激活人才造血生長因子—讀《人才盤點：創建人才驅動型組織》

□ 文/葉　雷

激活人才造血生長因子—讀《人才盤點：創建人才驅動型組織》

□ 文/葉雷

該書由機械工業出版社出版

人是生產力中最活躍、最重要的因素，毫無疑問也是企業最重要的資本和資源，是企業生存發展之本。人才難得，企業競爭的結果，在一定程度上就是人才競爭的結果。怎樣克服發現人才、使用人才的個體局限，人力資源管理提出了創建人才驅動型組織的觀點。其中，人才盤點便是創建人才驅動型組織的關鍵。

由李常倉、趙實所著的《人才盤點：創建人才驅動型組織》這樣界定：“人才盤點是對組織結構和人才進行系統管理的一種流程，在此過程中，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發展、關鍵崗位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入探討，并制訂詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業務戰略，實現可持續成長。”

人才盤點的開創者是以經營連鎖店而久負盛名的日本大榮公司。連鎖經營，每天都要進貨，卸下來的貨物又通常來不及運進倉庫而雜亂地堆放在商店進門處，影響顧客出入。怎樣解決這個問題？一些新員工說，既然貨物暫時無法送進倉庫，何不把貨物整齊地高高堆放在商店里呢？一句話，不但誕生了倉儲這種新的連鎖業態，而且激發了大榮公司人才盤點的創意。當時，大榮公司的人才盤點主要是兩個方面：一是打破職位高低的等級觀念，二是定期換崗。

大榮公司人才盤點的做法，很快被其他企業效仿并超越。美國微軟公司的人才盤點，一是讓低職位者高就，用挑戰性促進員工成長；二是在員工業績最佳時立即進行調整，有效地發揮員工的工作潛能和創造性；三是評選優秀員工的比例必須達到70%以上，以激勵多數、鞭策少數。

作者總結了人才盤點的五大好處：有助于推行統一的人才標準；診斷組織，持續改進組織的用工效率；識別優秀人才，實現更好的人崗匹配；塑造業績導向的文化，對高績效、高發展潛力人才進行有針對性的激勵和發展；經理人通過參與人才盤點，有效提升用人、識人能力，提升管理者的組織建設與管理能力。

人才盤點之于企業，就如造血生長因子之于人，是破解企業人才瓶頸的最好方法。傳統意義上的人才，主要指在某一領域具有超凡能力，能直接影響企業高度的優秀人員。因此，傳統意義上的人才盤點，也往往是以此為導向的封閉式盤點，所有人才評價和盤點的結果通常是一份數十頁的報告，只有很少一部分人知曉，鎖在C EO的抽屜里，需要的時候拿出來翻一翻。這種方式，作用相對有限，難以發揮真正的人才造血功能。

通過人才盤點創建人才驅動型組織，企業清楚自己的人才需求與人才現狀；能不斷發現人才的新來源，并為現在和未來的員工闡述完整的價值主張；能培養員工的個人技能、知識和能力，挖掘人才潛能，從而提升企業的總體能力；在適當的時間將合適的人才部署到恰當的崗位上，將員工的才能、抱負與企業目標完美結合起來，從而實現人才良性循環。如果說人才招募是人才加法的話，那么，人才盤點便是人才乘法。在如今全球激烈競爭的態勢下，企業只有做好人才乘法，才能調動員工的工作積極性、激發其創造力，并最終取得良好的業績。