集團化企業(yè)管控模式中總部功能探討

張 慧

金城集團有限公司

集團化企業(yè)管控模式中總部功能探討

張 慧

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集團化企業(yè)總部應具備什么樣的功能，這是加強集團管控的關鍵性問題。企業(yè)總部必須考慮管理功能定位和價值創(chuàng)造的問題，唯如此才能為自己找到“存在的理由”。企業(yè)在發(fā)展過程中，隨著業(yè)務的橫向拓展和規(guī)模的日益擴大，關聯(lián)企業(yè)越來越多，成立企業(yè)集團水到渠成。然而，由于我們大多集團化企業(yè)的發(fā)展歷程相對較短，且很多是并購而來，因此，總部往往不能準確定位自己的角色和職責。

集團；總部；管控；功能

我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，總部更多的是將報告匯總匯總，文件上傳下達一下，也或者是“花錢”或“管錢”的成本中心。這樣對成員企業(yè)來說，你不能創(chuàng)造價值，是我們養(yǎng)活的一幫蛀蟲，從這個角度來說，你就是一個價值耗損。企業(yè)總部必須考慮管理功能定位和價值創(chuàng)造的問題，唯如此才能為自己找到“存在的理由”。

一、總部的概念與作用

錢德勒認為在大型企業(yè)中，總部是由該企業(yè)的負責人和專家組成的組織，負責整個公司的長期規(guī)劃、重大計劃評估和協(xié)調(diào)整合的工作。在多元化集團企業(yè)發(fā)展的過程中，“總部”這一層級的設計是必要的，這已逐步形成大家的共識。要發(fā)揮集團的優(yōu)勢，集團總部應以建立核心競爭優(yōu)勢為目標，以價值管理為導向，以功能定位為基礎，以母子管控為手段，通過“總部改造”打造出與現(xiàn)代企業(yè)管理相匹配的價值創(chuàng)造型總部。同時，打造出一支與其指揮和服務功能相匹配的強勢管理者團隊。

二、總部有效創(chuàng)造價值的途徑

（一）職能修煉，打造價值創(chuàng)造平臺

所謂“職能修煉”就是基于功能定位的總部機構(gòu)再設計。總部要創(chuàng)造價值并不等于說要總部直接參與經(jīng)營，也不等于說總部管的越多越好，我們要圍繞管控職能建設其專業(yè)性，需要把母公司往專業(yè)化上改，以核心業(yè)務為單元形成戰(zhàn)略業(yè)務群。

（二）職責分工，劃分權(quán)責運行邊界

在企業(yè)實際運行中，職能的界定是基礎。在對子公司的管理中，總部的手應該伸到哪里，怎么伸，需要做出一個清晰的劃分。

1、強化咨詢引導能力。現(xiàn)在的規(guī)劃，最大的困難就是總部對各類業(yè)務缺乏深入了解，規(guī)劃引領作用差，解決實際問題的能力弱。一般而言，母公司還應該成為子公司的咨詢總部，能夠主動或者在子公司需要的時候給予他們一些足夠的想法、制度上、變革上的指引和支持。

2、強化業(yè)績監(jiān)控能力。如何強化？除了指標考核以外還可以“高頻度地介入子公司的運作”。這可能會引起很多人的反感，認為總部手伸的太長，但要改變現(xiàn)今傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)虧損的局面，一定程度的介入是必要的。尤其是每月、每季度的經(jīng)營分析會是母公司高頻介入子公司運作的抓手，但是現(xiàn)在很多企業(yè)里面往往開不好或不開，甚至沒有，這個會議必須要有，而且要抓好、開好。

3、加強人力資源管控能力。因為母公司和下屬企業(yè)均設有人力資源部門，兩者如何分工，如何協(xié)作？筆者認為，集團層面的人力資源管控主要任務要適得其位。作為集團人力資源管理部門，它的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以打造人才并且易于快速復制的機制，培養(yǎng)出能夠發(fā)揮人力資本價值的文化氛圍。當然，對關鍵崗位尤其是經(jīng)營班子集團應該要掌控直接考核任免權(quán)。

4、強化資源/服務/信息共享能力。總部如何充分融入到子公司里去？必須有一個抓手部門，經(jīng)營計劃或者綜合管理，這個抓手部門作為所有子公司上下的接口，所有總部下行到子公司的報告、命令都從這個部門出去，同時所有子公司上行的報告、要求，也是先收到這個部門，然后從這個部門分發(fā)給對口的部門，保持一個接口性，使這個接口部門來為所有子公司來服務。但是，有一點我們必須明白的就是，千萬不能讓所有部門平行對子公司，每天要各種報告，然后各個部門單獨成一個體系，一定要有一個大綜合性管理部門，這是基本要求。

（三）要有能良性運營的環(huán)境氛圍

第一，去空心化。現(xiàn)在企業(yè)里往往存在一種迷茫的思維，就是母公司的部門長們、副總們總是認為，可以不懂業(yè)務，而只是純粹地管投融資、做決策就可以了，但是從集團管控的角度看，總部的人可以不懂業(yè)務，這個認知一定要去掉。

第二，去機關化。還是以筆者所在的企業(yè)為例，機關化作風很盛，經(jīng)常是領導出去某先進單位轉(zhuǎn)一圈，開了一個什么會，回來以后就大肆推進改革方案或者類似于IBSC、精益六西格瑪、6S等管理工具了，哪管子公司是否適宜。這也養(yǎng)成了很多部門，很多人看領導辦事的習慣。真正要使企業(yè)效益好起來，部門不是圍繞著老板轉(zhuǎn)，而是圍繞著戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)、專業(yè)化部門的建設。

第三，去縮編化。所謂縮編化就是總部的人數(shù)越來越少，必須因需設置總部職能、崗位和配置相應的人員，而不是盲目縮編化。即總部部門或者總部人員不是越少越好，而是強調(diào)分工，而且你專業(yè)分工越細，你能夠產(chǎn)生的作用越大。最好不可能一個部門里頭放很多小職能，否則你這個里頭都一個關鍵職能上，是一個主管，一個專員，你怎么跟子公司老總對話？

三、總部運行的機制保障

總部最大的職能在于“管理”，管理的精髓就是創(chuàng)造價值或效益。隨著業(yè)務規(guī)模的日益擴大，需要我們的三級管控模式；隨著工作細分和精細化的管理要求，也需要配備越來越多的管理崗位，有了管理層級，隨之也滋生了所謂的“層級文化”。辦事難，臉色難看，流程長等等，直接制約了辦事效率。要真正發(fā)揮出總部的職能，提高運營效率，關鍵在于內(nèi)部流程再造，減少內(nèi)耗。

關于流程再造（BPR）現(xiàn)已成為一種時髦的管理技術。借助它，理順企業(yè)的業(yè)務流程，減少企業(yè)內(nèi)部的非增值活動，提高企業(yè)經(jīng)營效益，有比較直接的效果。筆者所在的單位在年初提出流程再造的目標，打破傳統(tǒng)處理問題的方式，將管理單元劃小，將層級控制轉(zhuǎn)向流程管理控制，并且運用科學的流程分析方法，設計改造企業(yè)的業(yè)務流程，以最大限度地消除企業(yè)的組織內(nèi)耗，讓企業(yè)的每項工作的每個環(huán)節(jié)都服務于客戶價值的滿足，并通過提升客戶的滿意度來實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。

［1］李連華.《對子公司的控制》.大連出版社，2009年1月，P10.

［2］白萬綱.《集團管控之戰(zhàn)略管控》、中國發(fā)展出版社，2008年2月，P54.