強化停送電全過程輿情管控維護品牌形象

文_姬中勛 郭 棟

強化停送電全過程輿情管控維護品牌形象

文_姬中勛 郭 棟

2015年以來，安陽供電公司積極探索“五位一體”協同機制在外聯品牌建設方面的應用。該公司以輿情風險防控責任制為基礎，以品牌維護項目化運作為手段，以風險控制措施嵌入具體流程環節為關鍵，將輿情監測、輿情研判和輿論引導的整體任務細化落實到相應專業和崗位，貫穿從停電計劃編制到用戶復電回訪的全過程，并以嚴格的考核問責為保障，實現停送電期間企業品牌維護的閉環管理，成效明顯。

一、停送電過程中粗放的品牌維護模式有待改進

一是管理粗獷，針對性差。停送電全過程輿情管控實施前，雖然公司系統品牌維護工作也有嚴格的組織機構和新聞宣傳應急管理機制，以品牌維護為例，大致可分為經營管理、營銷服務、安全用電、黨風廉政等大類，但對輿情事件的性質類別劃分不細致、不規范，停送電期間品牌維護的職責、流程、制度、標準和考核更是近乎缺失。一旦此間發生輿情事件，對輿情風險的處置必須遵循新聞應急處置機制的要求，與責任單位和工作現場緊急聯系，了解情況后方可開展處置工作，錯過了品牌維護的“第一時間”，影響了實際的處置效果。

二是主體不明，信息不暢。之前公司停送電工作因標準不明、職責不清等導致從計劃編制、計劃執行、過程管控、協同聯動的各環節存在不嚴謹、不細致的情況，一旦發生輿情事件，很難確定事件主體，部門間也容易推諉扯皮，給事件處理帶來不便。同時，從停送電工作的計劃編制開始到工作結束，公司品牌部門基本處于不知情狀態，“先天性”被動給輿情風險處置帶來了更大的麻煩。

三是應對被動，考核不力。品牌維護工作除省公司發布輿情預警外，各地市及縣級供電公司基本處于“等待”狀態，也就是不定期搜索輿情信息，搜到后進行處置。雖然省公司外聯部大力推進輿情“倒逼”機制建設，但部分單位尤其是縣級供電公司的推行效果仍有待提高。如何將品牌維護的關口前移，真正做到事前防范、事中控制、事后監督仍是個有待研究的課題。同時，因為職責、標準等的不明確，給考核也帶來了不確定因素，責任不能得到追究，工作也難以得到改進和提升。

二、探索構建停送電全過程品牌維護協同機制

2015年，安陽供電公司利用整體、系統、統籌的方法，對職責、流程、制度、標準、考核五大因素進行分析，出臺辦法，明確停送電作業計劃編制、發布、執行、反饋等全過程中運維、調控、營銷、安質、信通、品牌等專業部門和具體實施單位的工作職責，細化其業務流程和作業流程，實現輿情信息的全程跟蹤和適時反饋，真正做到品牌維護關口前移，超前防控。

以計劃停電為例，對停送電全過程輿情管控詳述如下：首先，運維部根據整體安排擬訂停電計劃，信通公司及具體實施單位制定檢修停電計劃，運維部匯總停電計劃，召開停電協調會，形成停電計劃終稿，經領導簽發后發布停電計劃（同時發至公司新聞中心），營銷部及具體實施單位對外發布停電信息（同時發至公司新聞中心），相關單位執行停電計劃并向調度反饋執行結果（同時發至公司新聞中心），營銷部進行用戶回訪（回訪結果同步發至公司新聞中心），公司安質部等部門對停電作業進行綜合評價并納入考核。在此過程中，公司新聞中心根據停電信息發布情況，有針對性地做好品牌維護工作。若停電計劃順利執行，則繼續開展全程監測，若停電計劃未能如期開展，則立即啟動輿情風險監測，同時，接收營銷部、停電檢修具體實施單位的現場信息反饋，監測的同時在公司官博上回應客戶關切，并視具體情況開展輿情處置和輿論引導工作。執行過程中，若停電計劃順利完成且網絡監測及現場反饋均無輿情風險，則結束該工作流程。若計劃延期則立即啟動網絡輿情重點監測，同時，接收現場反饋信息，并視情況開展新聞突發事件應急處置。具體如下圖所示。

計劃停電輿情管控示意圖

針對停送電類型的不同，全過程輿情防控側重點也相應調整，如針對故障停限電，運維人員查找到故障點后，第一時間將信息反饋至營銷、新聞中心等部門，根據故障排除計劃，調度負責電話通知大客戶，營銷部張貼停電信息和短信通知客戶，現場情況實時傳遞至品牌維護專責，新聞中心同步開展網上輿情監測和官博發布，將停電前、中、后的整個過程均納入風險管控體系。針對政府指令停限電，新聞中心在做好正常監測處置的同時，協同運維、營銷部門主動索取政府相關指令的書面材料，為公司品牌維護提供第三方材料，進一步確保品牌安全。

三、“五位一體”協同機制優勢明顯

2015年7月14日，安陽市黃河大道全線檢修，計劃檢修時間為8時至18時。接到停電計劃后，安陽公司新聞中心品牌維護專責主動跟蹤，了解到營銷部已于7月13日10時之前在沿線張貼了停電通知，并電話通知到安陽師范學院等大客戶。7月14日8時，作業現場負責人電話告知調度、營銷和新聞部門作業準時開始，品牌維護專責開始對黃河大道沿線停電輿情信息進行重點監測。當日13時，天氣驟變，突降大雨，作業被迫中斷，直至15時降雨轉小后，工作人員開始冒雨作業。現場負責人聯系各單位，推斷該作業無法按時完成，將至少延時至20時30分。調度、營銷、運維、新聞中心人員召開協調會，確定作業繼續，并由調度和營銷部門再次通過電話和書面告知（短信）等方式對停電時間進行更正，并決定自18時開始，重點加強對網絡輿情信息的監測。18時47分，新浪微博上開始零星出現停電抱怨帖，公司品牌維護專責逐一進行私信回復，詳細介紹當前作業進度，對延遲停電真誠致歉，客戶表示理解。18時53分，現場負責人反饋消息，黃1線3號與4號桿進行T接時，電動壓鉗被卡，且雨中作業不便，現場臨時決定對該線進行再次敷設，停電時間將再延長至少1個小時。接到該通知后，新聞中心負責人根據實際情況，作出如下安排：一是通知五縣公司，市縣協同，加大網絡監測力度；二是主動發聲，在公司官博發布消息，對作業情況進行實時通報；三是主動介入，聯系運維部、營銷部負責人一起趕赴現場，做好現場附近用戶解釋和穩控工作；四是開展引導，邀請安陽電視臺、《安陽日報》《安陽晚報》等當地媒體趕赴現場開展采訪。當日21時22分，該線路附近天驕華府小區約200余名群眾集聚，對現場作業人員進行批評，對延遲送電表示強烈不滿。公司運維部、營銷部、新聞中心負責人帶領客服人員進行現場解釋，真誠致歉，群眾對冒雨作業表示感動，對延遲送電表示理解，集聚的人群慢慢散去。至當日21時43分，作業全部完成，全線恢復供電。次日，安陽當地媒體均大篇幅報道公司冒雨搶修保供電的事跡，一場可能造成較大負面影響的供電輿情和群體性集聚事件轉化為公司品牌形象的正面報道。

從這次停送電全過程品牌維護的具體實施中可以看出，“五位一體”協同機制在停送電全過程輿情管控方面的深化應用成效明顯。

一是針對性強，專項防控。以公司品牌維護新聞宣傳應急管理為基礎，探索構建停送電全過程輿情風險管控專項防控模式，真正實現了關口前移，網絡監測更加具體，更富有針對性。根據停送電工作的不同開展類型，制定側重點各不相同的品牌維護方案，提高了工作效率和處置成效。

二是流程明晰，節點明確。以輿情管控為重點，以公司停送電全過程管理要求為標準，對輿情監測、處置和輿論引導進行了職責定位，落實到專人。制定《安陽供電公司配網檢修作業確認單》，對工作流程進行了明確，對調度、運維、營銷、信通、安質和新聞等部門的協調和溝通進行了逐一對接，對計劃編制、發布和執行的不同情況進行了節點控制，停送電工作鏈上的每個人均能清楚地知道在對應情況下該做什么、怎么做、做到什么程度，有力推進了工作開展。

三是管控有力，便于考核。停送電全過程的端對端管理流程，打破了專業壁壘，解決了協同界面不清晰、信息數據不兼容、標準不統一、職責與流程不銜接等問題，真正實現了有序銜接，提高了對工作的管控能力。同時，作業流程的細化，進一步明確了各環節的權責劃分，使績效考核真正落地。如黃河大道檢修案例中，因電動壓鉗被卡造成送電延時，公司績效部門對負責作業的優創變電公司進行考核問責，責任清晰，懲戒有力。

（作者單位：安陽供電公司）