全面預(yù)算管理實踐中的幾點思考

劉曉崗

全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的一種手段在我國已受到了普遍重視，許多企業(yè)已經(jīng)深深認(rèn)識到，全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，是實行現(xiàn)代公司治理最基本、最有效的手段。然而，我們也應(yīng)該認(rèn)識到，全面預(yù)算管理在實踐中的應(yīng)用程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，全面預(yù)算管理在實施過程中還存在一些問題，筆者在實踐中有幾點體會：

一、要恰當(dāng)制定預(yù)算主體

預(yù)算管理的職能主要是管理決策和管理控制。管理決策的職能是指通過編制預(yù)算，實施、跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況為管理者決策提供依據(jù)，這就要求預(yù)算的制定者對企業(yè)的業(yè)務(wù)有全面和充分的了解，同時也要求各部門盡可能拿出詳細(xì)的相關(guān)資料。而各部門為了在支出中爭取更大的空間，往往會高估費用，這樣做的結(jié)果明顯違背了與部門進行溝通是為了更加準(zhǔn)確地制定預(yù)算的初衷。

預(yù)算編制實際上就是預(yù)算制定者與預(yù)算參與者的一個博弈過程。為了解決雙方之間的矛盾，在實踐中，企業(yè)應(yīng)該讓各部門都參與到預(yù)算的制定當(dāng)中，這樣可以避免信息不對稱的狀況，使各部門在編制預(yù)算時溝通更為細(xì)致，增加了預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。另外，也可以改變過去編制、實施預(yù)算只是由財務(wù)部門來完成的狀況，需要結(jié)合各方面的人員和力量，健全預(yù)算組織體系，這樣既增加了預(yù)算的權(quán)威性，又兼顧了全面性原則。

預(yù)算的組織體系應(yīng)由預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理專職部門組成。預(yù)算管理委員會在組織體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)，并吸收相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)是：確定預(yù)算管理的政策，審議年度發(fā)展規(guī)劃，審查企業(yè)的總預(yù)算和各部門的預(yù)算，審閱預(yù)算執(zhí)行情況報告，對預(yù)算的實施、調(diào)整、監(jiān)督等程序進行審議并作出決定。預(yù)算的專職部門為財務(wù)部，主要職能是處理和預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)，審查各部門編制的預(yù)算，對預(yù)算執(zhí)行情況進行跟蹤分析，并形成報告定期向預(yù)算管理委員會匯報。

二、預(yù)算制定要信息共享

預(yù)算制定一般是由領(lǐng)導(dǎo)層確定總體預(yù)算指標(biāo)，然后再把指標(biāo)層層分解到各部門。這種“自上而下”的預(yù)算制定流程，優(yōu)點是能夠把經(jīng)營目標(biāo)體現(xiàn)在預(yù)算當(dāng)中，充分說明了預(yù)算的強制性和權(quán)威性，但實際上這種預(yù)算制定流程不能真正了解基層信息，不能全面掌握部門的實際情況，容易脫離實際，使預(yù)算難以發(fā)揮其計劃、協(xié)調(diào)和控制的作用。

在預(yù)算的制定過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、基層各方的目的是不一樣的，他們會圍繞各自的利益展開博弈活動。在信息不完全的情況下，反復(fù)博弈，直到參與方都實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，才會達(dá)到暫時的預(yù)算均衡博弈停止。因此，我們對預(yù)算制定流程進行了如下設(shè)計：

（1）首先預(yù)算管理委員會提出預(yù)算編制的要求和總體原則，再根據(jù)企業(yè)的年度計劃初步確定各項主要預(yù)算的總量指標(biāo)，提出年度內(nèi)各部門的具體目標(biāo)，并將目標(biāo)直接體現(xiàn)在預(yù)算中。

（2）由預(yù)算管理的專職部門根據(jù)各部門的具體目標(biāo)結(jié)合以前年度的收支情況，制定相應(yīng)的預(yù)算明細(xì)表，統(tǒng)一格式，統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一填報方法，并附文字說明，上交預(yù)算管理委員會審批后以文件的形式下發(fā)各部門。這項工作對各部門預(yù)算編制的客觀性、準(zhǔn)確性至關(guān)重要，要認(rèn)真細(xì)致，多方調(diào)查，盡量做到全面、客觀、可操作性強。

（3）各部門根據(jù)預(yù)算編制文件的有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本部門實際情況，提出詳細(xì)的預(yù)算草案，并附上必要的文字說明，由部門負(fù)責(zé)人審查修訂并簽字后上報財務(wù)部。

（4）財務(wù)部對各部門的預(yù)算進行初審，并與各部門負(fù)責(zé)人溝通協(xié)商，對上報預(yù)算進行適當(dāng)調(diào)整，將調(diào)整后的預(yù)算匯總后上報預(yù)算管理委員會。

（5）預(yù)算管理委員會根據(jù)實際情況協(xié)調(diào)平衡后作出決定，最終確定各部門的預(yù)算，并以文件的形式下發(fā)各部門。

三、全面預(yù)算是管理工具

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，全面預(yù)算管理是一種整合性的管理系統(tǒng)，它不是傳統(tǒng)管理上的板塊管理，它將企業(yè)的業(yè)務(wù)、資金、人力、信息進行全面整合，預(yù)算內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、采購、盈利、現(xiàn)金等各個環(huán)節(jié)，因此它具有全面控制的能力。全面預(yù)算不僅僅是財務(wù)預(yù)算或者資金規(guī)劃，也不只是財務(wù)部本部門的事情，而是企業(yè)一種綜合性的管理工具，它是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。全面預(yù)算管理應(yīng)該是一種以人為本的管理，一種控制機制和制度化的程序，是企業(yè)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)的一種手段。它通過崗位設(shè)置，把責(zé)權(quán)利明確到每一位員工身上，讓每一位員工都參與到預(yù)算中，使員工與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一結(jié)合起來，大家協(xié)調(diào)合作才能努力完成企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的大目標(biāo)。傳統(tǒng)的經(jīng)營管理者把精力全部放在協(xié)調(diào)和監(jiān)督上，而預(yù)算管理則通過標(biāo)準(zhǔn)化的程序，讓員工自覺地按照預(yù)算流程來完成自己的工作。

四、預(yù)算目標(biāo)要服從大局

預(yù)算目標(biāo)要服從于企業(yè)的整體目標(biāo)，但在企業(yè)的經(jīng)營過程中常常會出現(xiàn)只注重短期的預(yù)算目標(biāo)，而忽視企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)的狀況。企業(yè)的各部門編制預(yù)算時只考慮本月、本季度、本年的預(yù)算目標(biāo)能否完成，業(yè)績考核能否過關(guān)，不關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略難以融合。這樣將會影響企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，也無法達(dá)到預(yù)算管理的效果。

有人認(rèn)為預(yù)算作為內(nèi)部管理和控制的手段，預(yù)算目標(biāo)必須細(xì)化，最好把企業(yè)經(jīng)營過程中的每一個細(xì)節(jié)都作出具體規(guī)定，越具體越好，這樣才能把預(yù)算控制在可控范圍之內(nèi)。但實際上這樣做會導(dǎo)致各部門在操作中沒有余地，沒有動力去推動預(yù)算的執(zhí)行，結(jié)果必然會影響運營效率，所以預(yù)算并非越細(xì)越好，還應(yīng)該具有一定的靈活性。

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，運用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過編制一系列預(yù)算來實施的一種綜合性的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中重要的管理工具，它有助于企業(yè)資源的優(yōu)化配置，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，它將在企業(yè)未來的發(fā)展中發(fā)揮越來越重要的作用。