淺談二八法則原理與應用

韋 岸

(重慶市醫藥衛生學校 重慶 408000)

淺談二八法則原理與應用

韋 岸

(重慶市醫藥衛生學校 重慶 408000)

二八法則又稱“馬特萊法則”，是國際上公認的一種企業法則。經過實踐的檢驗，二八法則是企業提高效率、實現科學系統管理制勝的法寶。二八法則在企業的實際應用中，主要體現在如下幾個環節：

第一，“二八管理法則”。企業主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數帶動80%的多數員工，以提高企業效率。

第二，“二八決策法則”。抓住企業普遍問題中的最關鍵性的問題進行決策，以達到綱舉目張的效應。

第三，“二八融資法則”。管理者要將有限的資金投入到經營的重點項目，以此不斷優化資金投向，提高資金使用效率。

第四，“二八營銷法則”。經營者要抓住20%的重點商品與重點用戶，滲透營銷，牽一發而動全身。

從企業管理的角度講，二八法則實際側重的是“榜樣的力量”。做企業的都知道，企業80%的效益是由20%的核心員工來完成的。這20%的骨干員工在企業中是頂梁柱，也是“鰻魚效應”的主題，通過他們積極主動的工作與活動，來帶動整個團隊的活力，從而為為整個企業創造價值。

從企業決策的角度來講，二八法則主要側重與抓典型、抓關鍵問題進行有效、正確的決策，企業的運行過程中，幾乎每天都有很多問題需要決策，但是能夠左右企業的發展方向和企業成敗關鍵問題只有關鍵的幾個，能夠善于認清“關鍵問題”，進行正確的“關鍵決策”無疑會影響整個企業的發展。

二八法則在企業資金運作中主要體現在：將有限的資金和資源，投放到關鍵的項目，也就是優化投資結構、加快企業資金的周轉和利用率。現代化企業拼的是速度，“以速度沖擊規模”是現代企業所倡導的全新理念。國內曾經涌現出一大批“以速度沖擊規模”的典范，當年的TCL，曾經創造了用10億流動資金，創造出年銷售收入150億的經營奇跡。可見，優化資金投向、提高資金使用效率，“以速度沖擊規模”，是企業健康、良性發展的關鍵。

二八法則在營銷環節中，主要體現為兩個方面，一是重點產品，二是重點客戶。即企業80%的銷售是由20%的重點商品完成的；企業80%的銷量是由20%的核心客戶完成的。無論是廠家或者商家，都要明白這個道理。比如，我們的冰箱產品線規劃，幾十款冰箱產品，產品線很長、很豐富，但是豐富的產品線是為了滿足不同區域、不同消費者的需求，但是經過每個月的銷售結構統計你會發現，一定是有20%的產品占到總體銷量的80%.而我們的客戶也是一樣，展臺上擺放20多款冰箱產品，其實每個月主要銷售的也就是那么幾款。

應用方案：

之一：精挑細選，發現“關鍵少數”成員。

所謂發現“關鍵少數”成員，實際上是要發現“關鍵的”人力資本。人力資本無色無味、無形無態、無影無蹤，本來就難以“發現”，更何況是對特定組織具有關鍵作用的人力資本？為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發現成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導致價值損失的風險。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風險越大。招聘CEO、CFO等“最關鍵”的高級管理人員，可以委托專業“獵頭公司”進行。CEO、CFO等以下層次“關鍵少數”，主要以組織中的人力資源部門在內部市場和外部市場“發現”為主。有多種方法與技術可供參考。申請表考察、測試、面談是三種常見的方法。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類型。招聘面談需要經過準備、實施、評估三道程序。面談的方法有非結構化、半結構化和結構化等多種類型。

之二：千錘百煉，打造核心成員團隊。

發現“關鍵少數”成員十分重要，但更重要的，是把“關鍵少數”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創新工作團隊。建立團隊，就是要把“每個人的能力、經驗、態度和價值交織在一起，創造出一個內容豐富的結構。”團隊結構具有緊密、完整、協調特征，通常可以產生大大優于離散個體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國際化的競爭環境中，團隊正逐步成為經濟和社會活動主流的工作方式。

之三：鍛煉培訓，提高“關鍵少數”成員的競爭力。

核心競爭力是組織在激烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環境的變化，要求組織不斷調整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是體現在產品開發、性能改進和生產成本節約等一系列過程中的領先技術與工藝，但實際上，應該是創造、掌握和運用技術與工藝的人，即組織中“關鍵少數”成員所具有的人力資本。

之四：有效激勵，強化“關鍵少數”成員的工作動力。

“關鍵少數”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕·馬斯洛的需要層次理論，應該是達到最高和次高層次的需要——自我實現需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機會，才可能產生有效激勵。這些條件或機會主要包括：

(1)獲得榮譽、提升地位、受到尊重；(2)分享決策權、管理權；(3)進修、提高業務水平；(4)確定的、令人滿意的個人職業發展計劃；(5)發揮潛能、實現個人價值。

之五：優勝劣汰，動態管理“關鍵少數”成員團隊。

對組織中的“關鍵少數”成員和由“關鍵少數”成員構成的團隊，要實行動態管理，即實行優勝劣汰制度。

保持組織員工的流動性十分必要。有二位美國學者，從理論上對員工流動的必要性作了較有說服力解釋。一位是心理學家勒溫。他提出了“場論”，認為個人的工作績效B，是個人的能力和條件P，以及個人所處環境E(個人的“場”)的函數：B = f(P，E)。個人與環境之間一般總有一個從相互“適應”到“不適應”的發展過程。由于個人無法左右環境，環境通常也不會因為少數個人而發生改變，因此，當適應程度下降至不適應程度時，新的環境無論對于個人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡茲。他在大量調查統計的基礎上提出了“組織壽命學說”。他發現，1.5—5年是科研組織的最佳年齡區。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識”之間“老話”連篇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動。數年流動一次，一生流動7—8次是合理選擇。

“流水不腐，戶樞不蠹”。以績效考核為依據，對“關鍵少數”成員群體和核心成員團隊實行末位淘汰制或者按比例(比如5—10%)淘汰制，同時，不斷發現、引進優秀成員。這是維持組織人力資本活力，并進而保持組織核心競爭力的必要條件。

韋岸，重慶市醫藥衛生學校，思想政治教育專業講師。

F224.7

A

1672-5832(2016)11-0279-01