淺談?wù)衅概c甄選

? 【摘要】本文主要分析公司人力資源管理中的招聘和甄選。首先解釋招聘和甄選定義，其次介紹公司招聘和甄選應(yīng)建立的流程，再次分析主要招聘和甄選方式，最后對(duì)公司有效招聘和甄選提出建議。

【關(guān)鍵詞】招聘和甄選 ?建議

一、招聘和甄選概述

根據(jù)比爾德韋爾和霍頓（Beardwell and Holden）介紹，招聘和甄選過(guò)程是“與有關(guān)識(shí)別、吸引，并挑選合適人才來(lái)滿足組織人力資源需求，它們是一整體行為”。正如道林和舒勒在《人力資源管理國(guó)際化衡量》中所述“尋找和獲得足夠數(shù)量和高質(zhì)量的有潛力的候選人，以便組織可以選擇最合適的人選來(lái)填補(bǔ)其工作上的需要”;而甄選更關(guān)注預(yù)測(cè)哪些候選人為本組織現(xiàn)在和將來(lái)做出最適當(dāng)貢獻(xiàn)。招聘和甄選過(guò)程受內(nèi)外部因素影響：

組織內(nèi)部差異影響招聘和甄選處理方式，招聘和甄選行為與總體業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、規(guī)模、部門(mén)、財(cái)務(wù)狀況等程度相匹配。

根據(jù)舒勒和杰克遜在《人力資源管理-21世紀(jì)定位》中提到，外部因素包括以下幾方面：

一是外部勞動(dòng)力市場(chǎng)因素：當(dāng)組織選擇從外部招聘，可從本地、本國(guó)或國(guó)際勞工市場(chǎng)舉行。選擇市場(chǎng)通常取決于人數(shù)、知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)要求以及可能發(fā)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用等。當(dāng)然，性別、失業(yè)率也會(huì)影響可供招聘人數(shù)。

二是國(guó)家對(duì)教育、培訓(xùn)和技能發(fā)展：所需技能和能力影響該市場(chǎng)內(nèi)的個(gè)體學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。缺乏適當(dāng)?shù)耐顿Y可能導(dǎo)致嚴(yán)重的招聘問(wèn)題。

三是技術(shù)發(fā)展：在過(guò)去幾十年中影響組織的一個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)是推動(dòng)技術(shù)發(fā)展。這些變化對(duì)現(xiàn)有工作者、申請(qǐng)人所需的技能都有很大的影響，招聘人員也必須能夠發(fā)現(xiàn)并有效地學(xué)習(xí)、應(yīng)用新技能。比如，越來(lái)越多申請(qǐng)人通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)尋求工作機(jī)會(huì)。

四是政府政策和立法：雖然企業(yè)對(duì)想要招聘人員類(lèi)型具有一定選擇自由，但立法在招聘和甄選過(guò)程中起著重要的作用，特別是在性別、種族或殘疾等方面防止歧視。

二、建立招聘和甄選流程

首先，公司應(yīng)明確通過(guò)內(nèi)部還是通過(guò)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)填補(bǔ)空缺。一些組織更傾向盡可能用現(xiàn)有員工填補(bǔ)空缺。晉升和轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)在個(gè)人發(fā)展方面被視為激勵(lì)。這種方式與人力資源管理“軟模式”（Soft HRM）保持一致性，意味著長(zhǎng)期致力于投資培訓(xùn)和發(fā)展、嚴(yán)格的考核計(jì)劃，重點(diǎn)識(shí)別有潛力的人員。追求“強(qiáng)模式”（Hard HRM）的人力資源管理組織傾向于在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)尋找新員工，短期關(guān)注或不愿意投資組織所需的人力資源新技能、經(jīng)驗(yàn)等。招聘和甄選分以下階段：

（一）招聘

1.獲得授權(quán)。確保需要開(kāi)展的招聘流程獲得管理層認(rèn)可，并與組織或部門(mén)發(fā)展目標(biāo)一致，即，必要的、及時(shí)的和具有成本效益。

2.定義工作和人。傳統(tǒng)的方法包括撰寫(xiě)空缺崗位的職位描述。招聘人員明確知道空缺崗位設(shè)立的目的、職責(zé)及其在組織架構(gòu)中的位置。根據(jù)德里克托李特和簡(jiǎn)韋特曼在《有效管理：人和組織》所述，工作設(shè)計(jì)是把一系列的任務(wù)、職責(zé)等匯在一起，為個(gè)體創(chuàng)建一個(gè)復(fù)合元素以從事他們的工作，并視之為流程。

下一步是制定基于職位描述的人員專(zhuān)業(yè)化，并用于標(biāo)識(shí)充分執(zhí)行這項(xiàng)工作所需的個(gè)人特征。兩個(gè)經(jīng)常被援引框架是羅杰（Rodger）“7點(diǎn)計(jì)劃”和芒羅弗雷澤（Munro Fraser）的五重評(píng)分系統(tǒng)。

3.同意條款和條件：考慮薪金級(jí)別和其獎(jiǎng)金方案，最適當(dāng)?shù)淖龇ㄓ山M織內(nèi)部的獎(jiǎng)勵(lì)制度決定，將內(nèi)部薪酬公平和外部可競(jìng)爭(zhēng)性相結(jié)合。

4.吸引候選人：決定從哪種途徑發(fā)現(xiàn)合適的申請(qǐng)人。最有效的招聘方法是用最低的成本發(fā)現(xiàn)適合的候選人。公司可以從多種方式中選擇，包括非正式、正式的個(gè)人接觸，通知、廣告、外部支持等。

（二）甄選

1.分析申請(qǐng)：根據(jù)職位分析，匹配、篩選哪些申請(qǐng)人具備所需知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能和能力。甄選第一步是把候選人申請(qǐng)表或簡(jiǎn)歷上提供的信息與事先確定的甄選標(biāo)準(zhǔn)作比較，分為合適的、有可能的或不合適的。

2.甄選面試：進(jìn)行系統(tǒng)性和公正的面試，進(jìn)一步獲得申請(qǐng)表或簡(jiǎn)歷外的更多信息，以確定應(yīng)聘者適合性，其他方法也可選擇應(yīng)用，如評(píng)估中心、工作樣本、推薦信、人格測(cè)試和筆跡學(xué)等。

3.選擇合適人選：鑒于最初的工作分析，盡可能客觀地做出選擇。托林頓和霍爾在《個(gè)人管理：人力資源管理實(shí)踐》中強(qiáng)調(diào)，最終選擇應(yīng)評(píng)估每個(gè)候選人與崗位要求之間差距，而不是候選人之間的相互比較。

4.就職及培訓(xùn)：沒(méi)有候選人可以對(duì)一個(gè)新崗位，包括對(duì)工作本身、對(duì)公司及體系方面有深入地了解。所有的候選人只有熟悉這些才能做出最大化貢獻(xiàn)。

三、分析主要招聘和甄選方式

（一）主要招聘方式分析

1.互聯(lián)網(wǎng)招聘。優(yōu)勢(shì)是有關(guān)空缺信息傳播范圍廣、費(fèi)用少、速度快且方便在線甄選。缺點(diǎn)是會(huì)出現(xiàn)很多不合適應(yīng)聘者，網(wǎng)站會(huì)將點(diǎn)擊數(shù)和來(lái)應(yīng)聘人數(shù)混淆起來(lái)。

2.校園招聘。優(yōu)勢(shì)是最受學(xué)生歡迎的招聘方法。缺點(diǎn)是耗時(shí)長(zhǎng)，走訪多所學(xué)校，需準(zhǔn)備有特色的宣傳。

3.獵頭招聘。優(yōu)勢(shì)是有目標(biāo)的聯(lián)系，如果雇主在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗(yàn)或需從海外招募，這是非常有效。缺點(diǎn)是成本很高，未列入獵頭公司名單外的有潛質(zhì)的候選人將被排除在外，而且招聘到的人員信息仍留在顧問(wèn)公司，很有可能會(huì)被再次獵聘。

4.人才市場(chǎng)。優(yōu)勢(shì)是可以便利的在本地?cái)?shù)據(jù)庫(kù)中搜索應(yīng)聘者;提供的服務(wù)費(fèi)用不高。缺點(diǎn)是，注冊(cè)者主要是失業(yè)、待崗人員。

5.商業(yè)就業(yè)機(jī)構(gòu)和招聘顧問(wèn)。優(yōu)勢(shì)是有針對(duì)性，專(zhuān)業(yè)度較高;缺點(diǎn)是，費(fèi)用較高，人員流動(dòng)性大且不容易獲得雇主信任。

（二）主要甄選方式分析

1.面試。面試是普遍流行的一種甄選工具。最近的調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，面試官的數(shù)量一般一至四人不等，面試階段也是從一到四次或更多。多年來(lái)，面試遭到很多差評(píng)，主要原因是過(guò)于主觀，容易受面試官個(gè)人影響，特別是在非結(jié)構(gòu)化面試中，這樣的批評(píng)更多。針對(duì)這一點(diǎn)，最近更側(cè)重結(jié)構(gòu)化面試，并用其他甄選工具作為面試補(bǔ)充，比如心理測(cè)試和工作抽樣等。

面試需建立融洽的關(guān)系，減少面試者和面試官之間地位障礙。面試問(wèn)題應(yīng)該是可選擇性和開(kāi)放性的?；仡檻?yīng)聘者的職業(yè)生涯中發(fā)展的各個(gè)階段，面試官可能會(huì)發(fā)現(xiàn)有用的關(guān)鍵點(diǎn)，但這不應(yīng)該是持懷疑態(tài)度的盤(pán)問(wèn)和證實(shí)，而是讓?xiě)?yīng)聘者愿意充分地、坦率地談?wù)撟约号c應(yīng)聘崗位的關(guān)系。只要面試官合理組織、引導(dǎo)面試，獲取的信息要比單純預(yù)先設(shè)定問(wèn)題清單讓面試者回答要來(lái)得有用得多。

2.測(cè)試。路易斯（Lewis）說(shuō)，“測(cè)試本質(zhì)上是一種嘗試實(shí)現(xiàn)客觀性，減少主觀選擇決策”。測(cè)試的好處是對(duì)個(gè)體特性提供客觀測(cè)量，但必須考慮，如“工作對(duì)靈活性和適應(yīng)性提出要求，要專(zhuān)注于潛力發(fā)展而非過(guò)去的就業(yè)記錄”。

3.工作模擬/工作抽樣。工作模擬練習(xí)為了準(zhǔn)確表達(dá)自己的工作成績(jī)，將候選人放在他們有可能面臨的工作環(huán)境中，讓候選人有機(jī)會(huì)在指定時(shí)間內(nèi)執(zhí)行工作。

四、公司招聘和甄選的幾點(diǎn)建議

（一）招聘和甄選的戰(zhàn)略匹配性

人力資源戰(zhàn)略和包括招聘、甄選的一系列職能戰(zhàn)略應(yīng)該與該組織的地位或商業(yè)戰(zhàn)略水平相融合。戰(zhàn)略人力資源管理的舒勒模型是最被認(rèn)可的綜合模型，他們將人力資源管理與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系，納入戰(zhàn)略人力資源管理框架中。他們研究外源性和內(nèi)源性因素對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理的影響，考慮這些影響的后果和相互關(guān)系。基于資源的戰(zhàn)略人力資源管理模型與內(nèi)部資源、戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效有關(guān)。它專(zhuān)注于通過(guò)發(fā)展人力資本，持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不僅僅是人力資源與當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。

（二）跨國(guó)公司的招聘和甄選

一家跨國(guó)公司希望其子公司設(shè)置一新崗位，填補(bǔ)這個(gè)空缺位置可以從其母公司（PCN）選擇，或在當(dāng)?shù)卣衅福℉CN），或從其他國(guó)家（TCN）尋求合適人選。

在總部和其子公司關(guān)鍵崗位的配置人員主要分為四種方法：民族中心法（Ethnocerntric）、多中心法（po lycentric）、全球中心法（geocentric）和地區(qū)中心法（regiocentric）。決定跨國(guó)公司人員配置的四種方式往往反映總部最高管理層對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的管理理念，它對(duì)國(guó)際招聘和甄選的做法具有重要的影響。

（三）建立品牌形象

在當(dāng)今擁擠的招聘市場(chǎng)，建立一個(gè)清晰、鮮明的品牌形象是非常必要的。它不單關(guān)乎金錢(qián)和榮譽(yù)，一個(gè)成功的品牌是公司能吸引到他們需要人才的重要途徑。

（四）評(píng)估

招聘和甄選最后階段涉及定性和定量的評(píng)估。任何招聘和甄選策略應(yīng)基于三個(gè)基本原則：有效、效率與公平，以此為提高企業(yè)績(jī)效做出貢獻(xiàn)。

（五）跟進(jìn)招聘和甄選

其很重要一點(diǎn)，是對(duì)申請(qǐng)人的詢問(wèn)給予立即、有效反饋，確保所有申請(qǐng)人都了解其應(yīng)聘結(jié)果。這也是一個(gè)重要的公共關(guān)系，與求職者的相處也是處理潛在客戶的關(guān)系，最好的處理是提出切實(shí)的建議。

五、結(jié)論

根據(jù)羅伯特·伍德和蒂姆·佩恩在《基于招聘和甄選勝任力：實(shí)踐指引》中提到，影響招聘和甄選的七個(gè)主題包括：組織變化，工作變化，個(gè)人變化，社會(huì)變化，立法變化，技術(shù)變化和市場(chǎng)變化。無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際化企業(yè)，雇傭和安排合適人員在合適的崗位，以有效發(fā)揮他們績(jī)效，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是大多數(shù)組織的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]道林和舒勒：《人力資源管理國(guó)際化衡量》（Dowling and Schuler：international dimension of HRM）.

[2]舒勒和杰克遜：《人力資源管理-21世紀(jì)定位》（Schuler and Jackson：human resource management：positioning for the 21st century）.

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[5]彼得·道林、丹尼斯.韋爾奇和蘭德?tīng)枴な胬眨骸秶?guó)際人力資源管理：跨國(guó)背景下管理人員》（Peter J.Dowling，Denice E. Welch and Randall S.Schuler：International Human resource Management：Managing People in a Multinational Context）.

[6]根據(jù)羅伯特·伍德和蒂姆？佩恩：《基于招聘和甄選勝任力：實(shí)踐指引》（Robert Wood and Tim Payne：Competency based recruitment and selection：a practical guide）.

作者簡(jiǎn)介：陳南楠（1980-），女，漢族，江蘇南通人，畢業(yè)于英國(guó)紐卡斯?fàn)柎髮W(xué)，研究方向：國(guó)際人力資源管理。