大數(shù)據(jù)時(shí)代戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理

周清

摘 要 當(dāng)前，為了積極順應(yīng)全球產(chǎn)業(yè)變革和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，更好地把握新常態(tài)下石油產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新變化新機(jī)遇，國(guó)內(nèi)石油企業(yè)的全面預(yù)算管理水平急需優(yōu)化提升。本文首先介紹了戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理的特征，論述了大數(shù)據(jù)時(shí)代戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理對(duì)S石油企業(yè)的意義，然后從預(yù)算編制、預(yù)算控制和預(yù)算考核等方面入手，剖析了S石油企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算管理中存在的問題，最后以問題為導(dǎo)向，詳細(xì)闡述S石油企業(yè)如何把握大數(shù)據(jù)時(shí)代的契機(jī)，構(gòu)建適應(yīng)國(guó)情、企情的戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 戰(zhàn)略導(dǎo)向 大數(shù)據(jù) 石油企業(yè)

一、引言

全面預(yù)算管理是指圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，利用預(yù)算實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃、分配、考核、控制等管理功能，組織和協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展，保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。20世紀(jì)90年代中期，國(guó)內(nèi)石油企業(yè)開始推行預(yù)算管理制度，伴隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的迅速推進(jìn)以及我國(guó)能源戰(zhàn)略穩(wěn)步實(shí)施，國(guó)內(nèi)石油企業(yè)逐漸走上國(guó)際資本舞臺(tái)，為了在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的國(guó)際市場(chǎng)中站穩(wěn)腳步，石油企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系勢(shì)在必行。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理的特征

深入分析戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理，與傳統(tǒng)預(yù)算管理體系相比，具備以下特征：

（一）戰(zhàn)略性

傳統(tǒng)預(yù)算編制原則和出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境保持現(xiàn)狀，戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理編制的起點(diǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，能最大限度地克服傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的短視行為，它與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，明確了企業(yè)發(fā)展方向，給業(yè)務(wù)板塊提供了發(fā)展依據(jù)，成為員工凝心聚力的紐帶，對(duì)企業(yè)增強(qiáng)發(fā)展動(dòng)力、厚植發(fā)展優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期健康可持續(xù)發(fā)展具有重要的指導(dǎo)意義。

（二）協(xié)調(diào)性

戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)的是“全面預(yù)算、全員預(yù)算、全過程預(yù)算”。 發(fā)動(dòng)企業(yè)所有職能部門、全體員工，通過協(xié)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部資源、優(yōu)化內(nèi)部各項(xiàng)資源的配置，對(duì)所有業(yè)務(wù)流程實(shí)施全面預(yù)算，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

（三）動(dòng)態(tài)性

戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理從企業(yè)運(yùn)行規(guī)律著眼，根據(jù)市場(chǎng)變化促進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。針對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況降低經(jīng)營(yíng)成本，不斷修正目標(biāo)，調(diào)整自身的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理動(dòng)態(tài)化。

三、大數(shù)據(jù)時(shí)代戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理對(duì)S石油企業(yè)的意義

“數(shù)據(jù)是新的石油。”亞馬遜前任首席科學(xué)家Andreas Weigend說。身處大數(shù)據(jù)時(shí)代，戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理對(duì)S石油企業(yè)更發(fā)揮著舉足輕重的作用。

（一）優(yōu)化內(nèi)部控制流程，健全預(yù)算管理體制

戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理從編制、實(shí)施到考評(píng)都依托于良好的數(shù)據(jù)平臺(tái)，能充分利用企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的多維數(shù)據(jù)，建立戰(zhàn)略分析模型，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，對(duì)內(nèi)部控制制度和預(yù)算管理流程進(jìn)行優(yōu)化，逐步建立起一套科學(xué)合理、切實(shí)可行的預(yù)算管理制度。在信息平臺(tái)上運(yùn)行預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，既能減少人為因素帶來的風(fēng)險(xiǎn)，提高預(yù)算流程的效率；又能通過對(duì)操作權(quán)限的設(shè)置，使不相容崗位相互分離，滿足內(nèi)部控制的要求。

（二）提高預(yù)算編制質(zhì)量，貼近終端業(yè)務(wù)市場(chǎng)

戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)整合業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流，所涉指標(biāo)遍布企業(yè)方方面面，這在傳統(tǒng)預(yù)算體系中難以實(shí)現(xiàn)，但在信息化時(shí)代，云平臺(tái)的信息集成與共享，有助于企業(yè)采用“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的方式科學(xué)合理地編制預(yù)算，并結(jié)合廣泛的數(shù)據(jù)來源對(duì)不同地市公司或同一公司所處的不同時(shí)期進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)的精確定位，并且在持續(xù)經(jīng)營(yíng)的過程中，針對(duì)業(yè)務(wù)市場(chǎng)變化及時(shí)反映，優(yōu)化和動(dòng)態(tài)調(diào)整預(yù)算要素，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。

（三）推進(jìn)預(yù)算數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)

大數(shù)據(jù)時(shí)代下，通過對(duì)來源于內(nèi)外部多渠道的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行采集、導(dǎo)入和預(yù)處理、統(tǒng)計(jì)和分析，以及挖掘四個(gè)步驟，提高數(shù)據(jù)使用的科學(xué)性和可操作性，推動(dòng)企業(yè)預(yù)算管理數(shù)據(jù)中心的建設(shè)，促使企業(yè)預(yù)算管理職能向戰(zhàn)略管理和決策輔助方向拓展，同時(shí)由于數(shù)據(jù)本身“速度快、時(shí)效性”的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，天然推動(dòng)了預(yù)算管理執(zhí)行過程由事后控制向事前、事中控制轉(zhuǎn)移。

四、S石油企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

雖然S石油企業(yè)的預(yù)算管理起步較早，基礎(chǔ)相對(duì)較好，但是經(jīng)過多年高速發(fā)展后，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境和發(fā)展內(nèi)涵已經(jīng)發(fā)生深刻變化，同時(shí)由于技術(shù)手段的局限性，在預(yù)算編制和分析過程中，預(yù)算管理還存在一些問題。

（一）預(yù)算編制缺乏戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)

在過去，S石油企業(yè)預(yù)算管理主要是建立在財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，在管理實(shí)踐中更多關(guān)注短期經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)，缺乏對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略執(zhí)行的考慮，此類短期的預(yù)算指標(biāo)與長(zhǎng)期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各期編制的預(yù)算銜接性差，各年度、季度和月份預(yù)算的不能有力推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）預(yù)算管理經(jīng)不起市場(chǎng)的檢驗(yàn)

在經(jīng)濟(jì)增速放緩、產(chǎn)能過剩成為常態(tài)、新興業(yè)態(tài)快速發(fā)展的市場(chǎng)形勢(shì)下，成品油業(yè)務(wù)呈現(xiàn)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，為確保年度預(yù)算各項(xiàng)主要指標(biāo)的全面完成，S石油企業(yè)按照“以月保季，以季保年”的原則，根據(jù)年度預(yù)算基礎(chǔ)和市場(chǎng)變動(dòng)情況，編制月度滾動(dòng)預(yù)算，以分期預(yù)算控制的手段確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。雖具一定成效，但已難適應(yīng)當(dāng)前瞬息萬變的市場(chǎng)變幻，特別是不能滿足分散型銷售企業(yè)的管理需要。

（三）預(yù)算考核缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

預(yù)算考評(píng)在戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系中承擔(dān)著承上啟下的關(guān)鍵作用，但是很多企業(yè)預(yù)算管理的通病之一就是“重編制輕實(shí)施和考核”，沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核流于形式。這就導(dǎo)致各部門缺乏積極性和執(zhí)行力，參與度有限。

五、S石油企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系的舉措

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算編制相結(jié)合

“十三五”期間，石油產(chǎn)業(yè)仍然處在可以大有作為的戰(zhàn)略機(jī)遇期，以發(fā)展為主線的思路沒有變。S石油企業(yè)全面預(yù)算的編制建立在對(duì)國(guó)家重大戰(zhàn)略部署和中長(zhǎng)期規(guī)劃（如：“長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶”）、地方發(fā)展規(guī)劃、行業(yè)政策、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、公司歷史運(yùn)營(yíng)結(jié)果、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)以及政府監(jiān)管環(huán)境分析基礎(chǔ)之上，積極順應(yīng)石油產(chǎn)業(yè)變革和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，將長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)按部門業(yè)務(wù)規(guī)劃細(xì)分成年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，進(jìn)一步下達(dá)到地市公司，最后分解為各預(yù)算指標(biāo)。

具體編制時(shí)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求，以價(jià)值鏈分析為主線，科學(xué)并合理地運(yùn)用人、財(cái)、物等資源；采用“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的方式科學(xué)合理地編制預(yù)算。從2015年預(yù)算目標(biāo)制定的反饋來看：多銷多采政策為市場(chǎng)開拓提供支持，一站一策、一戶一價(jià)讓經(jīng)營(yíng)更加靈活多變，戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理面對(duì)新形勢(shì)下的新風(fēng)險(xiǎn)新挑戰(zhàn)，能快速應(yīng)對(duì)，全力提高資源配置效率，充分發(fā)揮價(jià)值管理能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

（二）預(yù)算全程控制與動(dòng)態(tài)管理相互促進(jìn)

S石油公司借助數(shù)據(jù)信息平臺(tái)，以精細(xì)化管理為基礎(chǔ)，按照“歸口負(fù)責(zé)、公開透明、量?jī)r(jià)分離、聯(lián)量增費(fèi)、事項(xiàng)審批、目標(biāo)自選”的六項(xiàng)預(yù)算管理原則，在預(yù)算執(zhí)行的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上進(jìn)行改革和創(chuàng)新。

第一，預(yù)算審批。通常制度和流程都包含人為因素的影響，必須要有很強(qiáng)的執(zhí)行力才能得到嚴(yán)格遵守和執(zhí)行。為了彌補(bǔ)這一缺陷，需要把一些制度程序嵌入信息系統(tǒng)，達(dá)到有效控制的目的。S石油企業(yè)預(yù)算的授權(quán)審批流程在OA辦公系統(tǒng)上進(jìn)行，通過設(shè)置和固化預(yù)算管理流程，明確預(yù)算管理歸口部門及職責(zé)，對(duì)不同層級(jí)的審批人員設(shè)置不同的管理權(quán)限，以提高預(yù)算管理的剛性和透明度。

第二，預(yù)算控制。自2013年建立并發(fā)布“落袋利潤(rùn)”測(cè)算模型開始，S石油企業(yè)即圍繞價(jià)值管理，基于數(shù)據(jù)分析，通過建立各類數(shù)據(jù)模型，預(yù)算編制事前算贏，增強(qiáng)彈性，從管理會(huì)計(jì)的角度，深度介入到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)前端，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門關(guān)注經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和投資效益；2015年，建立“月度利潤(rùn)目標(biāo)序日跟蹤模型”，責(zé)任到人，進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算事中管理，通過日周月年聯(lián)保，預(yù)算要素聯(lián)動(dòng)，目標(biāo)措施聯(lián)動(dòng)，增強(qiáng)預(yù)算完成剛性。

第三，預(yù)算調(diào)整。S石油企業(yè)為體現(xiàn)“多措并舉、挖潛增效；增量增費(fèi)、減量減費(fèi)”原則，通過聯(lián)量增費(fèi)和建立費(fèi)用調(diào)節(jié)基金，突出有效經(jīng)營(yíng)和費(fèi)用資源合理分配。每年對(duì)下屬各地市公司按照聯(lián)量費(fèi)用總額（與經(jīng)營(yíng)量直接掛鉤）的一定比例設(shè)立費(fèi)用預(yù)算調(diào)節(jié)基金，并將調(diào)節(jié)基金與重點(diǎn)環(huán)節(jié)及關(guān)鍵指標(biāo)的同比增幅進(jìn)行掛鉤。當(dāng)分環(huán)節(jié)同比增幅達(dá)到年度預(yù)算增幅時(shí)可激活預(yù)算內(nèi)費(fèi)用調(diào)節(jié)基金；當(dāng)分環(huán)節(jié)同比增幅超過年度預(yù)算增幅時(shí)可激活預(yù)算外費(fèi)用調(diào)節(jié)基金。這不僅可以讓企業(yè)通過資源重新配置激勵(lì)地市公司實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，還有助于形成良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境最終達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相互配合

S石油企業(yè)以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角完善預(yù)算評(píng)價(jià)體系，建立日銷售，月預(yù)算執(zhí)行，季度經(jīng)濟(jì)情況分析會(huì)等例會(huì)制度，向領(lǐng)導(dǎo)班子和職能部門通報(bào)主要指標(biāo)預(yù)算進(jìn)度執(zhí)行情況。經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的主要內(nèi)容包括：預(yù)算期內(nèi)油品銷量完成情況、毛利完成情況、成本費(fèi)用控制情況、基建投資建設(shè)進(jìn)度、非油品重點(diǎn)商品銷售情況、預(yù)算期末財(cái)務(wù)狀況分析等。此外，安全環(huán)保數(shù)質(zhì)量管理、人均勞效管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理、地市公司專項(xiàng)成果、企業(yè)的整體成長(zhǎng)水平、客戶滿意度、盈利和學(xué)習(xí)這些方面的評(píng)價(jià)也作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析的重要組成部分，根據(jù)企業(yè)不同時(shí)期所采取的戰(zhàn)略，確定核心指標(biāo)和分項(xiàng)指標(biāo)，賦予不同的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

具體操作時(shí)，靈活運(yùn)用差異分析、比較分析、比率分析等管理分析手段，從銷量、價(jià)格、成本、費(fèi)用等方面入手，著重做好橫向分析、縱向分析以及和行業(yè)標(biāo)桿的對(duì)比分析，對(duì)預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的特殊情況或偏差較大的重大項(xiàng)目，認(rèn)真分析實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)差異，提出相關(guān)建議，由經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)督辦、落實(shí)和整改。

從另一個(gè)角度來看，建立完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系不僅是為了將預(yù)算指標(biāo)值與預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行比較，肯定成績(jī)，找出問題，分析原因，改進(jìn)以后的工作，也是為了對(duì)員工實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲，以便獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

（四）預(yù)算管理水平與數(shù)據(jù)質(zhì)量相互提升

面對(duì)數(shù)據(jù)浪潮，實(shí)施統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度可以讓企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)、提高運(yùn)營(yíng)效率。2015年，S石油企業(yè)完成了ERP大集中上線和財(cái)務(wù)共享兩項(xiàng)重要任務(wù)，從會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化視角，實(shí)現(xiàn)了前端業(yè)務(wù)流程集成化和各類主數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)抓住共享上線契機(jī)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)緊密融合，促進(jìn)流程規(guī)范，發(fā)揮了共享的管控和提效作用，打開“總部、企業(yè)和財(cái)務(wù)共享中心”三位一體的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理新格局。同時(shí)，為了跟上數(shù)據(jù)發(fā)生、發(fā)展、變化的腳步，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)利用的提質(zhì)增效，S石油企業(yè)后期需做好：

第一，明確企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)整合的牽頭部門和責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)，探索數(shù)據(jù)背后價(jià)值，制定可持續(xù)發(fā)展行動(dòng)綱領(lǐng)。

第二，打造一個(gè)集計(jì)劃、采購(gòu)、客戶、市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)、服務(wù)等業(yè)務(wù)流程共享的信息集成平臺(tái)，增強(qiáng)企業(yè)精確快速實(shí)時(shí)行動(dòng)的能力。

第三，加強(qiáng)信息風(fēng)險(xiǎn)管控，建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系，按照數(shù)據(jù)傳遞流程進(jìn)行歸口管理，責(zé)任到人，同時(shí)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防火墻，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防止網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。

（作者單位為中國(guó)石化銷售有限公司江蘇江陰石油分公司）

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