第一戰(zhàn)場的DNA

終端結構再編碼

我們絕大部分人曾經(jīng)以為，以互聯(lián)網(wǎng)技術為核心的消費升級，會逐步革掉傳統(tǒng)門店、賣場等終端的命，取而代之的是網(wǎng)頁、手機等新型的終端模式。因此，我們大談入口、線上線下、流量等概念，試圖用扁平化、垂直化、云系統(tǒng)砍掉所有渠道，卻最終發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)渠道與終端“春風吹又生”。

2010年，步步高OPPO傳統(tǒng)終端店4萬家，2011-2016年其分銷渠道迅猛增長，終端店超過20萬個（僅國內(nèi)）。在傳統(tǒng)終端一片風聲鶴唳、飽受質(zhì)疑下，步步高為何能夠逆勢增長？

其中最重要的一點便是，步步高沒有打破渠道的墻，而是推出了利益共享體制，與終端經(jīng)營者利益捆綁，并通過下沉到三四線城市的“農(nóng)村包圍城市”路徑，為其傳統(tǒng)終端模式注入了強大生命力。

這等于是步步高與其他手機品牌完成了區(qū)域、營銷、市場等的區(qū)隔，從而以區(qū)隔終端的形式另辟蹊徑。

毫無疑問，相對于一二線城市需要良好的購物體驗并且樹立良好的品牌形象，三四線城市和農(nóng)村則需要倉儲和物流。這也為分銷、渠道等提供了基礎土壤，也為渠道下沉的傳統(tǒng)終端模式帶來了商機。

不過，隨著信息的同步化、物流的無縫化，渠道為代表的消費中間環(huán)節(jié)將會逐步弱化，垂直、扁平的渠道模式也將從一二線城市位移到三四線乃至農(nóng)村。然而這個趨勢不僅不會弱化區(qū)隔型終端的作用，且為其提供了更簡捷的進化通路。

再以1919為例。1919是一家酒類直供平臺，作為“新三板酒類銷售第一股”，三年發(fā)展，其2016年終端門店達900多家。1919快速裂變的重要原因之一，是其以區(qū)域為中心招募合伙人，將原來的酒類渠道商引入1919生態(tài)圈，成為其終端經(jīng)銷商一員，而1919則整合整條中間供應鏈。

把原來的二級經(jīng)銷商、批發(fā)商升級為經(jīng)銷商，把所轄市場劃分得更細小；讓更少數(shù)量的大型經(jīng)銷商控制市場，大型經(jīng)銷商通過分支機構管理下級市場——1919將渠道經(jīng)銷商化，進而實現(xiàn)了終端分散化、規(guī)模化。

不傳統(tǒng)的拓撲相變

從農(nóng)村到城市、從分散到垂直，從結構性調(diào)整到系統(tǒng)性蛻變，終端的形態(tài)在不斷進化的同時，其接口與維度也在循序漸進。

2015年，品勝電子推出了針對街邊手機小店的服務“千機團”。將普通電商從城市物流集散中心—通過汽車、火車、飛機等運輸—收貨城市物流集散中心—配送站—消費者的配送方式，演變成線上訂單—離消費者最近的線下門店—消費者，3個流程。品勝改變以前門面小店進貨程序，完成了其終端由B2C到B2B的轉(zhuǎn)變。

從2C到2B，品勝做的不只是業(yè)務結構的調(diào)整，而是對傳統(tǒng)2C終端實施系統(tǒng)性位移，從而在接口、空間等方面發(fā)生物理轉(zhuǎn)換。

如果說區(qū)隔型終端是將存量市場最大化，那么品勝式的系統(tǒng)性位移，則是從增量市場方面為終端提供了進化途徑。

終端位移從品類到時效再到物流，滿足了小終端的長銷計劃。讓區(qū)域性的產(chǎn)品適應全國，細碎的產(chǎn)品通過電商平臺向線下深度滲透。

端口的改變，不僅僅讓小終端有能力得到品牌方的大批量供貨和直接供應這層關系；更重要的是，通過這種端口銜接，幫助品牌商承擔了包括維護客情關系、市場拓展、以及新品推廣功能、甚至售后服務等功能，整體來服務中國龐大而又高度碎片化的零售終端。

2016年1月16日，京東透露將推出針對夫妻社區(qū)店的“新通路事業(yè)部”。期望通過京東物流、電商體系，成為這些夫妻門店的供貨商，堵截二三級品牌代理的同時，也將終端的2C業(yè)務2B化。

與此類似，阿里早在2012年的1688平臺，已經(jīng)開始2B嘗試。2016年阿里“全球B2B生態(tài)峰會”上，馬云更高調(diào)重新布局進軍內(nèi)貿(mào)B2B市場，開啟百城萬店計劃和1688服務商項目。

而農(nóng)村電商匯通達，則將全國12個省份的2萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小店老板的碎片采購訂單團結起來，通過B2B共享采購平臺與格力等數(shù)千個電器工廠品牌直接連接。“我的進價就是你的進價，我的物流就是你的物流”，2015年，實際銷售額超過120億元。

大連鎖的染色體融解

本地生活是消費升級浪潮中的重要領域。尼爾森數(shù)據(jù)顯示，社區(qū)店、專業(yè)店以及小型門店等終端增長率逐步增高。特別是面積更小的便利店、小超市業(yè)態(tài)，還有一些化妝品、母嬰等專業(yè)終端增長迅速。在開店增長率方面：母嬰店增長達到13%，化妝品店、便利店，小型超市增長在10%左右。而傳統(tǒng)大賣場的開店數(shù)增長只有5%左右。

無論是房價的高企，還是消費形態(tài)、社交形態(tài)，甚至是消費空間、時間的變化，大終端的小型化、標品化和社區(qū)化等小業(yè)態(tài)興起，是終端進化的重要途徑。

以前消費者購物注重的是一站式購買，普遍關注的是商品價格，而隨著中產(chǎn)階級崛起、消費升級，消費者面對眾多可選擇的商品時，更加注重個性化需求和購物體驗。一定程度上來講，發(fā)展中的小業(yè)態(tài)正擊中了消費者需求的橫切面。

2015年8月27日，華潤萬家在蘇州開出了華東地區(qū)第一家針對家庭日常消費的24小時超市“樂購express”，300平方米的營業(yè)面積，在開業(yè)當天創(chuàng)造了銷售額超20萬元的不錯業(yè)績。

樂購 express為社區(qū)居民提供一系列的“Life Line”貼心服務。品質(zhì)、親切、時尚是其整體視覺設計，廢品回收設備、O2O體驗區(qū)等一系列便利性服務，為社區(qū)提供一日三餐的解決方案。

終端社區(qū)化，并非是簡單地從大賣場拆卸下來的零件，而是綜合超市的小型化，是結合消費者需求升級變化后的創(chuàng)新與復合業(yè)態(tài)。與之類似，小業(yè)態(tài)專業(yè)店則是把某一品類看懂吃透，用專業(yè)化、精細化、差異化和便捷性更好地迎合新的消費需求。

良品鋪子創(chuàng)立于2006年，到目前為止有2 000家門店。2015年良品線下銷售33億元，整體銷售45億元。良品鋪子正在用全渠道的模式挖掘會員價值，其定位于社交電商，并通過小業(yè)態(tài)模式提供品牌化、標品化運作。

小業(yè)態(tài)就是“圈子”，因為消費者更愿意和其他消費者形成一體，而不是和企業(yè)相關聯(lián)。建立品牌的“圈子”、塑造品牌形象、傳播品牌信息，利用社區(qū)化服務開展營銷是終端小型化的主要方式。