一躍而起的力量

周忠華

中國目前有4000 多萬家民營企業，他們就像風中的蘆葦。

蘆葦不比灌木，它只能依靠遇強風而不倒的韌性，野蠻生長。

2014 年第一次調研1919 時，我們去到那個年銷售額最高可達三千萬元的門店，那里并沒有我們之前想象中人流如織的場面。

一個門店，四五名員工，看不見的顧客，千萬級的銷售。這是依靠廠商劃分銷售區域和價格差來賺錢的傳統經銷商做不到的。

傳統的酒水分銷體系已然不再適應新的消費市場，它需要變革，只是革命者的遲遲未出導致人們對眼前的一切都習以為常，乃至忘掉了其中的戰機。

1919在酒水流通領域野蠻生長，用了近10 年的時間進化為一個平臺生態型企業。很難想象在西部成都，有這樣一個生于地面長于天空進而席卷全國的酒水流通模式。這一過程令人鼓舞：我們可以擊穿陳腐，只要努力。

比這更鼓舞人心的是，這種穿透力不再是世界恫嚇傳統企業的武器，而是被一家傳統企業握于掌心的力量。不知從什么時候起，我們總是聽到從各方傳來的顛覆之聲，鮮少聽到傳統企業成功再生的歡呼。

過去幾年，我們一直在關注傳統企業轉型這個命題。那些像蘆葦一樣生長的中國企業，在新世紀的疾風之下，顫顫巍巍，猶如驚弓之鳥。

做企業，沒人不想在穩定的成長空間中基業常青，但外部因素波濤暗涌，商業環境、政策環境、技術環境都在巨變，要想穩定，實在是難。戰場上輸了還有投降的機會，舉起白旗，讓對方涂上他們喜歡的顏色還能換回一條命。但商場沒有投降這種退出機制，沒有回頭路。

今天的中國商業野戰家們正在經歷近二十年來最殘酷的自然選擇，從宏觀到微觀再到消費者習慣都在發生劇烈變化，誰更適應環境的變化，誰就能生存下去。這與企業的體量無關，與企業的名氣也無關。就像很多很多年前，恐龍比烏龜更強大，但今天恐龍滅絕了，烏龜還一直繁衍著。能夠活在變化中的企業，最后才能抵達未來。

這種在變化中的適應力，取決于企業如何使用新技術、新模式去發起變革。這種變革既包括企業向內革自己的命，也包括企業共同對外推動全行業變革升級。前一種是關于個體生存發展的機會，后一種是關乎共同生存發展的空間。

每一個企業對所處的行業，都負有一份責任。好與不好，身處其中的企業都有份參與。我們總是看到一個企業的榮耀，我們時常忘記一個行業的生生不息。時常會有這樣的情況，企業依靠透支行業的未來獲得成功，比如過去的酒水行業。資源向酒企的嚴重傾斜，冗長的渠道鏈條，對大眾消費市場的冷視，這些原本應該是行業的短處乃至弊病，卻因為從酒企到渠道商都依靠非大眾消費市場實現了騰飛，成為行業集體拒絕成長的理由。在過去十幾年里，當其他行業都在努力適應新時代的時候，這個行業在努力原地踏步。

這樣的情況不在少數，酒水行業最為顯眼。這也是為什么當我們想要找出一個個案進行研究時，會首先注意到1919——一個典型行業里的非典型案例。

1919 從酒水行業走出來，很早就意識到酒水始終是要回歸到大眾快消品的本質上來。事情總是這樣，少數人更能接近本質。這或許要歸功于創始人楊陵江看得遠、看得清的能力。企業家有時是種天賦，有時是后天努力。楊陵江可能兩者皆有，但是重在后者。

這種努力就是蘆葦的韌性，讓1919 試圖將酒水拉回到商品的位置上，讓自己站在零售的起跑線上時，能夠領先同行。這種韌性也讓1919 能夠在O2O 這個概念都遠未出世的時候，就開始線上和線下的融合。

融合才是關鍵，不是在線上線下兩端都占位置，而是能夠讓線上線下融合為整體。將線上線下看做單一矢量，是我們對O2O 的誤讀。這種依靠信息化實現的交融，其實是零售行業本身的生存規則。

之所以早先我們認為零售行業已經失勢，大有被電商、O2O 取代的可能，是因為這個行業沒有裝入新的技術和模式。從2014 年第一次調研到2016 年成稿，我們看到1919不斷地在進化自己的技術和模式。從電話線到電商平臺再到移動端，從送貨上門到最快19 分鐘立即送，技術和模式推動的是服務和產品的升級。

這是蘆葦的生命力。

誠如《人類群星閃耀時》中所寫，“在一個真正具有世界歷史意義的時刻——一顆人類群星閃耀時刻出現以前，必然會有漫長的歲月無謂流逝。”同樣，一個真正的創業者就得忍受漫長的孤獨、折磨、打擊，為迎接這樣的時刻做準備，而一旦轉機出現，必須一躍而起。

我們一直在尋找具有這種一躍而起力量的企業，他們是中國商業社會的中流砥柱。這是《商界》二十二年的使命和任務。

在1919 身上，我們看到這種一躍而起的力量，這是我們成書的初衷。