S公司財務集約化管理問題及對策研究

高質

[摘 要]20世紀以來，人類社會進入了經濟“飛躍式”發展階段。伴隨世界經濟的飛速發展，新型管理模式也在不斷涌現。改革開放以來，粗放型的經濟增長方式經過若干年的野蠻生長后已不能適應我國當前經濟發展的需要，經過不斷地探索，我們發現經濟增長方式由粗放型向集約型的轉變是十分必要和迫切的。財務集約化管理，作為一種新興的財務管理模式，在許多國家得到了廣泛的應用。而目前我國的大部分企業，管理模式仍較為粗放，不能根據自身企業的特點制定相應的管理模式，許多大型企業經營決策層對基層單位生產經營狀況，如籌融資狀況、成本使用進度、資金回收狀況、投資狀況、預算執行狀況等必要信息的獲取，嚴重滯后于實際需要，從而無法在市場變化的第一時間做出正確的判斷。希望通過文章的研究來促進S公司管理資源共享，提高整體風險管理能力，從而進一步提升其財務集約化管理水平。同時我國正在加快推進經濟粗放管理向集約管理的轉型，國資委也在不斷推進各大國企管理方式轉變和管理水平提升，希望文章能夠對后續實施集約化管理的單位有所幫助，為它們的集約化管理提供積極的借鑒意義。

[關鍵詞]集約化管理；財務集約化管理；財務共享服務

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.40.136

1 前 言

20世紀以來，人類社會進入了經濟“飛躍式”發展階段。第二次世界大戰后，世界經濟以年平均增長率超過4%的速度瘋狂增長。伴隨世界經濟的飛速發展，新型管理模式也在不斷涌現。改革開放以來，粗放型的經濟增長方式經過若干年的野蠻生長后已不能適應我國當前經濟發展的需要，經過不斷地探索，我們發現經濟增長方式由粗放型向集約型的轉變是十分必要和迫切的。

財務集約化管理，作為一種新興的財務管理模式，在許多國家得到了廣泛的應用。世界500強企業中，有超過80%的公司采用了財務集中管理模式，由于資本密集度較高、網絡覆蓋面較廣、業務同質性較強等顯著特點，公用事業與能源企業集中管理的趨勢更加明顯。而目前我國的大部分企業，管理模式仍較為粗放，不能根據自身企業的特點制定相應的管理模式，許多大型企業經營決策層對基層單位生產經營狀況，如籌融資狀況、成本使用進度、資金回收狀況、投資狀況、預算執行狀況等必要信息的獲取，嚴重滯后于實際需要，從而無法在市場變化的第一時間做出正確的判斷。隨著貿易自由化、生產國際化、金融全球化、科技全球化時代的到來，國內眾多企業發現了跨國公司中全新的管理模式，開始了對管理模式的借鑒、學習和創新。由于我國公有制企業占據社會經濟主導地位的特點，眾多管理經驗中，采用最為廣泛的就是集約化管理。眾多公有制企業，根據所在行業和內外部環境的特點制定相應的集約化管理模式并予以推廣執行，取得了積極效果。本文中的S公司是上級集團公司在川設立的全資子公司，是四川境內最主要的電網規劃、建設、運營和電力供應企業。

2 S公司財務集約化管理現狀

截至2015年年底，S公司共有法人單位164個，報表編報主體188個，會計主體278個。這些法人單位和會計主體分散在不同的地域，且業務涉及購售電、發電、天然氣、施工、設計、監理、咨詢、自來水、賓館、監造、投資、制造、房地產等多種行業，給S公司財務管理工作帶來了眾多的個性化問題和困難。從2012年開始，上級集團公司出臺深化財務集約化管理工作方案后，S公司持續深化財務集約化管理。

3 財務集約化管理存在的問題

3.1 財務共享服務停留于初級階段

財務集約化管理變革前，S公司下屬的地市及縣級公司在人、財、物、規劃、運行、檢修、建設和營銷等生產運營管理方面都有較大的自主權，集約化管理造成了上述權限的上移，員工的工作主動性和積極性將在一個時期內受到較大的影響，在一定程度上影響了S公司的工作效率。同時由于未明確會計核算中心組織模式的權責范圍和發展預期目標，會計核算中心只在部分地市分公司做出了推廣，較多的地市級分公司仍沿用原來的財務管理模式，作為財務集約化重點的財務共享服務承載體——會計核算中心未形成統一、成熟的工作標準和解決方案。會計集中核算雖然是財務共享服務的基礎，但如果沒有有效的前端支撐和信息共享，就無法使業務財務、共享財務、戰略財務三級財務管理協調配合，以共享財務為基礎的財務管理價值提升便無法實現。S公司目前的會計集中核算工作模式只能作為財務共享服務的初級階段。

3.2 財務信息化支撐不足

S公司財務集約化管理中財務的主要內容如：資金支付集中管理、財務主數據平臺管理、內部交易協同對賬、會計集中核算、財務風險在線監控等都依托于計算機網絡技術的應用，這些管理的落地離不開財務信息化的建設和支撐。S公司作為上級集團公司的下屬機構，若干大型技術模塊的開發都是國網一級部署，與日常財務管理密切有關的系統就有ERP、財務管控、員工報銷三個之多，但沒有一個系統能夠覆蓋了全部經濟業務，這就意味著每個財務信息系統都需要單獨地設計、規劃、開發、運行和維護。主要表現為：一是信息缺乏整體設計，數據集成度偏低；二是信息來源不統一，資源浪費情況較為普遍；三是信息化未實現全覆蓋，會計信息人才匱乏；四是數據安全隱患凸顯。

3.3 集團財務管控力量不足

2015年四川省行政區域劃分為22個地級行政區劃單位，其中19個地市、3個自治州。共計183個縣，其中49個市轄區、15個縣級市、115個縣、4個自治縣。由于S公司所在行業是關系到國計民生的基礎性行業，每個地級行政區劃單位都設有市級分公司，縣級區劃單位設立縣級分、子公司，供電面積占四川國土面積的91.9%，供電人口占四川全省人口的95.8%。公司會計主體眾多共計278個，管理層級達到5級，產權層次達到4級，且地域分布非常廣管理鏈條較長，眾多層級財務管控力量不足。

3.4 財務人員素質有待提升

S公司會計信息系統較多，同時服務于內部管理和外部監管的需要，財務會計與管理會計的界面還不夠清晰，眾多的會計信息系統和財務管理模塊，也對財務人員和業務人員的職業能力提出了較高的要求。財務人員崗位分工不科學，整體素質不高。

4 改進S公司財務集約化管理的對策及建議

4.1 推進財務共享服務中心的建設

S公司應積極探索并發展財務共享服務模式，為會計管理轉型做好組織保障。探索建立財務共享服務中心，將會計核算、資金支付、信息報告等同質性、重復性較高的業務集中管理，提高財務運營效率，實現會計核算集中、統一、標準、規范，財務風險跨層級、跨單位集中管控；解放各層級財務人力資源，推動財務工作重心從傳統的交易處理與報告轉為向業務提供增值服務的決策支持。依托財務共享中心建設，調整各層級財務職能定位，完善財務崗位設置，進一步強化財務價值管理職能，使其工作重心向營銷、運行、工程等前端業務延伸，為各環節價值管理、成本管控提供深層次的財務服務，監督業務環節風險防控。

4.2 加強會計信息化建設

S公司信息化建設應以“適應改革、服務決策、提升管理”為核心，以加強會計管理信息化建設為手段，以提高會計信息質量和會計服務水平為著力點，推動會計管理標準化、自動化、多維化、前端化，推動會計管理從以財務會計為主，向財務會計和管理會計并重轉型，為公司價值提升、風險管控和經營決策提供全方位會計信息支撐。

4.3 增強企業集團的財務管控力量，加強對子公司的財務管控

S公司的子公司地域分布很廣，部分偏遠地區如甘孜、阿壩、涼山地區有大量的控股子公司存在，其中多數子公司管理基礎缺失、管理效能低下。財務控制力量不足，勢必影響到集團財務的控制能力和財務集約化管理水平。S公司加強對子公司的財務管控，有效發揮母子公司的協同效應，是優化資源配置，實現財務集約化管理目標，控制集團財務風險的必然要求。

4.4 推進財會隊伍建設進度積極適應集約化管理要求

根據木桶理論，財務人員的素質決定了財務管理的水平，也決定了財務集約化管理可以達到的高度。接下來S公司應以隊伍結構合理為基礎，結合不同單位實際情況，探索差異化進人政策，完善人員內部流動機制，增強財會隊伍持續發展能力；以高端人才引領為重點，加強公司各級總會計師及領軍人才管理，建設公司專業支撐團隊及財會名家工程，充分發揮專業骨干人才的引領輻射作用；以素質整體提升為目標，充分利用網絡大學培訓媒介、繼續教育及總會計師提升工程，加強各級財會人才全過程培養，打造卓越的財會隊伍。

5 結 論

本文通過S公司推進財務集約化管理的過程中所涉及的問題，深入分析其存在原因，并探索問題的解決對策得出以下幾點結論。

（1）我國經濟發展方式正處于轉型期，集約化管理將是我國大型央企經營管理模式變革的必然選擇之一，對于上級集團公司這個龐大的且關系國計民生的央企而言更是如此。

（2）財務集約化管理中存在的種種問題，其實就是體制改革對舊有管理體制的挑戰，管理形式變革的過程，必然會損壞和觸犯原體制中部分人的既得利益，變革也往往都伴隨著巨大阻力。但對于絕大多數員工來講，他們將會在改革中得到更全面地發展，并獲得更大的個人利益。

（3）財務共享服務是財務集約化管理的精髓所在，財務共享將是財務管理的發展趨勢。在實施財務集約化管理的企業中，財務共享服務在管理系統中的定位將決定了財務集約化管理的廣度和深度。

希望通過本文的研究來促進S公司管理資源共享，提高整體風險管理能力，從而進一步提升其財務集約化管理水平。同時我國正在加快推進經濟粗放管理向集約管理的轉型，國資委也在不斷推進各大國企管理方式轉變和管理水平提升，希望本文能夠對后續實施集約化管理的單位有所幫助，為它們的集約化管理提供積極的借鑒意義。

參考文獻：

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