創(chuàng)新的范式

過去，創(chuàng)新被認為是屬于老板的事、研發(fā)部門的事、技術和科研人員的事，但實際上，創(chuàng)新從來不是只屬于某些人的事情。對一個組織而言，應該如何讓偶發(fā)性的創(chuàng)新事件，變成可持續(xù)的系統(tǒng)推動力呢？

第一，在任何一個組織里面，創(chuàng)新是整體組織的事情，一個公司真正要實現(xiàn)產品的迭代、創(chuàng)新，必須要構架創(chuàng)新型組織。這兩年流行阿米巴模式，企業(yè)不一定要講阿米巴，但我們首先要解決的一定是把傳統(tǒng)組織架構化小。

上一個時代，海爾打造了一個優(yōu)秀的金字塔結構的組織構架，創(chuàng)造出當時最好的制造型企業(yè)。但是過去兩年以來，海爾把一個從上至下的金字塔形的組織構架，變成了2 000個完全不同的小微組織，用無數(shù)小微組織的創(chuàng)新推動公司大平臺的整體創(chuàng)新。

第二，一個公司除了組織構架要化小，利益單位也可以進行阿米巴化。過去企業(yè)所有的核心利益享有者是企業(yè)的股東，換一句話說是老板，在以創(chuàng)新為核心的機制里面，如果利益歸屬不清，就不可能激發(fā)每一個個體的動力。

一家以創(chuàng)新力驅動的公司，一定要形成利益分享的創(chuàng)新機制。創(chuàng)新帶來的利益，與公司員工，與個體有沒有關系，這個關系是弱相關還是強相關，決定了公司創(chuàng)新是否具有可持續(xù)的生命力，我們必須用機制來合理評估創(chuàng)新為企業(yè)帶來的價值，以及個體在其中的價值。

第三點，在公司里一定要有創(chuàng)新的氛圍。如果你是一個特別僵化的機制，利益均沾，獎懲不明，那么沒有任何一個人愿意思考公司的進步和發(fā)展。支持創(chuàng)新，就必須要鼓勵冒險、容忍失敗，沒有這樣的土壤，不可能有技術、服務、產品上的改進。

董明珠推動格力自主創(chuàng)新時的理念就是，管理上不允許犯錯誤，研發(fā)上允許嘗試。研發(fā)上只要有想法，格力的投入不設上限。更重要的是，董明珠還在格力推行讓技術團隊做決定的作風，一個研發(fā)團隊在做決策的時候，要讓主管保持沉默，讓團隊的成員做決定。一個經驗豐富的研發(fā)主管保持謙虛是很難的，但也只有這樣才能發(fā)揮每個人的潛力。

最后也是最重要的一點，創(chuàng)新是沒有范式的，所以以上三點可能都是錯的。因為每一個創(chuàng)新都不是按照我們總結出來的規(guī)律規(guī)劃出來的，也不是按照我們具有普適性的企業(yè)經營范式經營出來的。每一個企業(yè)都是獨特的，就像我們每一個人一樣。

尊重個體力量，才是最好的創(chuàng)新之道。

（根據(jù)商界傳媒集團總裁、總編輯周忠華在第六屆中國產品創(chuàng)新高峰論壇上的發(fā)言整理）