企業員工幫助計劃能留住員工嗎？
——一個被中介的調節模型構建與驗證

王 勇

(淮陰工學院商學院，江蘇 淮安 223001)

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企業員工幫助計劃能留住員工嗎？
——一個被中介的調節模型構建與驗證

王 勇

(淮陰工學院商學院，江蘇 淮安 223001)

基于中國文化背景，本研究以工作家庭沖突作為中介變量、組織支持作為調節變量，通過對江蘇、安徽、上海等地企業的235名員工進行問卷調查，分析員工幫助計劃對員工離職傾向的影響。研究結果顯示：員工幫助計劃對離職傾向具有顯著負向預測效果；工作家庭沖突在員工幫助計劃與離職傾向間具有中介作用；組織支持調節著員工幫助計劃對工作家庭沖突和離職傾向的影響。在此基礎上，本研究提出構建多元化員工幫助計劃體系、實施員工角色沖突管理以及塑造組織內支持性的工作環境等三條建議。

員工幫助計劃；工作家庭沖突；離職傾向；組織支持感

一、引 言

對于企業而言，適度的人員流動可以促進企業人員的新陳代謝，避免組織老化，但是較高的流動率會增加企業的招聘和培訓成本，導致人才短缺的現象(Dalton et al，1982)。對于員工而言，離職意味著需要重新搜尋新的工作，適應新的工作環境，這可能會增加員工工作和生活壓力。因此企業應尋求有效的方法，減少和控制員工的離職傾向，降低離職給企業和員工所帶來的負面影響。根據1999年美國Rutgers大學關于工作趨勢的調查研究，發現愈來愈多的員工認為，工作家庭平衡相較其他工作條件更為重要，美國已有眾多公司認為，提供一個工作家庭平衡的工作環境，是吸引和留住員工的重要因素之一。而員工幫助計劃(EAPs)則是企業幫助員工平衡工作家庭關系，吸引和留住人才的有效措施之一。從管理實踐來看，早在2004年，一項員工福利年度調查指出，EAPs已被美國超過73%的員工所使用，到2009年已經上升至75%，這說明在管理實踐中，企業通過EAPs為員工提供越來越多以工作場所為基礎的工作家庭平衡服務。此外，根據美國勞工統計局的全國性勞工福利調查顯示，在美國5000人以上的企業中約97%在實施EAPs，1000至5000人企業中約80%實施EAPs，250至1000人企業中約75%在實施EAPs(EAPA，2007)；在加拿大，EAPs已經處理員工67.8%的問題。

需求的內容是文化決定的(費孝通，2008)。那么以需求為基礎的離職傾向是否也受到文化的影響呢？與西方國家相比較，中國在具體制度、價值觀以及文化傳統等方面都存在較大差異，傳統心理行為和現代心理行為在社會變遷中是并存的，個人可以同時兼有傳統性和現代性的特征(Zhen X，Wang L，2003)。就員工與企業關系而言，西方企業的員工更多的是基于經濟交換視角來審視自己與企業關系；而在中國文化背景下，企業員工大都是從社會交換角度來考慮自己與企業關系。員工幫助計劃作為企業的一種管理制度，是受到企業文化、管理者的價值觀念和信念直接影響，而管理者的價值觀和信念又是所處文化培養和文化的內化形成的。因此，探討中國文化背景下企業的員工幫助計劃對員工離職傾向有著十分重要意義。與國外相比，國內的員工幫助計劃的使用和研究還處于起步階段。本研究將針運用實證研究方法，探討國內企業員工幫助計劃對員工離職傾向的影響，檢驗員工幫助計劃能否降低員工的離職傾向，以期給員工幫助計劃的研究和企業管理實踐提供借鑒。

二、文獻回顧與研究假設

(一)員工幫助計劃內涵

員工幫助計劃(EAPs)源于美國19世紀70年代在企業界所推行的一種福利方案，用以幫助員工解決社會、心理、經濟與健康等方面的問題，是一種幫助員工減緩工作壓力、平衡工作家庭關系、提升工作績效，以及降低健康成本的有效方式。因此許多組織采取員工幫助計劃，來尋求強化員工情感承諾的方式[1]。關于EAPs的內涵，仁者見仁，智者見智，例如Walsh早在1982年就指出，員工幫助計劃是利用公司的政策及一套程序，對直接或間接影響工作效率的員工個人或情緒問題，給予辨識或反應[2]。Goodings(1987)等人認為，員工幫助計劃是企業通過合理的干預方法，積極主動地去了解、評估、診斷及解決影響員工工作表現及績效問題的過程[3]，組織若能在原有功能外為員工提供一些額外的幫助，適時為員工解決日常生活中的心理困擾、排解工作壓力，將有助于員工以較好的行為回報組織，進而促進組織績效的發展[4]。Bohlander(1992)等人的研究表明，員工幫助計劃是企業通過為員工提供診斷、輔導、咨詢等服務，解決員工在社會、心理、經濟與健康等方面問題，消除員工各方面的困擾，預防問題產生，達成提高員工工作生活質量的目的[5]。張宏如(2009)則認為，員工幫助計劃是組織運用科學的方法，積極主動地通過多種類型的福利服務，解決員工在社會、心理、管理與健康等方面的問題，最終達到發掘員工潛能、提升工作滿意度、提高工作生活質量的項目[6]。員工幫助計劃(EAPs)是組織給予員工的一種福利，是運用心理學、組織行為學、管理學等理論和技術，通過整合個人、家庭、組織和社會等多方面資源，專注于幫助組織和員工解決與工作場所有關的問題，從而有效提高組織績效的人力資源管理工具[7]。綜合已有研究，可以發現：員工幫助計劃是一種以工作場所為主的計劃(方案)，是通過幫助員工識別和解決個人問題，這些問題包括健康、婚姻、家庭、情感、壓力，或任何其他可能影響到工作績效的因素，進而維持和不斷提升組織績效和競爭力的過程。

(二)員工幫助計劃與離職傾向的影響

企業與員工之間關系的維系，需建立在互惠的基礎上。員工不僅希望能有基本的外在收益(如薪資)，還需要內在收益(如關懷福利)，如果交換雙方不能從中得到彼此期望的結果及利益，雙方便認為無交換的必要，社會互動則不會發生。基于此不難發現，員工與組織間的關系是基于互惠互利原則而發展出的權利與義務關系。離職傾向是員工在實際離職行為之前對離職問題進行評估和衡量[8]，這種評估與衡量即是對付出與回報的比較。當員工知覺到組織實施的員工幫助計劃，并能從中獲得經濟性、心理性及社會性的滿足，例如，解決經濟困難、安定家庭生活、增進自我成長及建立良好的溝通等，員工則會盡力實現組織的要求以回報組織[9]。Gomez-Mejia L R, Balkin D B(1992)的研究也表明，員工幫助計劃可以有效提升員工生產力，減少缺勤與遲到現象，降低員工離職及健康醫療等成本，除此之外還可以提升員工生活品質，改善勞資關系[10]。企業組織規模的快速成長，會增加員工的工作壓力感與人際關系疏離，如果員工知覺組織所實施的員工幫助計劃明顯改善與員工的關系，減少員工個人在工作和家庭等方面的矛盾，員工則會繼續留在組織為組織效力，回報組織的付出[11]。Strazewski(2005)的研究也表明，規模較大的企業具有規模優勢，當企業實施多元化的員工幫助計劃，必能減少多種員工問題，如此可以降低員工缺勤與離職的狀況。因此，組織需要具有吸引力的激勵工具，即員工幫助計劃來處理其特殊的人力資源問題。基于此，本文提出以下假設：

假設1：員工幫助計劃對員工的離職傾向存在顯著的負向影響。

(三)工作家庭沖突的中介作用

從社會交換理論觀點可知，當員工知覺到員工幫助計劃時，便會對組織產生義務，或更好地平衡工作家庭關系。當組織實施員工幫助計劃后，能否平衡員工工作家庭關系依賴于員工知覺這些措施的可用性及受惠程度。員工幫助計劃的實施只能說明企業有這樣的做法，但并不代表每一個員工都能享受這樣的政策，其可能是因為(1)員工幫助計劃在企業內并得到落實，(2)員工沒有意識到員工幫助計劃的存在，(3)員工擔心使用員工幫助計劃會影響自己的晉升或受到歧視[12]。因此，就員工個人而言，員工感受員工幫助計劃的實用性和可用性，是指能夠充分使用此政策的程度[13]。當員工能夠知覺到員工幫助計劃可用時，意味著員工可以充分地運用此政策來平衡其工作壓力和工作倦怠，進而增加工作與家庭平衡，反之，當企業實施員工幫助計劃時，員工無法運用這些福利時，會造成工作壓力的增大及心理上的勞累，使員工在工作家庭間失衡，進而造成績效的降低，員工幫助計劃的作用無法完全發揮。因此，員工的工作家庭角色沖突越大時，員工所面臨的工作與家庭的壓力也就越大，沖突也就越多，進而對工作產生的負面態度和離職傾向[14]。綜上所述，員工知覺員工幫助計劃可用性是平衡工作家庭間關系的關鍵前提。基于此，本研究提出以下研究假設：

假設2：員工幫助計劃對員工的工作家庭沖突存在顯著的負向影響。

工作和家庭間存在的不相容性，會造成角色之間的沖突，這種沖突是產生離職傾向的重要原因之一(Kaha,1964)。工作家庭沖突直接模型表明，工作家庭沖突對工作領域的內生變量有著直接的影響[15]。特別是在傳統觀念的影響下，女性員工擔負著照顧家庭及小孩的責任，較男性員工來講，會面臨更多家庭壓力和工作壓力，較容易會有角色沖突現象，并對工作產生負面態度，進而影響其工作的表現和離職傾向[16]。較多的家庭活動有時會干擾甚至打斷工作的進行，進而會影響到員工的工作與家庭之間的平衡[17]。同樣，較長的工作時間、過大的工作壓力以及經常性出差，會減少員工與家庭相處的時間，導致家庭沖突的產生，進而降低員工的工作效率甚至增加員工離職傾向[18]。近年來，員工幫助計劃對平衡員工工作與家庭角色所產生的影響也已經成為學者們關注的焦點。例如，Premeaux(2007)等人的研究表明，公司所提供的員工幫助計劃，包括工作自主權、彈性工作時間、協助性服務、家庭照顧等都是可以降低工作家庭沖突。工作彈性可以使工作與家庭沖突減少，并提升家庭及工作滿意度，提供幼兒照顧可以減緩工作及家庭間的沖突[19]。在縱斷面的研究方面。提供較長的產假及較高的工作彈性可以使產后婦女有較高的工作滿意度和較和諧的家庭關系[20]。Christensen和Stanines(1990)研究發現，當組織提供有關工作彈性及家庭方面事假的福利時，員工可以更有彈性處理家庭事務，或騰出更多的時間與家人相處，進而減少工作與家庭之間摩擦，平衡工作與家庭關系。此外，需要照顧小孩和老人的員工，在面臨工作與家庭事務時，時常需要扮演雙重角色。組織提供照顧老人和小孩的服務，可以幫助員工調和角色間的沖突[21]。因此，本研究提出如下假設：

假設3：工作家庭沖突在員工幫助計劃與員工離職傾向之間存在顯著的中介效應。

(四)組織支持感的調節效應

組織支持理論表明，互惠原則會讓員工覺得自己有義務幫助組織實現既定目標。組織支持感反映了員工感知到的組織對他們所做貢獻的重視以及對他們福祉的關心，它有助于降低工作場所中員工的生理和心理成本，并對工作目標實現和自我發展具有積極作用[22]。Silber(2005)認為，給予員工支持是組織獲得最佳績效的一種方法，只要員工感受到組織支持，員工將通過一定的行為來回饋組織的支持。在探討員工幫助計劃時，Thompson et al(1999)發現，組織支持特別是來自直接領導的支持對員工工作家庭沖突的減少和工作家庭的平衡均有著積極的影響。在實施員工幫助計劃時，員工所在的部門更具有主動權[23]。Perlow(1998)在針對Fortune公司的訪談研究中發現，員工額外付出工作時間的多少和員工對待工作與家庭的態度，都影響到員工工作績效評價的結果和員工的晉升。然而當員工采用員工幫助計劃時，則會擔心組織和同事給予負面的評價，進而導致員工不愿意采用現有的員工幫助計劃；因此，員工能否獲得來自部門對員工幫助計劃的支持，將會直接影響到員工幫助計劃實施的效果。基于此本研究認為面對同樣的員工幫助計劃時，具有更高組織支持感的員工將會能夠更好地處理工作家庭沖突，隨之而來的便是離職傾向的降低。因此，本研究提出以下假設：

假設4：組織支持感對員工幫助計劃與工作家庭沖突之間的關系具有顯著的的調節作用；當組織支持感較高時，員工幫助計劃與工作家庭沖突之間的負向關系較弱。

假設5：組織支持感對員工幫助計劃與離職傾向之間的關系具有顯著的調節作用；當組織支持感較高時，員工幫助計劃與離職傾向之間的負向關系較弱。

綜上所述，本研究進一步提出，工作家庭沖突中介了員工幫助計劃與組織支持感的交互作用對員工離職傾向的影響。具體而言，在面對員工幫助計劃時，高組織支持感的員工的離職傾向之所以較少地發生變化，其主要是因為他們對工作家庭沖突水平的感知發生較小的變化；與之相反，高組織支持感的員工由于對工作家庭沖突水平感知發生了顯著降低，因而更有可能減少他們的離職傾向。

假設6：員工幫助計劃與組織支持感的交互作用通過對工作家庭沖突的中介作用影響離職傾向。

本研究的理論模型見圖1：

圖1 研究架構

三、研究設計

(一)研究樣本

由于本研究問卷的調查對象是對企業的員工幫助計劃有所了解的員工，因此樣本企業必須是實施員工幫助計劃的企業、或者在其公開資料中提到過員工幫助方案、員工咨詢與幫助的企業。基于這一要求，本研究選擇了江蘇、安徽和上海等省份企業，通過委托發放和現場發放等方式共發放問卷300份，回收263份，其中有效問卷為235份。由于本研究的主題涉及工作家庭沖突，因此，235份有效問卷的填答者均為已婚；男性占61.3%；受訪者的年齡以36-45歲為主(占69.2.2%)；教育程度則分別表現為大學及以上占42.3%、專科占31.2%、高中職占17.1%、初中及以下占9.4%；工齡在1年以下占10.1%、2-5年占25.9%、6-10年占43.3%、10年以上占20.6%。

(二)研究工具

1.員工幫助計劃(EAPs)：就已有的實證研究文獻來看，學者們對于員工幫助計劃的測量并沒有相對一致的測量的工具，量表內容存在相互交叉重疊現象。為了保證本土化研究的適應性，本研究設計了員工幫助計劃量表，量表包括健康幫助、工作幫助、生活幫助以及離休幫助等四個維度，共包括15個題項，例如“公司提供員工疾病醫療方面的幫助”、“公司提供輪班或職位轉換問題處理流程”等。

2.工作家庭沖突(WFC)：工作家庭沖突主要是指工作角色與家庭角色的沖突。本研究主要采用了Clark(2001)發展的量表，因為Clark從不同的維度衡量的角色沖突的概念。本文選取了其中的5個題項，例如“我的工作減少了我與家庭相聚的時間”、“我覺得家庭會造成工作上的負擔”等。

3.離職傾向(TOI)：離職傾向主要表現為員工離職感的強弱。屬于自愿性離職傾向，僅為員工在某種情況下的想法，而非企業強迫性地要求員工離職。本研究從Michaela和Spector(1982)所建構的量表中選取了4個題項，例如“我在一年內打算另找工作”、“我經常慎重地考慮辭掉目前工作”等。

4.組組織支持(POS)：組織支持是指員工所感到的，組織對他們的關心程度。Eisenberger et al.(1986)所發展的知覺組織支持量表是衡量組織支持的主要工具，原始量表共36題，本研究從中選取了9個題項，例如“公司非常重視我的個人目標與價值觀”、“公司非常重視我的意見”等。本研究中的所有量表均采用Likert五點式設計，1-5分別代表“非常不同意”到“非常同意”。

四、實證結果分析

(一)測量模型分析

1.探索性因素分析

首先，我們把所有樣本數據隨機分成兩組，第一組用于探索性因素分析(N=117)，探索性因子分析采用了主成份、正交旋轉提取方法，提取結果見表1，從表中1 可以看出，15個EAP題目提取了4個因子，共解釋了總變異量的61.28%；9個POS題項提取2個因子，共解釋了總變異量的45.36%性；5個WFC題項提取1個因子，共解釋了總變異量的49.06%；4個TOI題項提取1個因子，共解釋了總變異量的62.14%。就信度而言，所有變量的Cronbach’s α值均在0.7 以上，達到可接受范圍，因此具有較好的一致性信度。

2.驗證性因素分析

根據探索性因子分析結果，利用第二組數據(N=118)分別進行驗證性因子分析，結果如表2所示。從表1可以看出，EAPs的四因子測量模型、POS二因子測量模型以及WFC和TOI的單因子測量模型擬合均呈現出較良好結果；各變量的AVE大于0.5，組合信度(CR)均大于0.7。

(二)同源方差分析

為檢測是否有同源誤差存在，本研究采Podsakoff和Organ(1986)的建議，以Harman(1976)單一因素檢定法來進行研究變量間同源偏差的檢定。根據他們的建議，本研究將問卷所有題項，同時納入探索性因素分析中，在未轉軸情況下，以所提取的因素數量與單一解釋變異量來判斷CMV是否嚴重，分析結果顯示共有八個因素之特征值大于1，且第一主成分的解釋變異量為22.48%。因為分析結果并沒有只析出一個因子，也不存在其中一個因子解釋了絕大部分方差現象，因此本研究的數據沒有明顯同源方差問題。

(三)描述統計與相關分析

描述統計與相關分析結果表明，員工幫助計劃和組織支持感的均值低于3.0，意味著整體水平偏低；離職傾向和工作家庭沖突的均值高于3.0，表示整體水平略高。在相關分析方面，員工幫助計劃與離職傾向(r=-0.337，p<0.01)、工作家庭沖突(r=-0.423，p<0.01)之間具有明顯的負向關系，即企業的員工幫助計劃愈完善，就愈能降低工作家庭沖突和員工的離職傾向；工作家庭沖突與離職傾向間存在明顯的正相關(r=0.474，p<0.01)，即工作家庭沖突愈大員工的離職傾向愈高；組織支持感與工作家庭沖突(r=-0.536，p<0.01)、離職傾向(r=-0.395，p<0.01)間存在明顯的負相關，組織支持感的程度愈高，就愈能降低工作家庭沖突和員工的離職傾向。

(四)假設檢驗

本研究主要遵循Muller，Judd和Yzerbyt(2005)以及溫忠麟(2006)等提出的被中介的調節效應的檢驗程序：第一步，進行因變量(Y)對自變量(X)、調節變量(U)、調節變量×自變量(UX)的回歸，UX 的系數顯著(見M8)；第二步，進行中介變量(W)對X、U 和UX 的回歸，UX 的系數顯著(M4)；第三步，進行Y 對X、U、UX 和W 的回歸，W 的系數顯著(M9)，具體檢驗結果如表2所示。

表2中的模型1(M1)至模型4(M4)以工作家庭沖突為因變量，在控制相關人口統計學變量的基礎上分別考察了員工幫助計劃、組織支持感以及其交互作用對于工作家庭沖突的影響。結果顯示，員工幫助計劃對于員工的工作家庭沖突具有顯著的負向預測效果(M2，β=-0.380，p<0.01)；員工幫助計劃與組織支持感的交互項對員工的工作家庭沖突具有顯著的負向影響(M4，β=-0.260，p<0.1)，這表明員工的組織支持感越高，員工幫助計劃與員工的工作家庭沖突之間的負向關系就越強。由此可見，本研究提出的假設2和假設4獲得了支持。

表2 多層次回歸分析結果

注：“* ”表示p<0.10，“** ”表示p<0.05；“*** ”表示p <0.01。

表2中的模型5(M5)至模型9(M9)以員工的離職傾向為因變量，在控制了相關的人口學變量基礎上分別檢驗了員工幫助計劃、組織支持感和二者的交互項對員工離職傾向的影響，以及對工作家庭沖突的中介作用。結果顯示：員工幫助計劃對員工的離職傾向具有顯著的負向預測效果(M6，β=-0.314，p<0.01)；員工幫助計劃與組織支持感的交互項對員工離職傾向具有顯著的負向影響(M8，β=-0.164，p<0.1)，這說明員工的組織支持感越高，員工幫助計劃與員工離職傾向間的負向關系就越強；因此，本研究提出的假設1和假設5獲得了支持。

根據Muller， Judd和Yzerbyt(2005)提出的檢驗“被中介的調節效應”的條件對本研究中的“被中介的調節”假設進行檢驗，結果如表4中的M9所示。對工作家庭沖突對于離職傾向的預測效果顯著(M9，β=0.324，p<0.01)，員工幫助計劃的主效應(M9，β=-0.096，ns)以及員工幫助計劃與組織支持感的交互效應(M9，β=-0.015，ns)均不再顯著。這說明員工幫助計劃的主效應以及員工幫幫助計劃與組織支持感的交互效應均以對工作家庭沖突為完全中介，進而影響員工的離職傾向。因此，本研究提出的假設3和假設6獲得了支持。

五、研究結論與啟示

(一)結論與討論

本研究選擇了江蘇、安徽和上海等地區的企業組織的員工為調查對象，通過文獻回顧、回歸分析探討了員工幫助計劃、工作家庭沖突與離職傾向關系，并得到如下研究結論：

1. 員工幫助計劃對員工離職傾向存在負向預測效果。當員工知覺到這些政策可用時，則意味著員工能夠運用這些政策來減緩其工作壓力，進而增加工作與家庭間的平衡，降低離職傾向。誠如Muse等人(2008)所指出讓員工表現出對組織有益的行為與組織是否實施了人性化的管理政策相關，人性化的管理和政策有助于員工產生積極的情緒，進而強化員工的組織承諾和正向行為。換而言之，唯有員工真正能夠享用員工幫助計劃才能對組織產生更強的組織承諾和減少離職傾向。

2. 員工幫助計劃對離職傾向的影響，會因工作家庭沖突而產生不同，即工作家庭存在完全中介效應。員工對于員工幫助計劃的知覺會影響工作家庭沖突，進而導致員工離職傾向的變化。工作和家庭間存在的不相容性，會造成角色之間的沖突。工作家庭角色沖突的程度在一定程度上取決于組織制定的有關政策(員工幫助計劃)，同時工作家庭角色沖突的程度直接影響著員工本人對工作的態度、甚至離職決策；如果再加上員工對本組織員工幫助計劃的可用性和持續性持有懷疑的態度，則會使員工減少積極主動行為，對工作消極怠工。因此工作家庭沖突在員工幫助計劃與離職傾向之間具有部分中介作用。

3. 組織支持感對員工幫助計劃與工作家庭沖突、離職傾向間關系，均具有調節效果，在加入調節變量組織支持感后，員工幫助計劃對離職傾向的影響進一步加強。員工幫助計劃是組織為幫助員工解決與工作相關的問題而制定的政策，組織支持在一定程度上也反應了組織對員工運用該項政策的支持，二者同屬于組織層面。同時，在組織制定和實施員工幫助情況下，員工個人感知被組織高度關懷和支持，為了回報組織的關懷，員工也會主動、合理地運用員工幫助計劃來減少工作家庭沖突，降低離職傾向，主動表現出積極的工作行為。因此，組織支持感對員工幫助計劃與離職傾向具有調節效應。

(二)研究啟示

1. 理論啟示：(1)已有的員工幫助計劃概念大都是根據服務范圍對其進行界定，但是現代員工幫助計劃的性質與過去大不相同了，而且不同國家和地區EAPs 所提供的幫助內容也有所變化。本研究從員工幫助計劃的核心出發，重新梳理和界定了員工幫助計劃內涵，這在對推動員工幫助計劃理論的發展具有一定借鑒意義。(2)學界對于員工幫助計劃的測量并沒有相對一致的看法，已有的量表內容存在相互交叉重疊現象，本土化量表更是缺乏。本研究設計的員工幫助計劃量表具有良好的信效度，此量表可以為國內未來相關研究使用。(3)Bhagat，Steverson和Segovis(2007)在論述集體主義下的員工遇到問題時認為，員工可能會偏好于尋求人際層面的社會支持，但也可能從組織制度尋求幫助(EAPs)。本研究將此論述進一步放置于正式的職場背景下，并發現員工幫助計劃適合解決員工在工作中到的問題。

2. 管理啟示：(1)構建多元化員工幫助計劃體系。就企業而言，離職必然會造成效益的損失和投資成本的浪費，因此，企業非常希望看到員工對企業保持著較高的組織承諾，但是工作家庭沖突是雙向的，若員工滿足工作角色需求而對家庭角色缺乏時，必然會產生工作家庭角色沖突，進而影響對工作角色的扮演。盡管傳統的薪酬、福利以及教育培訓在降低員工離職傾向上起到了一定效果，但是員工的個人心理與情緒，以及工作以外的家庭、婚姻、生活質量等方面也會影響著員工的離職傾向，因此企業應該構建較為完善的員工幫助體系，即企業不僅要關注企業內與員工相關制度，而且還要重視員工個人及其家庭的期望。(2)實施員工角色沖突管理策略。員工產生離職傾向的原因是多種多樣的，工作者家庭沖突是諸多主要影響因素之一。因此為降低員工的離職傾向，企業管理者應該隨時為員工提供更多的雙向溝通渠道，關心員工的工作與家庭，盡可能地幫助員工平衡工作家庭間的關系。研究發現，員工幫助計劃有益于平衡員工工作家庭沖突，因此要真正平衡員工的工作與家庭，企業還應該定期調查和分析員工的工作滿意度，深入了解員工有關工作和家庭方面的需求，尤其當女性員工的工作與家庭角色發生沖突的時候，除了給予適當的物質幫助外，企業管理者還應該讓員工和其家人充分了解企業的現狀和員工在企業中的重要性，力爭獲得員工和其家人的理解和支持。(3)塑造組織內支持性的工作環境。組織要積極主動塑造支持性環境，應著重在員工家庭生活、工作乃至組織情感等層面上的支持與激勵，制定多元性的工作反饋措施。當員工能真正感受到來自組織支持，較容易產生回饋的態度及行為。營造愉快的工作氣氛、制定多元的員工幫助計劃，幫助員工平衡工作與家庭間關系，減少工作家庭沖突，增加對工的作投入。同時，組織領導者在與員工互動過程中，應多發揮自身的領導特質，建立良好的關系品質，從而讓員工更多地感知來自組織的支持。

(三)研究局限

本研究運用調查研究方法分析了員工幫助計劃對員工幫助計劃與離職傾向影響的研究，雖然力求研究的完整性和精準性，但是因時空的限制，本研究依然存在一些局限性：本研究屬于橫斷面研究，未能以縱向視角研究企業員工在不同時間點對員工幫助計劃、工作家庭沖突和離職傾向感知的變化，因此，變量之間的因果關系還有待于進一步探討；本研究問卷的填寫以員工個人為主，這就可能導致填答出現偏誤，特別是員工幫助計劃部分的題項，因此，以主管和員工相結合的填寫問卷方式設計的問卷是未來的又一研究方向。

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(責任編輯:聞 毓)

Can EAPs retain Employees?——A Mediated Moderating Model

WANG Yong

(Business School，Huaiyin Institute of Technology, Huaian 223001, China)

Based on Chinese Cultural Context, with the work-family conflict as the mediate variable, and the organizational support as the moderate variable, this paper explores the impact of employee assistance programs on employees’ turnover intention. 235 employees of different enterprises in Jiangsu, Anhui and Shanghai are tested through a questionnaire. The results are as follows: EAP has a negative effect on employees’ turnover intention; the work-family conflict plays a mediating role between employee assistance programs and employees’ turnover intention; EAP has a negative role on the work-family conflict, in which the perceived organizational support can also play a role of mediated moderator. This paper further puts forward three suggestions: building and deploying a diversified EAP system; implementing the conflict managementof the employee role; and creating a supportive working environment within the organization.

employee assistance programs; work-family conflict; turnover intention; organizational support

2015-09-10

國家社科基金資助項目(14BSH040)

王勇(1976- )，男，江蘇宿遷人，淮陰工學院商學院副教授，南京航空航天大學博士后。

C936

A

1004-4892(2016)04-0090-09