“雙創”離不開“天地人和”

肇暉

2014年9月夏季達沃斯論壇上，國務院總理李克強公開發出“大眾創業、萬眾創新”的號召，“雙創”一詞由此開始走紅。盡管聽起來讓人覺得熱血沸騰，但就像社會生活中的大多數事情都不是一些簡單因素就能決定的一樣，“雙創”也仰賴于復雜、多維因素的交織。

近期，筆者有幸采訪了上海昊海生物科技股份有限公司（以下簡稱昊海）執行董事、總經理吳劍英先生。作為國內知名的生物醫藥企業，昊海用不到10年的時間，從零開始起步，目前已成為擁有4個年銷售額過億品種、市值近百億的香港主板上市公司。談起昊海的成功，吳劍英用四個字做出總結——天地人和。時代機遇（天）、環境資源（地）、團隊力量（人）在恰當的時機融會貫通（和），并最終促成昊海創業十年的成就。

“弱弱聯合”的創業標桿

2007年，隨著改革開放的逐步推進，中華大地既是一片欣欣向榮又隱藏著各種落寞。這一年，位于上海市松江區的華源生科松江生物藥廠雖頂著國企的光環，但在連年虧損之下，已經無法維系正常的生產運營。令人惋惜的是這家企業掌握的玻璃酸鈉注射液、外用重組人表皮生長因子（rhEGF）兩項核心技術，前者用于治療骨關節炎，市場前景可觀，后者是基因工程藥物，可用于治療各種難愈創面，曾獲得2002年國家科技進步二等獎。但這兩項技術轉化后，數年都沒有打開銷路，每年僅幾萬支的產量讓企業入不敷出。處于12年行政保護期內的國際首創的國家一類新藥rhEGF，就這樣默默躺在“深閨”中。另一家在業內小有名氣的醫用透明質酸鈉生產企業——上海建華，由于產品單一且質量不穩定也同樣陷入經營困難。

一家國企、一家集體改制企業，隨著市場競爭的日益激烈，兩家企業各自深陷泥沼：管理理念陳舊，市場營銷乏力，生產效率低下，人才流失嚴重，空守著廠房和設備，日子卻難以為繼。

了解狀況后，成立不久的昊海果斷出手，通過拍賣獲得了華源生科松江生物藥廠的控制權，并緊接著完成了對上海建華的收購。同一年中，另一家同行業企業其勝生物在產權交易所通過公開拍賣方式出讓控股權，已完成兩次并購的昊海憑借敏銳的商業嗅覺和果斷的決策力，在與競拍者經過40多輪競價后，以比起拍價格近80%的溢價拍得了其勝生物的控股權。至此，三家原本是競爭對手的企業走進了一個家門，組成了今天昊海的雛形。

這種“弱弱聯合”的組合方式，從局外人的角度大多不被看好，但吳劍英和昊海的管理團隊卻在其中找到了行業整合的機會。吳劍英畢業于第二軍醫大學臨床醫學專業，有著豐富的臨床工作經驗，后來下海從事醫藥產品銷售，多年在醫藥行業摸爬滾打的經歷讓他具備了勇于創新、敢于挑戰的企業家精神。

“并購容易整合難”，完成收購后吳劍英便帶領團隊開始迅速著手進行大刀闊斧的改革。一方面穩定原有的核心技術人員，一方面招賢納士為團隊補充新鮮血液，將原來各自為政的三支隊伍進行整合和精編，組建昊海的主力部隊。同時，投入必要的資金改造升級原有的生產設施，重新規劃和梳理產品線，重新布局營銷網絡和經銷商體系……整合的工作千頭萬緒，由三家企業組合在一起的昊海歷經了這個充滿了波折、挑戰、甚至風險的階段，慢慢地開始展現出生機和活力。第二年，實現了合并凈利潤2 500多萬元，“企業開始賺錢了”，利潤有了保障之后，就開始具備自身的造血能力，再用滾存利潤進行新一輪投入，如此循環往復，昊海的面貌逐漸煥然一新。公司成立第三年同時引進了三條全世界最先進的全自動生產線，使得產品生產的標準化、可重復性等方面得到大幅提升。用昊海員工的話說，就是“桑塔納換成了勞斯萊斯”，有了這輛“勞斯萊斯”，昊海的產能和質量層次一舉躍升業內領先水平。

“企業管理的效率很重要”，吳劍英強調，“創業不僅要對市場、政策保持敏銳的嗅覺，對于昊海這樣的企業，經銷網絡的建設也非常重要。”通過高效的管理，盡管昊海下屬3個廠生產的是同一類產品，但是彼此之間非但沒有形成惡性競爭或內耗，反而實現了差異化的品牌定位和市場協同。3個工廠的銷售和行政管理中心統一到公司總部，減少重復建設，最大程度降本增效。昊海開始讓一個個高科技產品煥發出蓬勃的生機，自己也邁向了良性發展的快車道。如今公司全部員工雖然不到600人，卻在2015年創造了凈利潤2.7億元、上繳稅收1億多元的良好業績。

吳劍英認為：企業之間，不怕“弱弱聯合”，“弱弱聯合”往往蘊藏著經過整合做大做強的機會；敢于買企業，甚至瀕臨破產企業，需要看得準，有勇氣去做價值發現者。生物醫藥領域本就注重創新，高度競爭，原有各企業具有良好的技術基礎、市場機會，若能轉變舊的管理運營模式就能夠有效釋放生產力，而這正是昊海可以放手一搏的關鍵。

創新源自企業發展的自然沖動

翻看昊海的產品冊會看到一張醒目的矩陣圖。縱向標著：骨科、止血防粘連、眼科、美容整形及創面護理四大治療領域，橫向分別是以核心原料為主線的四大產品系列，這樣的“矩陣式”產品組合在業內很難找到第二家。昊海做的是應用性研發，以需求為導向，轉化率高，臨床需要什么，昊海就做什么。

依托上海的區域優勢和信息平臺優勢，吳劍英帶領的昊海團隊積累了深厚的行業基礎和產品儲備。幾年之間，迅速成長為國內醫用透明質酸、醫用幾丁糖等生物醫用材料領域的龍頭企業。

2009年，昊海主導的二代醫用幾丁糖技術在繼重組人表皮生長因子技術之后再次獲得國家科技進步二等獎，公司創立的“高效創新的研發機制”榮獲上海醫藥行業協會頒發的“2011—2012年度上海醫藥行業技術進步獎”。實力過硬，讓昊海多次獲得國家、上海市各級科技項目資助和獎勵，包括國家科技進步二等獎、上海市技術發明一等獎、國家863計劃、十二五重大專項、上海市產學研醫項目等；并已取得一批自主知識產權的研究成果，參與制定國家多項醫藥行業標準。此外，昊海還作為發起人牽頭9家三甲醫院共同成立了“上海醫用可吸收生物材料產業技術創新戰略聯盟”，為我市生物醫用材料在產、學、研、醫領域的合作與發展探索了全新的模式和路徑。

談起創新，吳劍英認為創新不是無本之木、無源之水，更不是什么突發奇想。創新首先要善于總結，在總結的基礎上不斷探索嘗試找準方向，一旦確定了方向就不要動搖，要敢于堅持、勇于投資。“但對于起步階段的創業型企業，不要刻意強調革命性創新，可以首先以仿制為主，適當做一些應用型開發，比如新的劑型、適應證等，從而保證良好的現金流。待到企業逐步發展到一定階段，再水到渠成地進行創新。創新不是單獨割裂出來的，應該是企業發展過程中的必然沖動。”

2015年4月30日，昊海在歷經并購、整合、高速發展后在成立的第九個年頭里實現了在香港聯交所主板的成功上市。昊海作為一個兼備國際先進水平的研發、生產、銷售、投資平臺和管理團隊的企業，因其良好的盈利能力和所屬生物醫藥行業的高成長性，迅速吸引投資者的關注。公司IPO獲得178倍超額認購，募得資金23.6億港元。

對于企業上市，吳劍英也有著自己的理解：“上市不應該是一個目標，應該只是一個階段。企業發展如果完全靠自己的利潤慢慢積累，進程會很慢，可能因為資金不足而錯失投資發展的機遇。上市不僅能幫助企業快速融資，而且將自身納入上市公司透明規范的管理體系內，對公司的管理也有很大推進作用，”吳劍英也想用昊海的經歷激發公司員工的創業精神，“員工可以從中學到何為創業、如何創業。”

對于人才，吳劍英有著開放的心態。一方面昊海不斷提升自我，用自己的企業文化吸納各路英才；另一方面昊海愿意成為創業人才的“黃埔軍校”，為社會輸送人才，幫助年輕人實現創業的夢想。

細分市場參與國際競爭

眼科是昊海的四大主營業務領域之一，也是昊海接下來重點發展的產業方向之一。2016年3月19日，由昊海發起、多家科研機構聯合舉辦的“2016全國眼科產業高峰論壇”上，上海市科學技術協會主席、中國科學院院士陳凱先在發言時指出：在國家“大眾創業、萬眾創新”的政策背景下，當前中國醫藥產業已發生巨大改變。“但就目前中國眼科產業發展而言，仍面臨著不少問題和挑戰。”與會的眼科領域臨床專家們也表示，國內眼科產業集中度低、缺乏領軍品牌企業，競爭力、“產學研”互動水平低，進口產品壟斷市場，不僅阻礙著我國眼科領域的健康可持續發展，而且使眾多白內障、青光眼等眼科疾病患者承受了巨大經濟負擔和治療風險。

看著我們泱泱中華的醫藥市場被外資產品占據，吳劍英覺得很痛心，但憑借內資企業現有的研發能力，與外資企業全面抗衡是不可企及的目標。如何和外資醫藥企業巨頭展開有效競爭是擺在中國醫藥界面前的共同命題，對此，吳劍英認為，“可以從細分市場入手，從單一產品上尋求突破”。吳劍英很欣賞毛澤東的“集中優勢兵力、各個殲滅敵人”的戰術原則，他認為昊海可以集中力量專注于可吸收生物醫用材料領域，以優良的性價比和產品質量來開拓市場，以完善的技術服務和良好的公司信譽來維持和發展市場。

一直以來，昊海堅持在自己熟悉的領域里發展，每一步棋都穩扎穩打，專注于對現有產品進行升級以及發展可促進垂直整合的增值產品。如今昊海的主要產品，如“騰”牌透明質酸鈉注射液、醫用透明質酸鈉凝膠、醫用幾丁糖、醫用交聯透明質酸鈉凝膠“海薇”等的產量與銷量，均在國內名列前茅，在骨科關節腔黏彈補充劑、眼科黏彈劑、手術防粘連劑等領域牢牢占據國內市場份額第一的行業龍頭地位，每年造福數百萬患者。

未來，昊海將考慮進軍國際市場。早在2008年，他們的醫用透明質酸鈉產品就獲得了德國萊茵TüV認證，成為國內首個通過歐盟CE認證的醫用透明質酸鈉眼科黏彈劑產品，率先取得了進入海外市場的通行證。在香港上市后，昊海生物科技也積極利用香港資本市場的平臺，逐步向海外拓展業務版圖。吳劍英結合昊海的實際經驗指出，隨著國家政策越來越支持行業并購和重組，跨境投資條件和環境基本成熟，本土企業可以通過海外并購的方式來實現技術、產品的引進與輸出，昊海也在積極做著相關工作，力爭將中國品牌推向世界，實現昊海的“中國夢”。