內訓，外派或評估

周兆榮

內訓，外派或評估

周兆榮

管理者究竟該如何設計組織企業培訓？優選的培訓策略與有效的培訓體系，只能是建立在對企業前景與現狀進行了有效評估、深入分析的基礎之上，將企業的發展壯大與員工個人的成長提高有機結合起來，為企業永續發展提供不竭動力，為人才發揮才能搭建舞臺。

企業培訓怎樣才能最大程度的做對事、用對人、花對錢？已經成為企業家不能不關心的話題。

一、培訓策略——長短結合 上下推動

（一）長期培養與短期培訓相結合

那些面向全國甚至國際市場、業務范圍多且廣的中大型、特大型企業，企業培訓多以長期為主，搭配短期的需求。如果企業只是考慮進行長期培養，忽略了解決某些需要立刻改善的問題，就容易導致企業內部各個團隊的協作困難、士氣不振等問題。造成過度的業務導向或技術導向。因此適當的配合開展短期或特定項目培訓，例如全員職業素養、內部服務意識、企業文化再造或強調、商務或辦公室禮儀，以及特殊專業領域的激勵建設、溝通表達、情緒管理等短期培訓，都將對增強企業穩健發展的內生機制起到潛移默化的作用。

但是，如果企業僅根據不同階段的需要進行短期培養，缺乏系統性的長期培養規劃，培訓的結果就只能看到短期成效，時間一久或者管理疏漏，員工隊伍的狀態就可能會變回原形，反而浪費了培訓資源與人力成本。因此不管企業處于什么樣的發展階段，都需要有一套能與員工的職業規劃相結合，并針對特定人才進行長遠培養的培育系統。為了避免人員培訓后的流失情況，企業應當建立培訓賠償與糾紛仲裁制度，通過與員工簽訂合同或協議，出具不同形式書面承諾，或以能力技術為抵押，進行有效的約束管控。

短期培訓在特殊時期具有穩定隊伍與軍心的作用。當企業遇到外部環境變化，如競爭壓力、人員結構轉變、業務形態異動，或面臨特殊的市場處境，就需要加入能夠短期見效的彈性培訓計劃，為企業爭取新的轉機，延續良好的發展狀態，使企業優良文化、精神面貌、核心價值、專業技術等能夠得到有效傳承、發揚光大。讓代表企業有生力量的青年、中年員工能夠通過培訓相信企業的愿景能夠實現。

（二）由上而下，由下而上，由中而上下

當企業管理經營高層比較重視企業發展實力的提升，且培訓組織部門在培訓推展上具有較高決定權和控制權的時候，企業內部就比較容易建立由上而下的培訓模式，比如某些金融行業、制造型行業，以及集團公司、跨國公司等大企業。其優點是通過由上而下的培訓支持體系，能夠達成管理落實、效果檢驗、培訓成效提升等企業目標，能夠創造令員工養成良好工作習慣的環境，讓內部人才培養得到持續發展，不斷取得成效。由上而下培訓模式的缺點是，最高層管理者組織并參與的培訓計劃實施并不容易，在培訓過程中由于高管事務繁忙等原因使得時間安排難以落實，尤其是選擇由高層管理者擔任師資存在一定的難度。再者稱職的高管未必是一位合格的培訓講師。

當企業初創時期培訓體系還處在萌芽階段，一般都會以業務、專業為導向，可能因內部支持力度不夠，加上資源有限或企業專業人士不足，就會應運而生一種由下而上的培訓訴求。形成由下而上的培訓方式，對于基層員工而言可以增加比較多的學習機會，組織培訓起來也相對容易，課程設置簡單、針對性強，達成培訓效果容易掌控。但是，因為管理層后續的追蹤與管理無法匹配，可能導致與員工觀念想法產生落差，培訓后員工在能力水平認證方面得不到應有的認可與重視，訓練結束后員工可能選擇跳槽，結果往往是賠了夫人又折兵。

如果是處在這種尷尬處境的企業，不妨考慮建立由中層向上下端推進的培訓體系。先把企業中層的管理隊伍或人才模型先培養建立起來，使中堅力量有更強的實力，發揮承上啟下的作用，讓高層看到培訓具體的效果，轉而對企業培訓的作用予以重新審視，改變意愿重視培訓，加大投入人力、財力、物力的力度，在基層展開崗位技能與職業素養的培育，這樣做的結果可謂皆大歡喜，既贏得了上層的支持，又滿足了基層的渴求。

二、培訓方式——內部培訓 外派學習

在企業制定發展規劃中，主要有內部培訓和外派學習。

（一）以內部培訓為根基

內部培訓是指為了提升企業有關人員素質或技能，促進員工績效改進與提高，企業憑借綜合自身資源，實施培訓和學習活動。內部培訓以內聘師資為主，以外聘師資為輔。一般而言內部培訓應當在企業培訓體系占據最基礎、最重要份量。內部培訓具有以下優勢：

1.培訓更具針對性。內部培訓的師資一般通過企業內部選拔而產生，他們對企業的整體情況非常熟悉，不管是企業的商業模式、文化愿景、制度政策，還是內部人員的結構、素質狀況，他們都有較為深刻的認識。企業選拔出來的培訓師資都處在專業崗位的骨干位置，其自身具備了相關崗位較為充分的知識和經驗儲備，因此，他們清楚員工有哪些短板，需要提供哪些培訓。

2.實現能力和經驗傳承。通過內部培訓，把一些重要的、實用性較強的經驗和能力提煉出來，進而開發成為基礎培訓課程，便能將掌握在少數員工手中的經驗和能力沉淀到整個組織中，將有利于在員工之間的技能與文化實現嫁接。企業如果只依賴骨干員工創造產值而忽視經驗傳承，短期來看不會影響生產效率，一旦骨干流失就會影響企業運轉，甚至造成某些關鍵項目陷入困境。

3.增強凝聚力且節約成本。通過內部培訓，可以加強企業不同部門之間、上下級之間、同級之間的交流，一定程度促進員工、部門彼此溝通、彼此熟悉、彼此學習、彼此認同。及時疏通工序、部門之間存在的隔閡。內部培訓師資本身來自于企業，培訓課程由企業開發和管理，培訓費用一般明顯低于市場的同類培訓，可謂節約成本經濟實惠。

然而，內部培訓也有其局限性：培訓師資畢竟來自于企業內部，主要經驗來自企業與行業內部，思維和視野較為局限。不可避免地帶有思維定式與操作技能局限，不利于企業開拓思路，全方位接受新理念、新技術。再者企業里合適師資的人選并不多，可能因崗位無法分身影響培訓程序的完成。

（二）以外派學習為指導

與內部培訓相對的培訓方式是外派學習。是指企業為了向先進同行學習領先技術與管理經驗，通過外派人員參加理論學習與操作實習。外派學習的目的一是對本企業現有生產進行改革或改造做準備。二是為培養生產骨干晉升中層干部做資歷鋪墊。盡管外部培訓會付出較高的成本，但實踐中還是有越來越多的企業愿意增加外派學習的投入，外派學習具有以下優勢：

外部市場選擇范圍廣闊。在職業培訓日益被重視的今天，外派學習的視野更為開闊，可以引進全新理念為企業帶來好經驗與新技能；內部培訓師資盡管實際經驗豐富，但其知識的深度和廣度，不及先進同行的職業培訓師。況且越來越多的知名專家學者，兼職或全職在那些企業進行培訓工作。

然而外派學習相對其局限性也很明顯。經濟性遠不及內部培訓，外派學習按人頭收費，差旅費、培訓費支出處于水漲船高趨勢。企業開展大規模培訓采取外派形式，與企業投入產出相對應的財務慣例相違背。由于費用高昂可能難以獲得決策層的支持。從培訓內容和希望達到的目的來看，也無法保證對方單位滿足我方外派學習的需求；傳授的知識與技能會被設置一定壁壘，學到的經驗實戰性或適用性難以達到預期效果。

綜上可見，內部培訓和外派學習各有其適用性，不存在絕對的孰優孰劣。企業在組織培訓時宜將內部培訓與外派學習對接起來，在培訓需求與規模之間靈活選擇適當組合。當培訓需求旺盛、學員數量多的時候，培訓需求迫切、企業財力有限的情況下，宜以內部培訓為主。

當學員數量較少的時候，宜考慮外部培訓。雖然外部培訓費用較高，但若只有少數個別員工需要培訓，總體上就不會給企業增加太大負擔。外部培訓獲得的新理念、新技能，對企業來說將是潛在的財富，假以時日就可能為企業創造超額價值。

組織培訓要經過需求調研，判斷員工是否能勝任工作、存在哪些不足。通過內部培養形成培訓師資隊伍，通過外派學習積累培訓師資，整合內外兩個方面的資源，設計出投資回報率最高的方案。才能實現內部培訓與外部培訓的有效對接。如同選擇交通工具解決員工上下班一樣，人多可以選擇購買車輛配備司機（或租用大巴士車）確定行車路線，人少則由員工自選公交車或出租車。

三、重要性認識與培訓評估標準

培訓是企業管理經營的重要環節。培訓投入的財力、物力、人力怎樣才能物有所值，需要進行科學、客觀評估，證明企業培訓是否達成目的，投入與產出是否成正比。前提是要對培訓的重要性形成統一的認識：

培訓是企業獲得高素質人力資源的有效途徑，可以為企業員工創造持續漸進的學習機會，營造員工與企業的共同理念，提高員工工作業績與薪酬收入，從而提高企業業績，達到企業與員工“雙贏”的目的。培訓不僅能夠經濟可靠地獲得企業所需人才，提高企業人力資源質量，更能有效激勵員工，培養、增進員工對企業產生持久的歸屬感、認同感及忠誠度，從而成為企業競爭資源的重要來源之一。

培訓評估是培訓工作的重要環節。組織培訓后需要采用一定的方法與形式，把培訓的效果用定量或定性的方式表現出來。優秀的培訓體系是在工作分析、崗位說明、業績考評、薪酬管理以及培訓實施之間，進行流程式管理，核心是通過培訓不斷提高業績，并在提高業績的基礎上，逐漸提高業績考核標準，進而推動企業的良性發展，服務于企業發展經營戰略規劃。

目前培訓評估的標準有多種模式。可資借鑒的柯氏評估法，來自于美國學者柯克帕特理克（Kirkpatrick），他提出培訓效果四級評價關注了以下層面，即反應層、學習層、行為層、結果層。反應層是掌握受訓人員的反應，在員工培訓間隙或結束后，調查了解員工在培訓中或培訓后的總體認知、反應、感受和建議。學習層即受訓人員的學習效果，確定受訓人員對理念、原理、技能、技巧、方法和態度等培訓內容的理解和掌握程度。行為層即行為改變，確定受訓人員培訓后在實際工作中行為的變化，以判斷培訓知識、技能、方法、態度等對實際工作產生的影響。結果層即培訓學習產生的效果，可以通過一些定性或定量的指標加以衡量。如產品合格率、員工士氣、設備運轉率等。