HRM視角下地方高校崗位績效工資實施現狀初探

張 俊,修穩君

（滇西科技師范學院，云南 臨滄 677000）

[教育管理方略]

HRM視角下地方高校崗位績效工資實施現狀初探

張 俊,修穩君

（滇西科技師范學院，云南 臨滄 677000）

崗位設置和績效工資是高校人事制度改革的兩大系統工程。當前，各地方高校已完成了崗位設置和首次聘任工作，并實施了績效工資制度。但在實施過程中，崗位績效工資“以崗定薪、崗變薪變，收入與崗位職責、工作績效掛鉤，有效調動教職工積極性”的初衷并未得以充分體現。鑒于此，本文從現代人力資源管理視角出發，并以A高校為實踐，試圖以實證的方法，分析崗位績效工資實施中存在的問題，以期為完善高校崗位績效工資制度提供參考建議。

HRM；地方高校；崗位績效工資

按照國家的統一部署，從2010年1月起，作為其他事業單位的高校開始實施績效工資制度，高校績效工資分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。前者由各地政府根據當地經濟發展水平、物價水平、行業特點、崗位職責等因素統一確定標準，一般占績效工資總量的50%-70%。后者則由高校根據教職工的工作量、實際貢獻程度等因素自主分配，一般占30%。針對這些改革，國內外學者從分配機制、適應性、崗位薪酬等領域進行了研究。本文基于崗位績效工資的重要性，結合HRM（Human ResourceManagement），即人力資源管理的相關理論，如薪酬管理理論及公平理論等，并以具有代表性的A高校為例，著重探討地方高校獎勵性績效工資實施現狀和存在的問題，為完善高校崗位績效工資提供若干建議。

一、地方高校崗位績效工資實施現狀

高校是人才比較密集的地方，肩負著教學、科研、社會服務和文化傳承等職能，一套合理、完善的聘任考核體系和獎勵性績效工資分配辦法，將有效激勵各類人力資源更好地為區域社會經濟發展作出應有的貢獻。反之，則易激化學校內部矛盾，阻礙學校發展。目前，各地方高校均已按相關部門的指導性意見和管理辦法實施了崗位績效工資。以A高校為例，該校地處云南省西南部的經濟欠發達地區，是該省同級別行政區劃內唯一的一所地方高校。根據國家有關部委和省級主管部門的要求，該校于2011年11月完成了首次聘任工作，并將于三年后推進第二次聘任工作，同時于2011年3月頒布試行了獎勵性績效工資管理辦法。對正常履行崗位職責、完成基本工作量的，全額發放基礎性績效工資，基礎性績效工資占績效總量的70%，而獎勵性績效工資占績效總量的30%。該校從自身情況出發，結合教職工的崗位、工作量、科研成果等情況，在財務允許條件下，不按時地發放獎勵性績效工資。該分配辦法以教職工的崗位聘用為基礎，確定崗位等級的比例和各個崗位津貼的系數，同時，對不同等級的專技人員、管理人員、工勤人員，設定不同的教學科研量和工作量。

二、地方高校崗位績效工資實施中存在的問題

（一）規章制度不健全，管理思想陳舊，“造血”功能不足

高校有別于初等教育學校，也有別于其他事業單位。高校擁有較多的人力資源，高校教師除了教學任務之外，還肩負著科研和社會服務、文化傳承與創新等任務。然而，由于各地方高校大多地處經濟欠發達地區，與各省會城市所在地的高校相比優勢盡失。在此情形下，各地方高校欲在激烈的競爭中贏得一席之地，更好地發揮教學、科研、服務和文化傳承等功能，足夠的經費和靈活多樣的兌現方式尤為重要。可從實施情況來看，各地方高校卻只能從現有的“蛋糕”中分享到僅有的“幾羹”，績效工資總量不高，獎勵性績效工資比例偏低。加之很多地方高校只靠財政“輸血”，自身“造血”功能不足，“等、靠、要、貸”等傳統管理思想嚴重，而國家財政的“輸血管”畢竟有限，要按時供給所有的財政撥款高校，亦顯得力不從心。以A高校為例，該校雖地處該省西部欠發達地區，但限于區位、交通等因素，該地區物價水平較高，與省會城市幾乎持平。而相關上級主管部門在制定績效工資管理辦法和核定績效總量時，為了保證公平，往往根據各單位上年度基本工資的額度和規范后的津貼補貼，結合各地經濟發展水平、財力狀況、物價消費水平等因素統籌考慮。在此情形下，A高校因績效工資總量基數不高，實施績效工資后，學校可用于發放超課時、科研獎勵、社會服務、項目評審等項目的費用有限，加之該校僅靠財政供給而“造血”能力不足，致使獎勵性績效工資往往不能按時發放，該校教職工只能靠基本工資和規范后的津貼、補貼等政策內的工資生活，而要想謀求更大的發展或尋求更好的生活，對行政教輔人員來說，要么苦等獎勵性績效工資發放，要么另謀高就；而對專任教師來說，可借課后之余謀求第二份職業或考博，由此必將帶來新的問題和矛盾，即“如何考量、誰去考量”專任教師的教學質量，如何平衡行政教輔人員和專任教師兩者間巨大的工資剪刀差等。這些新問題和矛盾若得不到妥善解決，其隱形風險是巨大的。

（二）崗位設置聘任推進不力，低職稱、無職務人員“邊緣化”嚴重

近年來，隨著高校的擴張和生源的萎縮，高校之間的競爭已演變為無硝煙的“生源爭奪戰”。為能在激烈的市場競爭中贏得一席之地，各地方高校都在想方設法地擴大招生規模或進行轉型，即從高職高專升級為本科院校，本科院校升級為大學等。一旦轉型成功，無論是對各高校高層提升“政績”，還是對提高普通教職工工資待遇均有利而無害，而教育部對這方面的管控較嚴，名額有限。在此情形下，很多地方高校一方面處于難轉型的窘態卻心不甘，而仍在多方努力中；另一方面，由于大量引進年輕人員，這些新引進的人員大部分具有碩士研究生學歷，他們在很大程度上為學校的發展注入了新的血液和活力。然而，這些低職稱、無職務的人員，由于資歷低，往往人微言輕，常被“邊緣化”。同時，因崗位設置聘任時，這些動態因素未能很好地預見和管控，人員“能進不能出”“能上不能下”，導致“名義上的崗位管理”回歸異化為“實際上的身份管理”，致使很多優秀的“邊緣化”人員長期處于需有“空崗”方能聘任和兌現工資的態中。另外，實行績效工資后，各地政府主管部門審批和核定獎勵性績效工資總量時，往往根據各校在編人員的數量，而這一數量是一個動態的過程。因此，在獎勵性績效工資總量既定的情況下，很多地方高校往往將很大比重的獎勵性績效工資用于發放專任教師的超課時津貼，從而引起行政坐班人員、工勤人員的強烈不滿，而處于“邊緣化”低職稱、無職務的人員往往“敢怒不敢言”或離職。當然，更引發了“爭課上”而不思“如何上、怎么上”的不正之風。以A校為例，2013年各類人員構成為正高9.43%，副高22.71%，中職44.85%，初職16.65%，管理人員5.10%，工勤人員1.25%（見圖1）。從組織結構來看，符合扁平化管理需要，但初、中職比重過大，這些年輕教師往往人微言輕，常常被“邊緣化”。另外，從A校2013年獎勵性績效來看，專技人員獎勵性績效月均2697元，其中，正高4005元，副高2792元，中職2440元，初職1552元，管理人員獎勵性績效月均2699元，工勤人員獎勵性績效月均1886元（見圖2）。專技人員中，只有副高及以上人員和管理人員達到了平均水平，初、中職和工勤人員遠低于平均水平，這將嚴重挫傷“低職稱、無職務”人員的工作積極性。

圖1 A校2013年各類人員構成情況

圖2 A校2013年各類人員獎勵性績效情況

（三）考核指標不夠量化，重考核、輕反饋和面談，績效制度有待完善

績效工資分配的基礎是績效考核，目前，大多地方高校都頒布實施了符合本校實際的《獎勵性績效管理辦法（試行）》（以下簡稱《辦法》）。雖然各地方高校《辦法》的起草、擬定、審批等程序均是在公開、公平、公正的基礎上經教代會討論通過的，統籌考慮了專技、管理、工勤及編外人員的切身利益，但實施中卻存在著以下問題：

1.考核指標不夠量化且落實不到位

雖然各高校的《辦法》中均有獎勵性績效考核制度的量化內容，但深入研究則發現有諸多隱患，如考核未量化、指標重數量輕質量、結果缺反饋、周期不固定、無專人負責等情況。如A高校的《辦法》中，雖然對科研人員的考核已做出了量化的規定——每年需發表核心論文若干篇、完成省級及以上項目若干項后方能核發績效工資，否則，將根據完成的科研量，不發放或部分發放獎勵性績效工資。但在實際運作過程中，科研人員的績效工資均與其他人員同時發放，其《辦法》中對于此類人員績效考核的規定如同“空文”。這就導致了其他人員對《辦法》的意見分歧較大，更助長了“干多干少一個樣”的不正之風。

2.重績效考核，輕績效反饋和面談

目前，各高校的《辦法》中，均有不同篇幅設定了對各類人員的考核。以A高校為例，分別對專任教師、科研人員、行政坐班人員、工勤人員設定了不同的考核方式，只有考核合格者方能發放績效工資，但從實際操作來看，卻并未按《辦法》規定核發績效工資，只要發放績效工資時，不同類別的人員均有核發，而很少涉及教學質量、師德、能力、出勤、紀律等方面的考量。至于如何提高教學質量和提升自身能力、如何確保按時出勤等方面，則無反饋通道，績效面談更是無從談起。長此以往，易滋生“得過且過，干好干壞都一樣”的歪風邪氣。

3.績效制度有待完善，同職稱不同系列人員差距大

部分地方高校的《辦法》過于向教學科研傾斜，致使同職稱有職務人員與專任教師、無職務人員及工勤人員之間的獎勵性績效差距過大，滋生了“官本位”思想。以A校為例，2014年全校專技人員獎勵性績效月平均為2401元（正高為3864元，副高為2668元，中職為2314元，初職為1782元），管理人員為2639元，工勤人員為1878元。同年，正高專任教師月平均為2823元，正高（有職務）為4304元，正高（無職務）為2636元；副高專任教師為2500元，副高（有職務）為3248元，副高（無職務）為2446元；中職專任教師為2343元，中職（無職務）人員為2274；初職專任教師為1990元，初職（無職務）人員為1591元。可見，僅有副高以上人員及有職務的管理人員達到了全校的平均水平，初中職和工勤人員均在平均水平以下，且同職稱有職務人員與專任教師、無職務人員及工勤人員之間的獎勵性績效差距過大（見表1）。

根據現代薪酬管理理論，一套合理的薪酬體系“對外要絕對公平，對內要相對公平”，深入研究后發現，“對外絕對公平”是顯而易見的，但“對內的相對公平”卻值得深究，這就為優秀管理人才的流失埋下了伏筆。對于長期處于被“邊緣化”而無職務的“專技”人員來說，因職務有限而晉升無望后欲轉變為專任教師，卻又因機制不合理而重重受阻，這更激化了他們與學校的矛盾，增加了其流失的可能。根據現代人力資源管理理論，組織欲想留下優秀人才，要么通過薪酬得到合理激勵，要么通過合理的晉升通道獲得職務晉升。而很多地方高校則把以上兩種“留人”的途徑均抹殺了，其人才流失可想而知了。

表1 2014年A校同職稱不同系列人員獎勵性績效對比表

三、完善地方高校崗位績效工資制度的建議

（一）轉變管理觀念，增強自身“造血”功能

目前，很多地方高校高層的管理思想有待創新，打破“等、靠、要、貸”等傳統思想，深入改革與發展。因此，既要解放思想，勇于改革和創新，又要從體制上打破諸多禁錮，更要發揮各高校自身的“造血”功能。雖然地方高校無直接創收之功能，但可結合所處地域環境和自身資源條件，創辦附屬幼兒園、駕校等機構，這樣既能更好地發揮服務社會之功能，又能為教學實踐實訓提供基地，還能為科學研究提供直接資料來源，更重要的是，其創造的經濟價值可列入支付教職工獎勵性工資預算，可多方兼顧、統籌協調、兩全齊美。

（二）健全崗位績效工資制度，有效激勵“邊緣化”人員，減少人才流失

高校人力資源由專技人員、管理人員、工勤人員及編外人員組成，各高校的發展離不開這些人力資源的共同付出。因此，在績效工資實施的過程中，要正確處理好這些人力資源之間的關系。專技人員尤其是專任教師是高校的核心和關鍵力量，分配績效時，向此類人員傾斜無可厚非，但亦要做好前期調研，把握好度，獎勵性績效工資要兼顧專技、管理人員、工勤人員三類人員間的公平。根據現代人力資源管理理論，良好組織的發展離不開優秀的人力資源，組織中更多是靠20%的人力資源創造著80%的價值。而在地方高校的管理中卻恰恰相反，被安排在行政管理崗位上的低職稱、無職務的人員，往往無法獲得應得的獎勵性績效工資，與專任教師差距較大。這些長期被“邊緣化”的行政管理人員不是因能力差而無法獲得更豐厚的獎勵性績效，而是缺機遇和空缺職務，只要稍加培訓和努力，將成為優秀的管理者。因此，若因獎勵性績效長期得不到平衡，其流失的風險和給學校帶來的損失是巨大的。同樣，工勤人員亦是高校人力資源的重要組成部分，若這類人員得不到有效激勵，其他核心和關鍵人員也無法正常工作。因此，在體現擬定方案時，要統籌這類人員與專技人員及管理人員之間的差距。同時，兼顧考慮編外人員的利益，這類人員在各地方高校的建設和發展中發揮著不可估量的作用。

（三）加強管理，建立“誰考核，誰負責”的長效責任機制

隨著社會經濟的快速發展，實行崗位績效工資制度已得到了人們廣泛的認可，它不僅是高校薪酬管理的需要，更是高校人力資源建設和可持續發展的核心。而獎勵性績效工資是由各高校自主分配的薪酬，其分配亦是建立在考核的基礎上。因此，建立科學合理的考核機制必然是各高校公平、合理分配的基礎，而再好的機制均需由人來實施和執行。鑒于此，加強自身管理，建立“誰考核，誰負責”的長效責任機制尤為重要。在明確責任后，一旦發生爭議，便有據可查、有理可說，避免互相推諉、扯皮等現象的發生，改變因人員更替而新人無法接手的窘態。

（四）進一步細化績效考核量化指標和加強績效反饋及績效面談

目前，很多地方高校的績效管理辦法雖已涵蓋各類人力資源的利益，但仍然存在著考核未量化、指標重數量輕質量、結果缺反饋、周期不固定等情況。因此，各地方高校應根據實施情況，修訂和完善績效管理辦法，進一步細化各類人員考核的量化指標，注重考核質量、確定考核周期、明確責任人，更加注重專任教師教學質量的提高、管理人員管理能力的提升、工勤人員業務能力的提高等方面，進而更加注重績效反饋和績效面談，最終突顯和回歸績效工資“激勵”的初衷。

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G647

A

1673-0046（2016）9-0088-03

滇西科技師范學院2012年（原臨滄師范高等專科學校）一般科研項目（項目編號：LCSZW 2012003）