企業的跨文化人力資源管理研究

寇華男

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企業的跨文化人力資源管理研究

寇華男

摘要：隨著經濟全球化進程的加快與跨國公司的迅速發展，企業的跨文化管理也日益壯大。無論是在華的外資企業，還是在國外的中資企業，都會遇到跨文化管理問題，而解決這一問題的唯一正確途徑就是跨文化人力資源管理。本文在分析文化差異及表現的基礎上，提出了在企業中加強跨文化人力資源管理的研究。

關鍵詞：企業；跨文化；管理；研究

21世紀是全球化、市場化、信息化的世紀，是知識主宰的世紀。全球化的推進使世界各民族開始步出其原有的思維與行動模式，走向世界。跨文化在中國普遍存在于在華外商投資企業、中外合資與中外合作企業之中。中國獨特的投資環境使外國投資者在展開對華投資的同時，也將異國文化與外資化管理模式帶入中國，使中外文化處于必然的跨文化狀態之中。在新經濟條件下，企業人力資源管理必然要發生相應的變化。

新形勢下，人力資源管理根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。隨著跨國公司在全球的設立以及我國“三資企業”的發展，諸多不同國籍，不同民族的成員聚集于同一家企業共同工作，文化沖突無疑會導致企業文化管理的錯綜復雜。因此，企業的跨文化人力資源管理對于企業的科學發展具有重要作用。

一、文化差異及表現

不同社會群體的物質和精神生活存在差異，如，不同社會有不同的社會狀況、民族劃分、歷史、地理、資源、人口狀況，民族所處社會環境、風俗習慣和文化傳統各異，以及語言、技藝、文學藝術、科學、哲學、法律、教育、宗教、信仰、成長環境、家庭背景、飲食結構不同，這些造成人的性情、素質、思維、價值規范、倫理道德、行為準則等也不盡相同。不同文化群體交遇時，相異文化群體受作用力和反作用力影響，給予并遭受對文化的強烈震撼。西方人稱此為“Culture Shock”,即“文化休克”。文化休克尤指一種文化個體或群體進入新的不同文化狀態，由于必須對付一系列新的文化暗示和期望，而本國文化中的約定俗成在新文化狀態下又不適用或行不通時，所經受的挫折、壓抑、迷茫等總體創傷。

無論是在華的外資企業，還是在國外的中資企業，由于文化原因而造成的各種誤會和經濟損失的案例比比皆是。美國AT&T為表現其業務遍布全世界而印刷了宣傳廣告，廣告表達的是各大洲的名人在通電話，但是廣告卻不小心用了一只猴子來代表非洲人。事后，美國AT&T解釋說；“這是一位沒有合約約束的自由藝術家所設計。”然而，這個廣告能夠從美國AT&T的編輯那里過關，說明AT&T公司忽視了文化元素。

美國聯合航空公司在亞洲開展業務時，也曾受到東方文化的“點擊”。在西方文化中，白色象征著圣潔，而在中國傳統文化中，白色卻用來悼念死者。美國聯合航空公司航班在香港首航時，乘坐該航班的中國貴賓在看到機上空姐胸前佩戴的白色康乃馨時的恐懼和不祥之感，我們可聯想到美國聯合航空公司由于其文化失誤所遭受的經濟損失。

人性的特質差異，文化理論的不同，形成的文化類型也不同。因此，了解中西方文化差異，對于在企業中加強跨文化人力資源管理具有推動作用。

二、在企業中加強跨文化人力資源管理的研究

所謂跨文化人力資源管理，指由來自不同文化背景、存在文化差異的員工所組成的企業的人力資源管理。具體表現為，以提高勞動生產率、生活質量和取得經濟效益為目的，對來自異文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發展和調整等的管理過程。在跨文化人力資源管理中，由于企業是由兩國或多國人員組成的跨地域、跨民族、跨政體、跨國體的跨文化的經濟實體，所以文化因素對人力資源管理的影響是全方位、全過程的。因此，根據鑒于中西文化的不同，要消除中西方文化造成的跨文化溝壑，就必須在了解中西文化的基礎上，根據相異文化特點，進行企業的跨文化人力資源管理。

（一）造就融合文化的人力資源隊伍。

1.母體經營管理者的選派。

外資企業海外業務的成敗，首先取決于母體企業外派人了解和適應當地文化。在選派管理者時應該采用如下方法：

（1）人員的選擇與準備。應該考慮那些有跨文化背景和條件，以及有跨文化經歷和經驗的管理者。（2）加強文化訓練。包括特定的文化與語言訓練，后勤補給作業的準備，當地的實物簡報，文化休克與調整技巧的訓練。（3）實行海外監督。對外派人員是否適應東道國文化進行監督，并進行調整與整合。（4）調回準備。將不勝任的管理者隨時調回。（5）再調整。進行新調整，重新委派海外人員和再調整。

2.海外子公司雇員的招聘。

管理者是企業的骨干，而員工則是企業的血脈。外企白領雇員應該具備以下特質：（1）在思想道德上應該具有高度的社會責任感。（2）在個人素質上應該具備較高的學歷，有較高的外語水平，有理想和信念，具有較好的心理素質。（3）在能力上善于人際關系，擅長進行經常決策和創造性地完成任務。

3.培養融合文化的人力資源。

跨文化管理是融合文化意識的管理，在跨國企業中，應該大力塑造融合中西方文化的人力資源。他們不但可能是企業的決策者，而且可能是管理者、實施者和操作者。他們應該具備如下特點：

（1）融合文化的能力。

在跨文化交際管理中，加強外方管理者的跨文化交際訓練。要求外方人員熟悉東道國語言。這樣才能有利于勞資雙方了解對方的風俗習慣、道德規范、社會準則、思想意識、社會體制、文化背景、母企業管理模式及當地國現狀，具備融合相異文化的能力。

（2）對突變文化環境的應變能力。

東道國出現的政治經濟突變會極大地影響外資企業在當地的市場和銷售，給母體企業和海外企業在當地的市場和銷售，給母體企業和海外業務帶來沖擊。跨文化型人力資源必須具有在異國文化時的快速反應和應變能力，在變化中迅速調整，找出對策。

（3）決策和決斷能力。

勞方決策和決斷能力的高低應取決于勞方授予的權限。在不同文化環境中，能根據新情況不斷制定新戰略，靠的是資方的信任和勞方的責任感。當墨西哥發生危機的時候，可口可樂在墨西哥的子公司迅速決定了降低成本、保質低價和大力推進飲料的決策。可口可樂的經營收入有獎金80％是從美國以外的地方賺來的，公司沒有制定一套確定的管理模式，而是授權給各子公司，令其根據不同文化背景實行不同的管理，完全仰仗子公司人員“不斷地制定計劃”來完成銷售計劃。

（4）信息和媒介作用。

跨文化型人才資源應在跨文化狀態下起到信息和媒介的作用，應根據東道國國情篩選和分析信息，將信息和建議反饋到企業的核心層面中。根據企業的銷售計劃，制定符合企業所在地國情、民情的市場開發和銷售計劃。例如：寶潔公司在亞洲設廠后，迅速得到了一條信息:亞洲的消費者喜歡經常更換不同品牌的洗發水，顧客對那種受美國人歡迎的大瓶家庭裝的產品不感興趣。寶潔公司在了解當地的文化背景后，沒有繼續向亞洲的顧客生產、銷售大瓶家庭裝的產品，而是將洗發水改裝成為一次性的小袋。雖然 這樣比套用母體企業現有的產品銷售方式要麻煩許多，但銷售業績表明，依據亞洲人社會習慣而改裝的洗發水包裝很受亞洲人喜愛。

（二）企業跨文化的人力資源管理措施。

跨文化問題造成了企業人力資源的思維方式、價值觀、社會準則及行為的大相徑庭，也造成企業經營管理、組織機構、市場營銷方針、財務管理方式的差異和員工行為準則及方式的差異。跨文化問題不斷呼喚著企業跨文化的人力資源管理措施的出臺。下面一些管理措施對于推動企業跨文化人力資源管理的發展具有重要作用。

1.建立平等、和諧的人際關系。

工作中，企業與員工建立戰略伙伴關系會使員工有歸屬感，增強員工的責任感和穩定感。企業還必須建立，健全保險和保障制度，使員工的生活無后顧之憂。企業應開展豐富多彩的文娛活動，這樣不但可以豐富企業員工的業余生活，而且可以促進員工的身心健康。同時，可以滿足員工的社交及高層次的需求。要加強企業領導與員工間的感情交流，使廣大員工在企業文化中受到熏陶，以增強員工的價值觀念，增強企業的凝聚力，另一方面給外界造成企業員工熱愛組織，積極參與，團結一致，蓬勃向上的深刻印象。文娛活動還是營造精神氛圍的重要手段。企業必須充分認識并重視開展文化娛樂，有條件的企業應根據自己的條件適當投資，建設文化娛樂場所，配置文化娛樂用品，培養企業自己的文化娛樂活動骨干，鼓勵員工積極參與。

2.管理者應具有榜樣的效應。

和諧的人際關系要求管理者作風民主，寬以待人，禮賢下士，以個人的工作成就、道德品質取信于人。因此要塑造和諧的人際關系，管理者除了要具備一定的專業知識以外，還必須具備一定的素養，才能有效地處理各種關系，使自己在復雜的人際中游刃有余，工作得心應手，并通過自己的行為示范，促成企業建立和諧的人際關系。榜樣力量是無窮的，管理者的言傳身教可以使企業更具有凝聚力。

3.融合文化的領導方式 。

管理者在管理過程中能夠考慮相異文化特點，運用融合文化因素的領導方式，對員工實行融合文化的管理，使跨文化問題盡量減少。

外資企業應該巧妙地借用中外籍管理者各自的文化優勢實行管理。有些管理措施（諸如企業的規章制度，解聘，懲罰等手段）可由外籍人員宣布和實行監督。如，由外籍經理宣布職工法規條款及對某人的處罰，再由中國經理執行處罰。資方宣布法規會在員工中增強權威感和緊迫感，而中方經理實施處罰可以使處罰手段柔和一些，給員工留有面子，也便于保持兩個經理的形象和威信。

4.開展跨文化管理培訓。

開展跨文化管理培訓十分必要。培訓可以使受訓人員掌握不同的文化背景知識，掌握與不同文化的人打交道的技巧，改變態度和偏見。如，不可以把泰國的兒童舉到頭頂，在德國赴約時絕不能遲到等。在海外公司正式運作前，可采取讓文化承載人在同質文化團體中受訓的方式，如讓中國人和歐美人共同在中國或在歐美受訓。在培訓中，可以請那些通曉跨文華訣竅受過良好教育的中外留學生到培訓小組參加工作，介紹兩種文化的差異和他們的親身經歷，充做文化橋梁。

西方企業在培訓員工上采取了多種多樣的方法。如課堂教學法，問題討論法，事例研究法（案例教學法），情節發展法，模擬訓練法，頭腦風暴法，行為示范法（角色扮演法），課程學習法，經營演習法，感受性訓練（無領導討論法）等等。外資企業可借鑒上述方法進行培訓。

5.加強企業的內部交流。

企業的內部交流包括上下級之間的交流與同級之間的交流，其交流頻率決定著企業人員之間的相互理解程度，也從一定程度上影響著人際關系的變化與發展。正式交流有定期的企業例會、不定期的座談和討論、下達公司文件等。非正式的交流有口頭交流、臨時協商、傳遞口信和便條等。要求：正式交流給人以莊重、嚴肅之感；非正式交流應該相對頻繁，以保證公司各種信息的暢通，使上下級保持高度一致，同事間充分理解、互相關心、互相幫助、團結一致地為企業快樂地工作。

6.加強有效溝通和反饋。

企業在管理中應該加強中外人員的有效溝通和反饋。人際溝通表現出五種風格，即：自我克制型，自我保護型，自我暴露型，自我交易型和自我實行型。從這五種個體溝通風格模式來看可以看出，“反饋”是一個關鍵的指標。

應用有效反饋原理可以更有效地協調工作和人際關系。跨文化問題產生的原因之一是勞資雙方的有效溝通和有效反饋功能有欠缺，所以應當加強這兩種功能。但溝通和反饋應當建立在發送者和接收者互相信任，接受者有心理準備的基礎上，根據不同類型人的特點進行調整。如：自我克制型人對待別人及接受別人的開放性偏低，反饋傾向也偏低；而自我暴露型人對待別人及接受別人的開放性高，但在給予反饋方面偏低；自我交易型人在接受與反饋方面居中；自我實行型的溝通風格是最理想的。企業應該制定一個溝通和反饋計劃，使中外籍人員能夠有效溝通和反饋。

總之，企業的跨文化人力資源管理應該得到科學發展。這是時代的需要，也是世界發展的需要。具有極強意識的企業跨文化人力資源管理，能夠促進企業的勃勃生機，推動企業的蓬勃發展，引導企業走向成功。企業經營管理者在實際工作中，要以人為本地消除中西方文化造成的跨文化溝壑，抓住問題的實質，與時俱進地促進企業的業績再上新臺階。

參考文獻：

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中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

文章編號：1671-864X（2016）01-0296-02