理方案 各科室公議小組提出初步方案，由護理績效管理組制定總績效方案，各科室公議小組根據總方案，結合自己科室特色，擬定本科室績效方案，報護理績效管理組審核通過后方可執行。目標是確保新績效考核制度能兼顧醫院各層級護士利益，最大化地調動各層級護士的工作積極性。

2.2.1 績效考核內容 護理績效考核方案由5部分組成：①出勤分，占40%；②績效分，占20%；③工作量分，占20%；④職稱系數，占10%；⑤醫院護理人才庫成員，占10%。

2.2.1.1 出勤分 月實際出勤天數÷月工作日× 40%，其中還休、休假、短期培訓、婚假的天數計入工作日。以每周排班、“月護士調動與出勤登記表”、積休登記、公議小組討論為依據。

1.2.1.2 績效分 即質量分，根據不同科室不同班次設立護理工作質量考核評分細則，由公議小組成員每周進行不定時考查。主要考查項目為：病區環境、安全管理、護理文書書寫、臨床帶教、分層培訓、護士儀容儀表、護理員管理等。采用日常績效考核統計表，在公議小組會上討論加分或扣分。

2.2.1.3 工作量分 根據每個科室的具體情況制定工作量考核表，不同護理崗位及護理級別，按技術難易程度設定分值。每月1日，通過Excel表格數據處理計算出每位護士的月工作量、平均工作量（全科護士總工作量÷上班人數）。工作量分=護士個人工作量/（全科護理工作量分/護士人數）×20%。

2.2.1.4 職稱系數 制定符合本院實際情況的職稱系數標準（見表1），每年1、7月份由公議小組對科室護士的信息進行審核。職稱系數分=（月實際出勤天數÷月工作日）×職稱系數×10%。

表1 職稱系數標準

2.2.1.5 醫院護理人才庫成員 是由不同層級的護理人員組成的機動護士庫，當護理人力資源需緊急調配、跨科頂崗、應急搶救時，人才庫成員可進行靈活調配。人才庫成員需積極參與小組活動，按時完成每月的學習、培訓任務，滿勤得5分；完成護理部崗位調配任務、專科護理小組成員完成院內護理會診任務等，得5分。

2.2.2 制定護理崗位系數 崗位系數按當月所在崗位及天數的平均值計算。如：（A崗系數×天數+B崗系數×天數）÷實際上班天數。具體崗位系數情況見表2。

表2 護理崗位系數表

2.2.3 績效評價 護理人員績效考核總分=（工作量分+日常績效分+出勤分+職稱系數分+院護理人才庫分）×崗位系數×100%。

2.2.4 績效過程質量控制

2.2.4.1 公議小組 在科室公議小組成員中指定兩人負責審查排班、工作量等考核內容，對于不合理處可向護士長提出質疑，必要時可在醫院護理績效管理組會議上予以討論。護士績效考核分數需交由公議小組會議審核通過，有疑義及時提出并整改。

2.2.4.2 績效管理組 每月下科室進行質量督查，聽取科室和護士的意見和建議，對科室績效管理工作進行評價，及時向護理部反饋有關問題。每季度召開績效管理工作會議，對管理方案實施過程中存在的問題進行匯總，并擬定修改方案，而后上報護理部。

2.2.4.3 護理部 每半年召開績效考核管理工作會議，進行護士滿意度調查。每年12月結合下一年工作目標與計劃，組織護理中層干部對績效管理組匯總的問題及擬定的修改方案予以討論，確定新一年的績效管理方案。

3 效果評價

3.1 評價指標及方法 評價護士滿意度及護士離職率。護士離職率以某一時期內護士離職人數與該時期累計在冊護士人數的比值計算。統計并比較改革前（2014年6—12月）及改革后（2015年6—12月）醫院護士離職率。滿意度調查采用福建省質控中心編制的護士工作滿意度量表，主要包括個人工作認同感、團隊協助、工作壓力、福利待遇、護理管理5個維度，共22個條目，每個條目均采用5級評分法，5分是非常滿意、4分是滿意、3分是較滿意、2分是不滿意、1分是非常不滿意。總分最低22分，最高110分。由護理部分別在績效改革前（2015年6月）及改革后（2015年12月），采用橫斷面調查方法，統一指導語和注意事項，對當天所有上班護士進行問卷調查，并當場回收。兩次調查均發放和收回有效問卷60份，有效回收率為100%。

3.2 結果

3.2.1 護士一般資料 調查對象均為女性，改革前后所調查護士在年齡、工作年限、學歷、職稱、工作崗位、勞動關系等方面比較，差別無統計學意義（P＞0.05），具有可比性。詳見表3。

3.2.2 護士離職率 2014年6—12月我院護士的離職率為5.15%。實行新績效管理制度后，2015年同期護士離職率為4.40%，同比有所下降。

表3 護理績效改革前后兩組被調查護士基本情況 n （ %）

3.2.3 護理績效改革前后護士工作滿意度比較 見表4。

表4 績效改革前后護士工作滿意度比較

4 討論

4.1 以人為本是建立護理績效管理體系的有效切入點 績效管理是幫助護理管理者最大限度發揮其管理效能的有效手段，可以引導護士明確管理者的要求、工作目標、職責、進度等情況［2］。護士作為護理工作的主要實施者，護理服務的價值越來越得到肯定，護理工作的地位日益凸顯，建立有效的護理績效管理制度也越來越受到護理管理者的重視。

4.1.1 將護理績效管理與護士自身價值的實現相結合 護士自身價值得以實現，有助于護士滿意度提升［3］。護士自身價值的實現包括薪資報酬與護理工作量的匹配度、職業生涯的發展、成就感的獲得等多方面。我院護士根據勞動關系主要分為編制內護士和合同制護士，不同的護士群體有著不同的特點。其中合同制護士以“年齡小、學歷低、護齡短、職稱低”為主要特點，是近年離職的主要人群。故在建立績效管理體系過程中，堅持“以人為本”的管理理念，制定與護士個體能力、學歷、工作年限相匹配的崗位系數、職稱系數，對護士實行分層管理，結合各層次的能力級別來確定不同層次護士的績效考核指標，最大限度地發掘護士的潛能并調動其工作積極性。在實現醫院戰略目標的同時使護士實現了自身價值，提高了滿意度［4］。從研究結果可以看出，在實行新績效管理方案后，護士整體滿意度較前相比差別具有統計學意義（P=0.021）。其中，護士工作認同感與工作壓力方面的得分較前相比差異也具有統計學意義（P＜0.05）。說明新的績效管理制度充分減輕了護士工作壓力，并調動了護士的工作積極性，使其在工作中更能夠找到信心和自身價值。

4.1.2 建立護理人才庫，盤活護理人力資源 通過護理人才庫的建設，實施動態護理崗位管理，根據護理人員個人知識、能力等要素，突出一崗多人和一人多能的特色。2015年上半年醫院護理人才庫成員完成護理部派出的支援任務共計11人次（約314天），確保了在護理人員緊缺、突發公共事件等緊急情況下，護理工作正常、有序地進行。動態崗位管理不但提高了護士的薪酬及滿意度，也使護理人員的職業價值得到充分體現，工作主動性及個人潛能得以充分發揮，同時也提升了護士的成就感和集體榮譽感。可見，護理績效管理不僅可以提高護士的工作積極性，也可以通過客觀積極的護理績效管理來幫助護士認識到自己對于護理專業的價值，變被動護理為主動護理，從而促進護理事業的長足發展［5］。

4.2 以院情為基礎是落實護理績效管理的關鍵舉措

根據自身文化特點及護理工作實際情況，改變原有的單一財務指標，或工作業績指標，建立促進醫院均衡發展的多維度指標體系。作為一家主要承擔社區居民和省、市機關干部與職工的醫療、疾病預防和保健的省級二級甲等醫院，就診人群主要是中老年慢性病的患者，如糖尿病、高血壓等。醫院結合就診人群特點和學科發展，逐漸形成一些專科特色性強的科室，如口腔科、神經內科、干部保健科等。故在建立護理績效管理體系的過程中，需注重和突出專科特色。首先，在每個職能科室中成立績效公議小組，由公議小組對績效管理的各方面細節進行把握。不同科室可根據其專科特色調整其績效考核指標，如門診對護理人員的考核則多以服務態度或質量作為評價指標，而外科更側重手術的數量或其他可給醫院帶來收益的評價指標。其次，醫院護理部還成立了可對績效管理工作進行統籌和指導的績效管理組，定期對績效管理過程的質量進行持續控制，讓績效管理的各項舉措真正落到實處。

4.3 持續質量控制是促進護理工作發展的有利保證

績效管理是一個綜合的管理體系，是人力資源管理的核心。主要包括績效計劃與指標體系的構建、績效管理過程控制、績效考核與評價、績效反饋、績效考核結果應用5個環節［5］。傳統的績效管理僅側重績效考核，且將考核結果與護士獎金結合起來，未能有效促進護理工作持續發展。醫院護理績效管理在隸屬護理部的績效管理小組領導下進行，由各科室公議小組對績效管理的具體過程進行控制、考核、評價、反饋及應用，并定期向績效管理小組進行匯報和總結，不僅重視考核，更重視后期的評價與反饋。采用成立公議小組的方法，可根據各個科室護理工作的特點對績效考核的不同環節賦予不同的權重，并貫穿于每一項護理工作之中，讓廣大的臨床一線護理人員參與到績效管理的每一個環節中，確保了護理質量，實現了對護理隊伍的有效管理與規劃，為進一步深化優質護理服務奠定了良好的基礎。

5 小結

建立符合醫院自身發展特點的護理績效管理體系，就應立足于院情，并結合當前醫療環境，探索能夠促進醫院護理工作穩定發展的績效管理方案。作為一所省屬二級甲等醫院，在醫療資源相對充足的省會城市，建立一套與醫院實際及護士價值實現相結合的、持續循環的護理績效管理體系，有助于提高護士工作滿意度，提升護士對自身專業價值的認同感，對于穩定護理隊伍、加強護理人才管理具有特殊意義。但目前績效管理體系仍然存在一些不足，如護士對醫院的福利待遇、護理管理等方面的滿意度并未見明顯改善，有待持續改進。

［1］孫燕，王筱慧，陸小英，等.運用Delphi法篩選三級綜合性醫院臨床護士績效評價指標的初步研究［J］.中國護理管理，2010， 10（8）：18-20.

［2］謝紅.現代護理績效管理的理念與方法［J］.中國護理管理，2013，13（7）：1-3.

［3］張志云，武燕燕，鄭一寧.護理動態崗位管理體系的建立與應用研究［J］.中華護理雜志，2015，50（1）：38-41.

［4］劉保萍，陳海英，李建青，等.績效考核與護士滿意度的相關性研究［J］.護理研究，2013，27（8A）：2342-2343.

［5］李莉，李文珍，孫亮.護士績效考核工作量表設計與應用［J］.中國護理管理，2008，8（8）：72-73.

［6］宋敏，侯淑肖.國內外護理績效管理現狀及其啟示［J］.中國護理管理，2013，13（7）：4-6.

R47

B

1009-8399（2016）

2016-06-06

鄭翠紅（1963—），女，主任護師，本科，主要從事護理管理。

吳冠虹（1987—），女，護師，本科，主要從事臨床護理。

福建省教育廳社會科學研究項目（JB13613S）。