蛻變與重生
——中國工商銀行江西省分行網點運營標準化管理改革的實踐

中國工商銀行江西省分行運行管理部課題組

蛻變與重生
——中國工商銀行江西省分行網點運營標準化管理改革的實踐

中國工商銀行江西省分行運行管理部課題組

網點作為商業銀行經營管理最基本的組成單位，是商業銀行最具活力、最具延展性和持續性的市場觸角和前沿陣地。網點運營標準化改革是全面提高網點運營管理的精細化、科學化水平的有效途徑，是推動營業網點由業務處理型向營銷服務型轉變的重要手段，更是推動全轄運營改革持續深化和業務流程優化、全面提升網點綜合服務能力的創新舉措。

一、網點運營標準化改革的主要內容

近年來隨著運營改革、流程優化的不斷深入，業務運營模式發生了巨大變化，網點業務處理得以簡化、業務操作崗位大幅精簡，為網點資源優化配置創造了良好條件。但全行尚未統一組織實施網點運營標準化體系建設，分行間、網點間的資源配置和運營情況還不均衡，網點運營標準化程度還不高，影響了全行網點競爭力的提升。總行黨委2015年提出，全行深入實施存量網點盤活、網點運營標準化、渠道轉型、員工優化、客戶拓展、產品滲透和配套保障等“七大工程”，全面提升網點競爭力。其中網點運營標準化管理改革作為“七大工程”的關鍵一環，主要內容是實施柜口布局調整、人員結構優化以及網均人均效率提升，是網點競爭力提升的基礎和重要組成部分，核心是減高增低，明確高柜主要處理耗時短、流程簡單的業務，低柜主要處理耗時長、流程復雜的非現金業務，發揮高柜快收快付，低柜接觸營銷作用。

網點運營標準化改革主要包括以下四個方面的內容：一是網點分類標準化。這是運營標準化管理實施的前提，直接關系到網點經營定位、業務范圍和資源配置。根據網點業務量、客戶類型、人員結構等劃分類型，準確定位網點營銷職能。二是網點資源配備標準化。主要包括柜口設置、崗位設置、人員配備、機具配置等，這是網點運營管理的基礎，直接關系到網點運營能力；三是營業網點管理標準化。包括網點負責人管理和操作管理。根據網點類型，統一制定網點負責人管理標準，網點操作管理主要通過制度、流程管理進行控制，這是對網點運營過程實現控制的主要形式和手段；四是考核評價標準化。建立網點運營管理統一平臺，對網點效率管理、質量管理和柜員績效分配機制等進行控制和管理，建立科學的評價機制和考核手段。

二、江西分行網點運營標準化改革的主要成效

江西分行深刻領會總行戰略意圖，緊緊圍繞著“網點競爭力提升”這一核心目標，不走形式、不唯指標，始終把優化網點資源配置、助力網點效益提升、支持網點經營轉型作為改革的著力點和落腳點，全力、快速、有序、扎實推進網點標準化改革各項工作。截至2016年6月底，我行改革已實施網點已達442家，占全轄網點總數的100%，尤其是在改革理念傳導、創新機制建設、資源優化配置、配套項目協同、標桿示范成果等方面均取得重大進展，經過一年來的實踐，標準化改革對全行經營發展、網點轉型的價值作用日益凸顯。

（一）柜口布局更趨合理，網點轉型基礎得到進一步夯實

截至2016年6月末，我行高低柜柜口比例已降至0.84∶1，全轄11個分行全部控制在1∶1以下，0.2的柜口匹配度位列全國系統第四。而且通過“減高增低”和優化流程，普通區實開柜口較改革前減少348個，柜口業務承載能力顯著增強。低柜業務可分離率由2015年一季度的72.9%下降至目前的26%，其中6家分行已控制在20%以內，高柜快速處理、低柜便于溝通營銷的疊加效應逐步顯現，一方面，在較少柜口的支撐下，客戶平均排隊時間不升反降，由改革前超過10分鐘下降至6.6分鐘，客戶體驗明顯改善。另一方面，通過我行作業模式的調整，倒逼客戶改變交易習慣，柜面現金業務占比由改革初期的53%下降至目前的46%，低附加值的現金業務和低端客戶逐步被擠出柜臺，向線上或自助渠道遷移。在分離和分流的雙重作用下，網點客戶結構和業務結構調整趨勢逐步形成，標準化改革“減高增低”的前瞻性布局，為智能化設備入點駐堂、促進網點未來轉型奠定了堅實基礎。

圖1 柜口布局更趨合理

（二）人員結構更加優化，網點服務能力得到進一步提升

經過近一年的改革，我行共釋放網點柜員和服務支持崗人員533人，其中，向銷售類轉崗272人，向銷售轉崗率達到51%。網點人員結構趨于優化，呈現出“兩降一升”格局，柜員較改革前的2843人減少至2461，減幅為13.4%，網點柜員占比也由近44%下降至40.1%；服務支持崗凈減少71人，下降28.98%，網均控制在0.4以內較合理水平；網點銷售類人員占比由改革前的30%提高到33.7%，各崗位人員配置高效合理，為網點由交易處理型向營銷服務型轉變騰出了寶貴的人力資源。柜員工作負荷也趨于均衡，雖受季節周期影響，但全轄網點柜員人日均工作量仍達到115筆，較去年同期88筆增加27筆，增幅為31%，高于總行平均增幅20個百分點；工作量低于80筆的柜員占比從30%降至18%，工作量達到總行129筆標準水平的柜員占比從29%提升至41%，柜員單產能力大幅提高。

（三）業務分離更加有效，網點業務承載能力得到進一步增強

隨著運營標準化改革的深入推進，廳堂力量不斷充實，業務處理速度加快，大堂環境井然有序，客戶識別、引導、分流更加順暢便捷，低柜業務可分離率由2015年初的72.9%下降至2016年6月末的26%，其中6家分行已控制在20%以內，高柜快速處理、低柜便于溝通營銷的疊加效應逐步顯現。在較少柜口的支撐下，客戶平均排隊時間不升反降，由改革前9.6分鐘以降至6.6分鐘，客戶體驗明顯改善。柜面現金業務占比也由改革初期的53%下降至目前的46%，低附加值的現金業務和低端客戶逐步被擠出柜臺，向線上或自助渠道遷移。柜面業務可分流率（電子銀行口徑）由一季度的25.6%下降至21.3%，柜面工作負荷和壓力進一步減輕，使網點能騰出更多精力和時間維護好中高端客戶，全員圍著客戶轉的經營格局悄然形成，網點產品滲透、客戶服務營銷能力顯著提升，改革所帶來意想不到的效果得到全行基層機構管理者的高度贊譽和充分認可。

（四）服務資源有效利用，網點經營活力得到進一步激發

標準化改革實施過程中，我行同步推進了柜員統調統配、科學排班、兼崗流動、廳堂聯動等服務資源整合工作，網點運營姿態、管理方式和經營理念發生根本性變化。一是打破高低柜柜員界限，推行綜合柜員制管理，實現柜員在高低柜間、普通區與貴賓區間的按需流動和靈活調度。二是打破柜員歸屬單網點，在“1+N”支行內實行柜員的統調統配和余缺調劑，實現“1+1＞2”效應。三是打破全員營銷的觀念，推行以工作量為主的柜員績效考核辦法，業務量考核占比70%，激勵柜員立足崗位、注重服務效率和質量，不斷提升個人價值，提高了柜員的工作積極性和主動性。四是打破低柜行政班模式，合理調度柜口閉合，實行科學排班，保證中午時段和雙休日全開放，盤活柜口資源，提高了柜面營銷服務能力。五是打破專人專崗的要求，推行崗位兼崗流動機制，整合大堂經理與大堂值班經理崗位職責，使大堂值班經理由柜臺內走向柜臺外，打通低柜柜員和大堂經理補位通道，實時進行角色互換補位，提高了人力資源利用效率。六是打破營銷的各自為政，引入客戶經理駐點制，與大堂共享服務區和客戶群，推進各崗位人員廳堂聯動、無縫對接，統一調度和合理分配客戶資源，導入客戶經理二次分流實現100%接觸營銷，解決了入堂客戶資源挖掘不充分、產品滲透不力、營銷不足的問題。改革已到位網點至少可保證4-5人貼身服務入堂客戶，廳堂營銷能力顯著增強。

三、江西分行改革路徑及方法

1.理念傳導，解決好信心不足問題。網點運營標準化管理改革初期，各級管理人員對改革體驗不深，信心不足。省行行長倪百祥多次就推進網點標準化改革和深化縣域支行綜合改革作了重點論述，以老鷹重生的故事表達了黨委推進改革的決心。在此基礎上，該行組織開展了對轄內二級分行40多個縣市區、100多家網點的巡回宣講活動。宣講工作與實地調研相結合，全面闡述了網點運營標準化改革的重要意義，詳細介紹了推進改革的具體做法，確定了目標任務，提出了成效要求，使各級管理人員對改革有了全面的認識，極大地鼓舞了改革士氣，堅定了改革信心。同時，該行及時總結瑞昌、鼓銅支行先行先試經驗，為全轄網點推廣提供借鑒。

2.突破瓶頸，解決好項目落地問題。該行在推進柜口結構優化的過程中，遇到兩大難題：一是全行有150多家網點沒有配備低柜，制約了全行高低柜配比優化；二是部分行沒能突破低柜辦理小額現金收費業務，造成部分網點高低柜柜員工作負荷不均衡、高低柜業務分離不充分。針對這兩大瓶頸問題，抓實工作配套，突破關鍵環節。按照“資源共享、業務分離、貴賓優先、兼顧普通”的原則，制定下發了《江西分行網點全窗口叫號策略指引》，積極推廣全窗口排隊叫號管理，并覆蓋至貴賓區域，對排隊策略進行優化，提高了柜口資源運用效率。全面推行低柜辦理小額現金收費業務，制定下發《低柜小額現金收費操作規程》，采取低柜不設實物錢箱、只發電子錢箱、設定庫存限額等控制方式，擴大低柜業務處理范圍。制作下發協議文本模板，試點個人現金封包收款業務；加快自助設備投放，開展折轉卡專題營銷活動；結合二級分行后臺中心建設和規范管理改革，按照“應收盡收”的原則進一步加快業務上收，今年共完成了17個業務種類的集中處理。加強部門橫向協調，與財務會計部、渠道部積極配合完成全行近130個網點的柜口小改計劃立項，配套專項改造資金，截至目前已完成60個網點改造，年底全面完成。與保衛部積極配合實施低柜區域通道監控的改造，目前已全面布防到位，強化了業務風險控制。與人力、企化部通力合作，成功舉辦2期轉崗柜員綜合化技能和素質提升培訓班，在全行推行師徒結對培養方式，確保了崗位調整人員和新適崗人員的無縫銜接。同時，針對部分行柜員釋放不充分、轉崗不到位的情況，我部聯合人力資源部開展了一次人員優化工作專項檢查工作，對存量人員逐個清查核實，對不勝任的立即進行優化調整，共清理調整人員38人，并嚴格控制轉崗人員流向，人員轉崗必須經二級分行人力資源部審批后方可上崗，確保了轉崗人員優先充實到營銷崗位。各行人員釋放情況與2016年人員負增長計劃掛鉤，對今年目標任務未完成或柜員工作量飽和度明顯偏低的分行，省行將核減相關行明年校園招聘計劃分配名額。

2014年12月12日省行運行管理部在站前支行召開網點運營標準化管理改革試點工作座談會。

2015年8月28日，江西分行黨委書記、行長倪百祥深入瑞昌支行指導改革。

3.標桿示范，解決好改革能動性問題。當前網點柜面資源仍是我行服務營銷的重要載體。改革初期如何讓基層支行愿意改、愿意減，變“要我改”為“我要改”。為讓成效說活、讓身邊的事變活，我們選擇了北京西路、瑞昌和銅鼓三種不同業態的支行進行精品樣板打造，著力出樣板出精品，由省行派駐工作組全程指導，并嚴格標準把控和效果評估，不僅僅只追求柜口配比、效率提升、人員配置等“硬指標”達標，而是著眼于盤活網點資源，創新經營機制，激活經營潛能等“軟實力”的提升，真正圍繞提升網點競爭力找方向、尋出路，促進標桿網點由“形似”向“神似”轉變。改革后，三家網點改革成果卓著，如瑞昌赤烏支行地處老城區，原來低端客戶多、業務非常忙，業績卻不長，支行主動需求變革，按照標準化改革思路，將原來3個現金柜大幅削減為半個，增設2個低柜，網點人數由9人減少到5人，改革帶來意想不到的效果，旺季存款不僅未下降，還凈增5000萬，一躍成為明星網點，老網點煥發出全新活力。我行乘勢在全行總結、宣傳，通過召開現場會，編發案例供全行參考借鑒。我行倪百祥行長也給予了很高評價，3次作出長篇批示要求轉發全行學習，極大鼓舞和堅定了全行改革的決心和信心，全行主動變革和加快轉型的意愿日趨強烈，從而形成了標桿引領、百舸爭流、千帆競發的改革大勢。

4.創新機制，解決好成效釋放問題。一是推行符合改革精神的網點績效管理辦法。通過加強與人力資源部的協調溝通，制定了柜員以工作量為主的績效考核辦法，柜員績效考核由業務量、業務質量、服務質量和工作表現四部分組成，激勵柜員不斷提高工作效率、提升個人價值；考核基數與網點的績效水平掛鉤，分享支行整體效益提升成果，提高柜員工作積極性。目前，此項考核辦法已在部分網點試行，逐步推廣全面實施。二是推行兼崗流動機制。通過建立師徒結對制，強制在高低柜輪崗方式，推進柜員綜合化管理；整合大堂經理與大堂值班經理崗位職能，使大堂值班經理由柜臺內走向柜臺外，充實網點“大現場管理”和廳堂營銷力量；打通低柜柜員和大堂經理補位通道，做到忙時柜員、閑時營銷。這幾項工作已在部分分行先行先試，均取得了明顯的成效。三是推行廳堂聯動服務機制。實行客戶經理駐點制，并在網點內導入二次分流，優化網點“大現場”服務和營銷流程，真正形成低柜接觸營銷、大堂經理識別引導、客戶經理二次營銷全流程的無縫對接，廳堂一體聯動營銷，促進網點經營業績和競爭力的提升。

四、改革的體會

1.惟有理念先行，方能達成改革共識。省行領導多次利用二級分行行長會議、支行行長集中培訓之機，對改革內容進行解讀和宣貫，堅定了全行上下改革的決心。省行主要領導3次對基層行運營標準化改革的做法作出長篇批示并轉發全行學習，極大鼓舞和堅定了全行改革的信心，相關部門多次赴分行、網點蹲點調研、督導，起到了很好的示范激勵作用。通過多層面多層次理念傳導，全行形成改革共識，主動變革和加快轉型的意愿日趨強烈，從而形成了標桿引領、百舸爭流、千帆競發的改革大勢。

2.惟有培訓跟上，方能確保改革推進。改革成敗，關鍵在人。柜口的優化改革，解決了“人從哪里來”的問題，但改革的目標是要實現“人到哪里去”。要實現這二步的銜接，關鍵是培訓要跟上。若人員素質跟不上，再好的改革方案和藍圖也僅僅是“空中樓閣”。所以，鑒于本次改革從柜口、后臺釋放的人員數量較多，且其業務能力參差不齊，為使其盡快適應新崗位，運行管理部提前謀劃，以培訓為抓手，分二期啟動了后臺轉崗人員及柜員技能示范培訓，切實解決好轉崗人員到哪去，如何去的問題。一是柜員綜合化培訓。按綜合柜員的要求，對所有柜員均進行嚴格的技能培訓，提升其綜合業務處理能力，為崗位整合、柜口調整奠定扎實的基礎。二是營銷人員實戰式培訓。各二級分行采取白天“以老帶新”，或走訪客戶，或廳堂營銷，進行“實戰”演練；晚上通過案例分享、專家點評，讓新手明白目標市場和客戶在哪里，有何需求，以及如何營銷。此外，上述各層面的培訓都有跟蹤評估機制，對參訓者后續崗位表現、工作業績等進行多維度評價，不斷提升其素質和能力，使改革扎實推進、早見成效。

3.惟有以人為本，方能凝聚改革合力。改革難免調整現有利益格局，不可避免地會引發員工的擔心、顧慮甚至抵觸。因此，改革必將把員工滿意放在重要位置，才能最大程度地贏得員工的認同、理解與支持。為此，對改革中員工的進退流轉堅持“橫向走”與“往上走”相結合。一是充分考慮員工的能力差異，解決部分員工素質、技能等跟不上改革要求的問題，做到人事相宜、才盡其用，有效保護了干部員工的改革熱情。二是鼓勵員工走“階梯式”的職業發展之路，即：釋放柜員、保障人員更多地向客戶經理轉崗，柜員轉型為大堂經理或客戶經理，大堂經理轉型為理財經理或財富顧問等，使員工崗位層級與心理感受同步提升，減少改革阻力。

4.惟有上下協同，方能攻克改革難題。改革必然遭遇各種困難和問題，且受政策、體制、權限和人才等制約，僅憑運行管理部一己之力往往是難以克服和破解的，需要上下配合，協同攻關。比如，通過構建項目團隊，部門聯動，省市行運行管理部上下聯動，最大程度地發揮改革合力。比如按日開展監測，對異常值進行分析跟蹤，實行日監測、周通報、月報告、季度總結制度，一行一策抓進度，為支行“把脈減負降壓”，推動改革。

5.惟有注重過程，方能確保改革質量。細節決定成敗，過程決定結果。因此，任何改革都應既重結果、又重過程；既重成效、又重規范。網點運營標準化改革之所以能在江西分行取得成功：一是得益于行領導的高度重視。在年度全省支行長會議上，將改革實施方案和標桿案例作為會議材料印發與會人員進行學習和討論，并將標準化改革納入江西分行2016年重點工作之一和全省13項經營機制體制綜合化改革“一號工程”，由倪百祥行長親自作報告動員。二是得益于全行多年積淀的“立說立行”的執行文化，有效克服了“方案易做執行難”的問題。分行一把手下支行、進網點現場督導，現場辦公，控“結點”、抓落實；支行一把手全程參與運營標準化改革實施；市分行運行管理部等各專業部門積極跟進，項目人員人人置身其中，密切配合，形成了改革攻堅的合力。

課題組組長：邱建華

課題組成員：涂福壽、胡靈涌、汪志勇