天府可樂品牌營銷策略研究

李丹+李鄧金

[摘 要]天府可樂曾經是全國知名可樂品牌，消失多年后重新復出。在當今快速消費時代充滿了機遇，但面臨著更多的困難。天府可樂復出后打造懷舊、健康可樂，但市場情況并不容樂觀。文章通過對天府可樂復出的市場進行調研、發現其存在的營銷問題并分析，提出采用聚焦差異化營銷戰略、選擇分類定位、加強營銷策略投入力度等的建議，期望能對天府可樂以及其他民族品牌的營銷復出有一定的借鑒意義。

[關鍵詞]品牌復出；營銷環境；消費者行為；差異化營銷

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.40.042

1 天府可樂品牌簡介

天府可樂起源于20世紀40年代重慶飲料廠，1980年制作出含有中草藥配方、具有保肝健脾作用的可樂，并且以迅速之勢占領全國乃至全球市場，曾轟動一時，成為中國的知名品牌。1994年，天府可樂與百事可樂合資，成立重慶百事天府公司，而天府可樂的品牌卻慢慢消失于市場中。2008年起，天府公司開始追討品牌和配方。經過5年的努力，2013年終于品牌回歸。2016年，天府可樂品牌正式復出。

2 天府可樂復出營銷策略的現狀及問題

2.1 天府可樂品牌復出營銷現狀

天府可樂當前復出推出的營銷定位緊緊圍繞親情牌以及健康主題，打造“還是原來的配方，還是熟悉的味道”的天府可樂。產品采用了PET塑料瓶，配合“中國紅”主色調，瓶身一面特別突出天府可樂“草本植物精制”，另一面則寫著“不只是熟悉的味道”，并附上了天府可樂品牌大事記。據了解，后期還會推出罐裝可樂。在渠道上，天府可樂走的是全渠道戰略鋪貨，包括商超、餐飲、特供渠道及互聯網方式等。在定價上，天府可樂定價為4元，略高于可口可樂和百事可樂。并且有些零售商坐地起價，將天府可樂漲價為4.5元。在促銷上，天府可樂充分利用互聯網媒體和傳統媒體喚起80后對天府可樂的回憶，并在社區、商場進行促銷活動，另外還意大利駐渝領事館合作，針對個別渠道及市場推出2016意大利國慶紀念版瓶裝可樂。

2.2 天府可樂品牌復出營銷所存在的問題

2.2.1 市場營銷調研結果分析

通過在川渝兩地有針對性地發放問卷500份和進行訪談百余人，參與調研和訪談的對象男女各一半，年齡階段分為60～70后、80后、90后、00后，各四分之一。分別從品牌的認知到品牌的認可等多方面進行分析發現了以下結果：80后、60～70后對天府可樂知曉度遠遠高于90后、00后，90%的90后、00后從未喝過天府可樂，高達80%幾乎從未聽說過。從對現在天府可樂的包裝、廣告、價格等多方面的吸引度也不高，評分遠遠低于目前市場上的百事和可口可樂。目前評分分別為2.21、2.2和2.05（見圖1）。但60后、70后、80后對天府可樂的懷舊情懷還是比較重，圖新鮮還是會選擇購買，但沒有考慮會長期購買可樂。另外在對天府可樂打健康牌，對其保肝護脾、抗癌等功效的認可度中發現，46%的對其功效持懷疑態度，而高達52%的人對其功效根本不在乎。對于在眾多可樂中為什么不選擇天府可樂的原因調研中，發現高達37%的人已經習慣了購買熟悉的可樂品牌，不會隨意更換，32%的人認為天府可樂的味道不喜歡，特別是中藥味和氣泡不夠。

2.2.2 天府可樂品牌復出營銷問題及分析

通過以上數據，我們可以很清楚地知道天府可樂目前的品牌知曉度和品牌認可度都非常低。為什么存在這種情況，有以下幾個原因。首先，天府可樂競爭戰略選擇的失誤。可樂的需求雖然有許多的共性，兩大可樂集團采取的也是無差異營銷戰略，但對天府可樂來說，這種競爭戰略卻不是很適合。因為對于60后、70后、80后來說，天府可樂更多的是一種情懷，而對于90后、00后這只是一個新的可樂產品。其次，產品的定位雖具有獨特性但卻不符合顧客的消費訴求，也沒有突出其品牌的價值觀和內涵。天府可樂當前的定位是懷舊與健康，這能夠吸引70后、80后、但大多數人又對其健康、功效表示懷疑、對于90后、00后就更不具備吸引力了，因為高達52%的人根本不在乎可樂有什么功效，也不認識天府可樂，就更別談有情懷。最后，營銷策略投入的力度不夠。產品上，天府可樂口感的調和與外觀的設計不如百事和可口具有競爭力，口感上中藥味明顯，外觀上不夠引人注目。在價格上，高于百事可樂和可口可樂，并且沒有太多的下降空間。在渠道上，與兩大集團的長期穩定的合作關系使得零售商與經銷商并沒有把天府可樂放在比較顯眼的地方和進行促銷。在促銷上、廣告上不管是從內容和力度上都還比較缺乏競爭力。

3 天府可樂品牌營銷策略優化建議

3.1 天府可樂品牌戰略建議

3.1.1 市場競爭戰略選擇

通過以上的分析，由于自身實力的不足和競爭對手的強大，應盡量避免與兩大可樂集團的直接沖突以及對它們產品的模仿行為。可試著采用聚焦差異化營銷戰略，先從局部和競爭對手比較薄弱的環節入手參與競爭。例如，相對于兩大可樂集團的無差異營銷戰略，天府可樂可以試著從顧客分類營銷、產品個性化定制、互聯網體驗、情感傳播等方式入手打造與眾不同的可樂，激起嘗鮮群體對可樂新的認識和嘗試，又可以留住老顧客。從價值鏈的角度來看，如果無法降低成本，那么就必須給顧客帶來更多的價值，讓他們覺得物有所值，天府可樂無法在短時間內形成規模效應的低成本，那么就要想辦法提升可樂的價值，讓它并不是一瓶普通的可樂。

3.1.2 STP目標市場戰略定位建議

將可樂市場依據年齡進行細分，分為60～70后、80后、90后、00后，再根據我國最新人口統計數據得知各市場的容量分別為4.45億人、2.28億人、1.75億人、1.46億人，再依據對可樂需求頻率：60后、70后每年喝一次可樂，80后每3～4個月喝一次可樂，90后每月喝一次可樂，00后每幾天和一次可樂的推算，我們可以看到以下細分市場圖（如圖2所示）。

很明顯90后、00后的可樂市場量是最多的，雖然有兩大競爭對手的夾擊，但基于90后的性格與00后的品牌忠誠度低等特點，以及企業未來市場的培育打算，都應該將90后、00后這部分群體作為主要的目標市場。80后的群體可作為次重要的目標培育群體。基于90后、00后與80后的差異性，可進行分別市場定位，70后、80后可繼續打懷舊牌，可以突出80后與天府可樂企業奮斗精神的契合點：堅持夢想永不放棄。90后、00后則更強調舒適的生活、小清新的情懷、萌態的形象，因此可定位為隨心所欲、閑散舒適的小清新可樂。由于天府可樂的生源地就是四川，有可愛的大熊貓，“天府”兩字也具有地域性標志，因此這種定位與其文化也是相吻合，并且獨特。

3.2 天府可樂品牌營銷策略建議

天府可樂的營銷策略應該要緊緊圍繞定位進行展開。產品上，針對70后、80后堅持夢想永不放棄的定位可以繼續原來的配方，并且突出味道的傳承與特別的功效；產品的包裝上也可用以前的包裝，引起這部分群體的懷舊情懷。針對90后、00后可樂的味道可以添加更多氣泡感，突出時尚個性、隨性所欲的特點，可采用小清新、文藝范或者可愛萌態的包裝。另外，還可以開辟大規模定制可樂的產品。可樂的口味上可以沒有改變，但包裝上卻可以通過互聯網實現顧客定制化的服務。例如可以針對學校運動會、同學會、愛情紀念、真情告白等主題來讓顧客定制個性化又具有意義的包裝，形成與眾不同的可樂。在價格上，由于沒有競爭優勢，但也不能把價格定得太高，與兩大可樂集團形成明顯的差異。同時也可以采取合作戰略，與各飲料廠進行合作，擴大規模降低成本。在渠道上，盡量爭取便利店和超市等重要購買渠道的鋪貨與商家的合作。在促銷上，充分利用互聯網，抓住天府可樂的故事和文化價值觀的體驗，打造全方位媒體的廣告宣傳。

4 結 論

雖然天府可樂品牌的復出困難重重，但只要企業迎難而上，對癥下藥，也不是沒有勝利的可能。通過對營銷環境和消費者行為的分析，天府可樂只要堅持走自己特色的道路，不是一位的去模仿或跟隨，也可以重塑輝煌。

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