牛欄山祭出“削藩令”：廠家到終端，到底距離該多遠？

竇林毅

牛欄山酒廠的一紙“削藩令”在酒行業炸開了鍋：從6月下旬開始北京總分銷渠道旗下一些大單品按區配貨，同時取締批發。由此，其在北京地區原本100余家一批商、二批商已刪減至23家。這只是開始，牛欄山此舉可謂是“司馬昭之心路人皆知”，其最終目的是要徹底取消批發商，最終實現廠家對零售渠道的直接控制，即直控終端。

傳統渠道弊病已是無藥可救

渠道，曾經是企業攻城略地、開疆拓土的主要倚仗，企業只需要借助現成的渠道通路，產品即可快速到達終端，被消費者購買、使用，尤其是快消品，可謂得渠道者得天下。但隨著電商互聯網渠道的快速崛起、移動端微商的大發展，傳統渠道的弊端被無限放大。

首先，費用居高不下，成為企業難以承受之重，促銷費、進場費、人工費、廣告費，各種費用一樣不能少，且一路水漲船高，銷售數據看似漂亮，實則對于企業而言是虧錢的；其次，層級太多，從省市級代理到縣級分銷，還有中間的批發環節，雁過拔毛，到終端消費者手里時，產品在價格上已沒有任何競爭力，但平價、低價一直是中國企業的主要競爭手段，沒了價格優勢，很難被消費者購買；再次，管理費用過高，每一個區域市場都要有專人去管理，防串貨、控質量，每個區域管理費用沒有幾十上百萬是打不住的。傳統渠道走到今天已是弊病叢生，對企業而言已是不能承受之重，更不是憑企業之力所能改變的。對企業來說，目前所要做的最好的選擇是能夠直控終端，事實也確實如此，如伊利、優衣庫、牛欄山、周黑鴨等市場增長強勁的企業，都是直控終端做得相當好的。

從減少代理層級開始

對于成熟企業而言，像牛欄山那樣從部分市場逐漸減少代理層級，企業逐漸直控終端是最為穩妥的選擇。從通常的五級減少到三級，離自己大本營近的盡量選擇自己的隊伍直接管理終端，代理商職能由終端銷售轉為“倉儲、物流、配送”職能。對于企業而言，既增加了看得見的利潤收入，同時在防串貨、統一價格體系等渠道管理上也簡易了很多。

能直營的盡量不要加盟

企業從誕生那天起，應盡量建立自己的直營團隊，開發自己的市場直營能力。蘋果那么偉大的企業也需要依賴全球直營來掌控終端。“周黑鴨”與“絕味鴨脖”產品趨同，都起源于武漢草根，“絕味”全國有門店7172家，營收29億元；“周黑鴨”有門店715家，營收24億元。但是問題來了，令人驚訝的是“周黑鴨”的毛利卻高出“絕味”近10億元。奧妙就在于“周黑鴨”是直營，“絕味”是加盟模式，現在“絕味”正在向直營艱難轉型。

直營，對于企業而言，前期是麻煩了些，又要研發、制造產品，還要營銷、開拓并自己建立市場，所以很多企業選擇了加盟或招商的模式，省事，但結果卻不省心。而選擇直營的企業，看似剛開始麻煩了些，風險更高了，但是由于自己具備終端運營能力，既提升了利潤，又能很好掌控一線消費信息，有了直接服務終端消費者的能力，更能適應市場變化，進而提升了抗風險能力，發展則會更迅猛。

所以，從長期來看，直營是企業必須具備的能力。

直控終端的基礎是向一線放權

直控終端除了外部減少代理層級外，內部管理也要減少層級，減少管理層級，增強一線業務人員的權力、權限，企業資源向一線集中，真正實現“讓聽得見炮聲的人指揮戰斗，為炮聲密集的地方輸送炮彈，給他們放權，讓他們能夠直接指揮戰斗”。尤其不建議一線再設置市場人員，明明業務員一個人就可以干得了的事，非要再設置一個市場專員，除了增加成本和添亂，實在看不出有什么設置的必要。

向一線授權，才能建立高效、執行力強、能打勝仗的團隊，才能真正推動渠道變革，實現企業瘦身。

線上線下融合是必須打通的價值鏈條

電商、微商都是企業實現直接售賣、了解消費需求最好的形式，一個不了解用戶感受的企業是危險的。電商、微商都可以在售賣的同時第一時間了解到用戶信息，了解自己產品真正的口碑和評價，口碑管理才是消費者購買最有效的依據，管理口碑是企業必須掌握的職能。在條件允許的情況下，企業應盡量將銷售重心向線上、向移動端傾斜，將來，移動端肯定是消費者購物和消費體驗的主要入口和形式，線上有動銷、線上策略到位，線下實體店自然也不會差到哪里去，線下如果有好的消費體驗，亦會更好地反哺線上消費與贏得好的口碑效應。線上線下融合是企業必須打通的價值鏈條。

綜上所述，渠道變革是企業必須做的，不然沉重的渠道包袱和高昂的費用會將企業拖入深淵。反過來講，企業渠道變革成功，將是一個新的飛躍，進入一個新的境界，何樂而不為呢？