國外財務共享研究：回顧與展望

■//時廣軍 張 艷

國外財務共享研究：回顧與展望

■//時廣軍 張 艷

財務共享是互聯網時代的重要產物、是現代組織設計的創新。國外對財務共享的研究主要集中在：財務共享的內涵、財務共享與財務集中和外包的區別、財務共享的特征、財務共享的推動力、財務共享的挑戰、財務共享的影響因素、財務共享的優化路徑。在回顧以往研究的基礎上，可以發現財務共享還有很多值得關注的方向，如關注顧客視角、關注共享組織形式、關注信息技術、關注共享虛擬化、關注管控機制、關注外包關系、關注人才培養。這些都為進一步探索財務共享的理論和實踐提供了幫助。

財務共享 組織結構 創新 綜述

經濟新常態下，工業4.0、移動互聯網、云計算等新概念的影響愈發明顯，而傳統的財務工作流程也越來越不能滿足財務信息化、規?；男枰，F代的財務應擺脫常規的財務活動，如應付賬款、應收賬款、工資福利、固定資產等，而將更多的精力投入到戰略謀劃和財務統籌上。20世紀90年代，財務共享嶄露頭角，并在十年后得到了迅速發展，在私有企業、政府機構以及非盈利組織上都得到了實踐。為了深化對財務共享的認識，本文對國外近些年的相關文獻進行了回顧，并據此提出未來可能的研究方向。

一、文獻回顧

（一）財務共享的內涵

財務部門的服務包括賬款收支、固定資產、財務報告、項目控制和商業監管等，有的是簡單重復性的，有的則是復雜密集性的，現代財務應更多地關注跨部門跨領域的復雜業務。因此，需要將常規業務從各部門分離出來，組合在一起進行更為系統化、標準化的建設。Gospel（2010）認為共享服務是將重復性、常規性的工作交由特定的內部機構來處理，并提供一定程度的標準化、流程化自助服務，而這不同于業務外包。Ian P.Herberta（2012）等認為管理會計共享是把各業務部常規成本控制活動交給更系統化的中心，由他們對基本的款項收支、工資結算、業務報銷等進行管理。Miskon（2010）認為財務共享中心是指將常規業務合并，面向多種客戶制定共享計劃并以服務為導向的內部獨立機構。Ioan Petrisor（2016）將財務共享的服務內容劃分為四類：（1）流入管理，如現金進賬、顧客訂單、信用憑證等；（2）流出管理，如材料購單、收貨回執等；（3）綜合控制，如內部控制、預算管理等；（4）智庫咨詢，提供知識密集型的遠程咨詢服務，為跨區域業務的標準化運行提供引導?？梢姡攧展蚕硎侵笇⒊Ｒ幹С中载攧栈顒臃蛛x，并組合在一起進行標準化整合建設，使財務工作者擺脫繁瑣的事務，而將更多精力投放在核心業務上。

（二）財務共享與財務集中、外包的區別

Janssen（2008）等指出組織結構全球化過程中存在四種形態：傳統集中式、單一共享式、綜合共享式、業務外包式。因此，共享與集中、外包之間也存在很大的不同點。Ian P.Herbert（2012）等做了兩類比較，在財務共享和財務集中上，共享更為標準化、半自動化且與客戶是合作關系，有明確的服務價格標準，而集中則是“主仆”間的上下控制關系且管理成本難衡量；在財務共享和財務外包上，共享成立于內部、更為透明化且責任更清晰，而外包則存在信息不對稱的合約風險。另外，J.Strikwerda（2014）對財務共享和財務集中做了深入比較（見表1），Shouhong Wang（2011）等對財務共享和財務外包做了深入比較（見表2）。

表1 財務共享與財務集中的比較

表2 財務共享與財務外包的比較

（三）財務共享的特征

受不同因素影響，財務共享的特征呈現多樣化。Schulz（2010）等通過文獻排序發現靠前的特征主要包括：過程合并、服務導向、內部顧客、與外競爭、獨立單元、標準化等。具體表現為：①過程合并。Wang（2007）等指出通過FSSC可以將分散的支持性財務業務整合，進而減少重復的流程；②服務導向。Tanya（2014）等指出共享中心是為多部門提供常規、半自助的輔助服務，同時也可提供一定知識咨詢服務，以支撐服務為導向而不是以業務服務為導向；③內部顧客。相對于財務外包，財務共享是建立在組織內部，聯系內部各部門的財務活動，以內部顧客為主要服務對象；④與外競爭。Shouhong Wang（2011）等指出共享與外包雖存在環境不同，但具有相似的因素因而可彼此競爭。根據交易成本理論，通過服務質量和投入成本的計量可決定是采取內部共享機構建設，還是通過價格轉移尋找外部合作伙伴；⑤獨立單元。Joseph（2014）等指出大多數定義中的共享服務雖聽命于母公司，但又是獨立出來的，有著自己的職責和管理，與其他業務部門保持平等的合作關系；⑥標準化。共享服務是將常規重復性活動分離出來進行規范化、流程化整合，并采用統一的標準以供各部門進行一定自助式服務。

（四）財務共享的推動力

財務共享推動了財務流程運作的優化,體現了共享服務的諸多優勢,也正是這些優勢成為了國外財務共享研究日益深入的推動力，關注較多的包括：

1.降低成本。有研究表明，通過財務共享使得美國公司兩年內的成本節省了40%-70%，歐洲企業也節省了25%-50%。因此，成本降低也成為國外研究認可最多的優勢。通過共享服務可產生規模經濟和范圍經濟，進而獲得流程成本和人工成本降低，如Selden（2011）等指出規模經濟可以減少重復動作和多余的步驟，獲得協同效益，最終可使得運作流程得到簡化；Dollery（2009）等指出共享中心使得支持性服務從各部門分離出來，減少了崗位配員，同時通過人員集中可便于工資和福利預算的監控，進而降低人工成本。另外，J.Strikwerda（2014）還指出通過共享中心可以集中優勢，增強談判力量，進而在對外業務價格商討中獲得有利地位，最終也可取得成本降低的效果。

2.改善服務質量。其次，國外關注較多的是共享服務能夠切實提高服務的質量。在管理態度上，Zeynep Aksin（2008）等指出通過共享中心可以實現對管理的高度重視進而提高服務質量。在流程規劃上，Nasir（2011）等指出共享中心便于促進對流程改進策略的研究，使過程更為標準化、一致化，盡可能減少不必要的環節，進而提高辦事效率和效果。在人員合作上，Borman（2013）、Dollery（2009）、Miskon（2010）等指出共享中心將分散的人員組建成一個專業的團隊，一方面便于內部成員交流和知識共享，優勢互補提高服務質量，另一方面促成整體化運作，建立共享中心內部自己的業務制度和監控標準，擺脫各自松散無規則的局面。

3.強化核心業務。將常規的入賬出賬活動交給財務共享中心，可以使管理層節約出更多時間來進行財務統籌和投資規劃，同時財務共享中心的標準化建設也能更敏捷地提供財務信息，從而便于核心部門更快更準確地運作。如Janssen（2012）、McIvor（2011）、Sako,M（2010）等都指出共享中心簡化了支持性服務的環節，協調了不必要的矛盾，節約了更多的時間，進而使得管理層可以更多地關注到核心業務、核心能力。Nasir（2011）、Selden（2011）、Interligi,L（2010）等指出通過減少重復流程，強化服務標準化、系統化，共享中心的內部反應能力得到加強，同時共享中心也有更多的力量與外界大環境進行對接，自我調整，使提供的服務質量具有外在適應能力，而這些最終也將配合核心業務的強化。

4.提高監控管理。財務服務標準化使得各部門得到一致的財務信息，消除了原先財務服務各自解釋、松散孤立的復雜性，也增強了信息的透明度，便于發現問題。如Turle（2010）、Maatman,M（2010）等指出組織內不同業務單位使用相同的支持服務，使得一致的管理信息得到傳遞，消除了各服務部門扯皮推脫現象，便于員工的理解和交流，也利于加強管理層的監控管理。Selden（2011）、Cooke,F.L.（2006）等指出共享中心使得信息更為透明化，半自助服務需要員工加深對服務標準的理解，從而參與到支持性服務的標準化建設當中，進而發現存在的問題，而且共享中心的成本更易預測，這也便于管理層進一步監控。

5.增強創新力量。把分散的財務服務集中到一個共享中心，人員重新整合，為了強化財務共享中心的生存能力就需要提供更優質的財務服務。Borman（2013）、Ringa Raudla（2015）等指出為了提高服務質量，共享中心會努力創新，圍繞組織戰略建設服務標準，產生新理念、新行為、引進新設備等。而這股創新力量也使得共享中心更具影響力。另外，除了在提供服務上的創新外，共享中心自身運作也會創新。如Arnaud Paagmana（2015）等指出除了客戶服務創新外，共享服務還包括“軟創新”，涉及自身的創新，即組織結構、工作流程、組織控制等。通過對自身問題的不斷創新與改進可以為客戶創新做好扎實的準備。

6.減少風險。財務共享將常規業務集中到內部，進行統一服務。相對于外包服務，可以減少信息不對稱的合同風險，如Shouhong Wang（2011）等指出財務外包容易導致信息泄露和服務價格矛盾，而財務共享是建立在組織自身內部，接受組織上層的監督管理，更利于保障財務信息的安全性。相對于分散服務，共享服務集中了專業人才。一方面，Janssen,M.（2006）指出產生新的服務需求時，分散服務往往反應落后，而共享服務能適應新的環境，有更多的時間和精力來專研出新的服務標準，降低盲目服務的投機風險；另一方面，Murray（2008）等指出支持服務也需要團隊，分散服務團隊關系不牢靠，易造成扯皮和無作為，而共享服務有明確的制度地位和統一辦公場所，能夠降低一定信譽風險。

（五）財務共享的挑戰

財務共享作為現代組織結構的一種創新，在實踐中也面臨著諸多挑戰，主要包括：

1.顧客導向受質疑。共享中心是以內部顧客為對象來提供優質服務，客戶需求是共享服務運作的中心。然而，顧客導向卻備受質疑。如Frei（2008）認為受傳統官僚式等級結構的影響，組織往往是供給導向，而不是需求導向或顧客導向。當權力部門決定提供或者實際擁有時，才會制定分配方案，進而引發客戶需求，很少是客戶有需求而引發組織進行供給。Suzanne Kennewell（2016）等指出很多員工并不信任共享中心，認為他們更多是決策中心而不是顧客服務中心，更多地是按照上層政策要求來設定服務標準而不是根據一線員工需求來設定。

2.個性服務與標準化矛盾。為了減少重復流程，加快服務速度，共享中心需要進行標準化建設，將一切行動、步驟、方法等制度化、系統化。同時，共享中心也允許客戶按照需求進行一定的個性、自助服務，以減少共享中心的業務量。因此，自助服務與標準化建設的矛盾也顯現出來。如Suzanne Kennewell（2016）等指出從個人角度，因為共享中心需要整體服務所有的業務部門，員工感覺不得不接受共享中心的服務標準，失去了個別協商的機會。另外從各部門的角度，因為不同地區、不同部門的需求是有差異的，而共享中心將支持性服務都集中到一個單元，采用相同的服務標準，這就使得高質量的差異性服務很難實現。

3.限制信息渠道。Farndale（2009）等指出業務部門和服務部門是密切相關、彼此支撐的，他們之間也形成了重要的信息渠道。財務共享將分散的服務部門集中到一起，統一辦公，共同服務于不同的業務部門，形成了“一對多”的局面，而這也使得業務部門和服務部門之間喪失了更有利的信息渠道。如Ringa Raudla（2015）等指出業務部和服務部的分離，管理層難以再通過服務部了解到業務部的信息，而業務部也難以通過服務部深入了解管理層的信息。Borman（2013）、McIvor（2011）等指出不同管理層都可通過下屬的服務部獲得各自業務信息，共享中心將服務部收走，管理層失去了支配權，難以更清晰地掌握業務信息，會受到些管理層的阻礙。

4.責任不清晰。共享中心以一個獨立的機構形式運行，具有一定的結構復雜性，也需要明確的制度和職責機制，而目前共享中心存在責任不清晰的困擾。一方面對共享中心而言，如Ringa Raudla（2015）等指出由于共享中心面對所有的內部客戶，不像分散的服務部門只對所在的業務單元服務，共享中心需要處理的事務較多，這就容易導致扯皮和推卸責任。另一方面對客戶而言，Suzanne Kennewell（2016）等指出對于跨區域、跨業務的員工，他們的服務部門在遙遠的共享中心而不是直接所在單元，由于時間成本與距離成本等，當出現問題時，他們不能明確知道共享中心誰能真正處理，得不到有效的服務，進而對共享中心產生責任形象差的印象。

5.身份認同感弱。常規性、重復性服務集中到共享中心，經過更標準系統的處理以達到更高效更快捷的目的，進而可更明顯地突出共享中心的“服務”特性。因此，共享中心留給外人的是一種服務性、輔助性、無技術含量職業機構的印象，這也造成了從業人員的職業認同感差。如Suzanne Kennewell（2016）等指出由于處在最大的服務中心，為不同客戶提供支持性服務，共享中心人員可能會產生身份感低下，似有“二等公民”的自卑感。Rozita Amiruddin（2013）等指出共享中心會受到人際危機的影響，在與客戶合作中容易職業倦怠，容易成為客戶情緒攻擊的對象，這易使得從業人員人際關系滿意度低，加劇了對身份的不認同。

（六）財務共享的影響因素

國外對影響共享服務運作的因素做了諸多探索，其中Bjoern Niehaves（2010）等做了更為明確的界定，主要歸為四類：（1）成本壓力；（2）領導人支持；（3）單位合作與交流；（4）組織權力結構。

1.成本壓力。財務共享得以產生的重要動力是常規性、重復性的入賬出賬和結算業務造成了大量的經濟成本和機會成本。為了降低成本需要將重復的流程和分散的服務進行標準化、整合化。如Frank Ulbrich（2014）等指出當組織面臨資金危機時，對成本和價格的考慮就會變得尤為明顯。共享中心不僅可以精簡業務流程，還可以增加服務成本及價格的透明度，是降低成本的有效途徑。Shouhong Wang（2011）等指出財務共享和財務外包都是成本居高形勢下的產物，當服務的成本過大時，組織會考慮共享和外包，而當外包的轉移價格過高時，根據交易費用理論，組織又會選擇建立內部共享機構。

2.領導人支持。共享中心收走了各單位對下屬服務部門的支配權，限制了信息渠道，而標準化的流程也會使員工的自助式服務受到一定的影響。共享中心的推行勢必受到傳統觀念的影響，此時高層領導的支持不可或缺。如Zeynep Aksin（2008）等指出共享中心是管理服務機構，領導者通過共享中心傳達組織的管理信息，展現領導層的影響力，因此領導者也成為了共享服務成長過程中不可或缺的一部分。Bjoern Niehaves（2010）等認為領導者的支持及其領導能力是共享服務成功運行的重要因素，在考慮共享服務的時候不能忽視領導者的態度。Miskon（2010）等認為領導者可協調不同部門，使分散的服務得以集中到共享中心，是緩和紛爭的核心力量。

3.單位合作與交流。將不同區域，甚至不同業務領域的支持性財務服務權集中到共享中心會面臨一定的整合問題。Janssen,M.（2007）等指出單位之間的密切合作，相互交流對開展共享服務有重要的影響。為合作程度高的單位設定一個共享中心，既利于部門單位間更深入交流，也利于共享中心標準服務的順利推廣。Frank Ulbrich（2014）等指出相近的部門單位設定一個共享中心，利于業務部和服務部用彼此互通的語言進行交流，可減少專業概念理解上的障礙。Bjoern Niehaves（2010）等甚至強調共享服務能否出現取決于不同單位間之前是否有過任何形式的合作和交流。

4.組織權力結構。Joseph（2014）等指出按照權力的分布程度，組織主要可以分為集權制和分權制兩種結構形態。而不同的權力結構也會影響到共享服務的形態。如Walsh,P.（2008）、Bjoern Niehaves（2010）等指出共享服務中心有兩種形態：當組織是集權制時，業務之間容易快速整合，進而形成共享服務站；當組織是分權制時，業務之間不易快速整合，進而形成共享服務網絡。前者是一個大的服務站點，后者則是依靠網絡連接起來的服務體系。另外，組織的權力結構也會影響到共享服務的推行進度，在權力集中的情況下組織能夠調解矛盾，更快地開展共享服務。

（七）財務共享的優化路徑

提升共享服務的路徑研究有多種，如Schulz（2010）等的七項共享原則、Rozita Amiruddin（2013）等的正式控制與非正式控制體系、PricewaterhouseCoopers（2012）成功實施財務共享的五步驟等。主要可歸納為：

1.強化對外競爭機制。財務共享是以獨立的單元形式存在的，有著自己的運作流程和規章制度。因此，共享服務可以與第三方的外包機構進行競爭，既可以保證內部服務標準與外在市場接軌，也可刺激內部共享服務的競爭動力。Schulz（2010）等指出共享服務的客戶既可以是內部員工，也可以是外部顧客。通過一定的定價機制和合同談判來獲得收益成本的差異優勢，進而爭奪外包機構的客戶源。Rozita Amiruddin（2013）等指出要完善正式管理，強化業務流程、規章政策、決策制度等以使共享服務成為有競爭力的實體，如同業務部門一樣開展服務供給。

2.樹立顧客思維。財務共享中心雖強調以客戶服務為導向，但卻受到了諸多質疑。因此，贏得員工的信任，樹立自身顧客思維尤為重要。Schulz（2010）等指出要關注內部顧客，一方面共享中心應樹立服務的意識氛圍，體現在其語言、表情、態度等上，另一方面共享中心要履行有效的管理行動，表現為其業務能力等。Frank Ulbrich（2014）等指出共享中心應用通俗易懂的語言與顧客交流，減少專業概念上的理解障礙，從顧客角度進行思考，真實有效地幫助顧客解決問題。Shouhong Wang（2011）等指出在服務標準上，共享中心可以與顧客進行協商，制定個性化服務舉措，而這是一般外包機構所不能擁有的。

3.加強領導支持。和員工的信任一樣，領導層的支持也是成功運行共享服務的重要因素。Bjoern Niehaves（2010）、Miskon（2010）等認為領導層不僅要在態度上給予支持，行動上也要給予保障。一方面協調矛盾，領導者要協調不同業務部的管理者，甚至是股東來共同促進共享服務的運作；另一方面激勵創新，領導者要鼓勵共享中心努力改進服務，調整方式以提供優質高效的服務，同時也要激勵其探索與外包的競爭機制。Zeynep Aksin（2008）等指出共享中心是領導層重要的信息來源，也是其政策推行的有利渠道。因此領導者應突顯和共享中心的緊密聯系，提高其組織地位，進而贏得員工對共享中心的信賴。

4.培養一線責任人。普華永道（PricewaterhouseCoopers）在其報告中指出，要成功建設財務共享服務就需要引起對共享中心責任人培養的重視。一方面要授予責任人切實的權力和職責，讓他們有能力推動共享中心與組織戰略的平衡，避免越來越遠離高層和員工；另一方面要提高責任人的人際交往能力，當共享中心負責人能夠與業務部領導、重要股東建立良好對話關系時，共享中心提供的服務才更有效。另外，共享中心責任人也要樹立過程優化意識，如為了控制成本，要關注“采購-支出”的賬戶過程，而不僅僅是支出單個賬戶。

5.引進監控手段。財務共享面臨著諸多的挑戰，為取得理想的效果，需要采用適當的監控手段。如Rozita Amiruddin（2013）等指出要重視正式監控和非正式監控兩種途徑，正式監控是通過企業章程、公司制度等正規約束來獲得理想的行為舉動和成果產出，非正式監控是通過公司價值觀、文化、道德規范和目標激勵等來影響共享中心。另外，Rozita Amiruddin（2013）還強調當共享中心是競爭型，服務內外顧客時，可多引入市場監控機制；當共享中心是保守型，僅服務內部顧客時，可多采用協約監控機制，如正式監控。

二、未來展望

國外對財務共享的發展狀況做了大量的研究，而作為新生事物，財務共享又有許多值得進一步關注的地方，本文認為主要包括：

（一）關注顧客視角

目前財務共享研究多是從財務共享中心（FSSC）本身角度來探索其價值、范圍、挑戰、特征等，而忽視了顧客的角度。這就導致了顧客對共享中心的不滿，認為其是決策機構而不是服務機構，員工只是被動地接受服務。因此，未來研究應多從顧客的視角來看待共享服務，了解顧客視角下的FSSC優劣勢、方式方法、業務領域、影響機制等，并深入掌握顧客的滿意度，進而形成FSSC和顧客雙視角較為全面的評價機制。

（二）關注共享組織形式

財務共享正從區域向全球發展，業務范圍不斷擴大，同時作為獨立的運作單元，其內部結構是否健全也顯得越來越重要。這里有兩種視角：一是企業權力結構的影響。分析在集權制、分權制和混合制不同的組織結構下，財務共享中心該采用何種組織形式才能高效運作，與企業整體權力體系該保持何種關系；二是企業規模的影響。財務共享可通過產生規模經濟來降低成本，對于不同規模的企業其影響機制可能有差異，那么在不同規模下共享中心該用何種組織形式才能最大限度的控制成本值得深究。

（三）關注信息技術

隨著業務活動跨區域化、跨行業化發展，財務共享中心通過信息技術將彼此聯絡起來形成共享服務網絡，并通過標準化流程以提供給客戶一定的自助服務權。因此，要關注信息技術發展，要多融入到云計算、互聯網+、移動互聯網等新概念之中，深入挖掘電子平臺、無紙化辦公、遠程服務、自助服務等現代服務形式的特色，特別是要能與財務共享有效結合，以促進財務共享中心更為高效、便捷、簡單化運作，降低服務成本。

（四）關注共享虛擬化

財務共享導致了業務部和服務部的分離，而跨區域、遠距離的業務部又往往難以接觸到實體的共享中心。因此，可通過共享服務網絡以虛擬化的共享組織形式來服務，可相應的節省時間，降低成本。然而，受文化、經驗、能力等影響，共享虛擬化更多地還是理論概念，且探討面不廣。未來研究應多關注財務共享虛擬化的可行性、影響因素、作用機制、運行路徑等，特別要從實踐經驗的角度驗證其效果，重視對個案的剖析和總結。

（五）關注管控機制

財務共享中心是一個顧客服務平臺，也是一個管理輔助機構，大量的財務信息構成了一個大的數據中心，管理層可通過這一數據中心來掌控和管理公司。因此，要深入探析如何更好地運行共享中心的管控機制，但又不破壞其顧客服務的價值導向，既滿足了員工的財務服務需求，又為管理層的行動決策和政策落實提供幫助。另外，隨著企業智囊團、咨詢顧問、調查公司等角色的出現，共享服務如何保持自己的管控價值，這些是未來研究可以關注的。

（六）關注外包關系

財務共享是由企業自我管理的內部獨立機構，但與財務外包又有很多相似之處，在一定程度上是可以相互競爭的。有兩點值得關注：一是面對專業的財務外包機構，共享中心如何維護自己的服務質量，降低服務成本，使企業員工和管理者相信中心的存在價值；二是對于能提供外包服務的共享中心，需要考慮如何與外包機構爭奪外部顧客，同時又要處理好內部顧客服務與外部顧客服務的關系，處理好內部業務部和共享中心之間的關系。

（七）關注人才培養

財務共享中心是一個標準化、規范化的服務機構，它將分散的支持性服務集中到專業團隊手中。它不是業余的、低技能職業，也不是“閑雜人”的存儲機構，需要配備有專業素養的人員。因此，一方面要注重對共享中心人員的技能培訓和素質熏陶，提高業務能力和人際交往能力；另一方面要進行共享中心人員職業路徑設計，提供有期待的職業前景，從而提高從業人員的職業認可度和忠誠感，令其擺脫服務者是“二等公民”的消極思想。

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◇作者信息：北京師范大學 教育學部

銅陵學院會計學院

◇責任編輯：何 眉

◇責任校對：何 眉

F23

A

1004-6070（2016）11-0028-06

安徽高校人文社會科學研究重點項目：“皖江城市帶上市公司治理與財務績效研究”（編號：SK2016A0934）。