房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結構現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢研究

俞 彪 陳瀟男 于關劍

(揚州大學建筑科學與工程學院，江蘇 揚州 225117)

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房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結構現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢研究

俞 彪 陳瀟男 于關劍

(揚州大學建筑科學與工程學院，江蘇 揚州 225117)

分析了我國房地產(chǎn)企業(yè)組織結構發(fā)展的現(xiàn)狀，歸納了我國房地產(chǎn)企業(yè)目前常見的四種組織結構形式，基于我國房地產(chǎn)企業(yè)組織機構發(fā)展的扁平化、網(wǎng)絡化等趨勢，提出了組織結構變革的一些建議。

房地產(chǎn)企業(yè)，組織結構，發(fā)展趨勢

作為宏觀經(jīng)濟的先導性、基礎性產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟重要的增長點。房地產(chǎn)企業(yè)作為房地產(chǎn)業(yè)中的一個重要參與體，正在不斷地發(fā)展壯大。另一方面，經(jīng)濟全球化和信息化以及技術的飛速進步使得企業(yè)所面對的市場和經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，競爭也日趨激烈[1]。在這樣的背景之下，多數(shù)企業(yè)正處在變革的過程之中。企業(yè)的組織結構是一個企業(yè)能夠正常運轉的基礎，其完善與否，是否適應企業(yè)自身的發(fā)展，關系到組織能否順利實現(xiàn)預期的目標。企業(yè)如何把握組織結構發(fā)展趨勢積極變革與創(chuàng)新，實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展，成為十分重要的課題。

1 我國房地產(chǎn)企業(yè)組織結構發(fā)展現(xiàn)狀

隨著房地產(chǎn)行業(yè)競爭日益加劇，眾多房地產(chǎn)集團公司在鞏固本地市場的基礎上,競相在全國范圍內(nèi)擴張。這種擴張雖然獲得巨大經(jīng)濟效益，但也出現(xiàn)了諸如組織機構膨脹、信息溝通不暢、管理成本增加、靈活性和盈利能力低下等問題。

更為嚴重的是，大規(guī)模變革的同時企業(yè)戰(zhàn)略和管控模式?jīng)]有進行相應的調(diào)整，導致集團總公司對各地分公司管控不足，各分公司或項目財務管理混亂，各自為戰(zhàn)甚至是相互搶奪資源，發(fā)展目標或戰(zhàn)略與集團發(fā)展目標沖突[2]。為實現(xiàn)集團公司的可持續(xù)健康發(fā)展，企業(yè)必須建立和完善集團管控體系，積極調(diào)整公司治理模式和組織結構，構建深層次的競爭力，才能保證各個區(qū)域內(nèi)的項目和分公司快速健康發(fā)展，從而在競爭中取得長期穩(wěn)定的優(yōu)勢。

2 我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結構類型

不同的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)其發(fā)展現(xiàn)狀，組織結構類型不一，總體來講，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)采用的組織結構大致可分為以下四種:U型組織結構、M型組織結構、矩陣式組織結構、H型組織結構。

1)U型組織結構，即職能制結構，以集權化的方式縱向的控制企業(yè)各個層級，設立各個權責明確的職能部門,部門領導配備相應的下屬人員，企業(yè)在這種方式下有效的運轉。組織結構圖如圖1所示。

2)M型組織結構,即事業(yè)部組織結構。這種組織結構的基本模式就是根據(jù)相對獨立的市場、相對獨立的利益和產(chǎn)品類型，將一個大型的公司分成若干個相互獨立的事業(yè)部，每個事業(yè)部獨立核算、自負盈虧[3]。組織結構圖如圖2所示。

3)矩陣式組織結構是將負責獨立項目的管理人員按橫向排列，同時將職能管理人員沿縱向排列，兩者交叉形成矩陣架構[3]。組織結構圖如圖3所示。

4)H型組織結構,即子公司制組織結構。母公司持有子公司部分或全部股份，子公司自主經(jīng)營、自負盈虧，與事業(yè)部不同，它在法律上具有獨立的法人資格。組織結構圖如圖4所示。

3 房地產(chǎn)企業(yè)組織結構的發(fā)展趨勢和變革方向

新經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)組織結構發(fā)生了如下變化，首先，集權化向分權化轉變，面對迅速變化的環(huán)境，信息的層層傳遞所帶來的延遲影響了決策的成功率，企業(yè)勢必要進行分權；其次，企業(yè)創(chuàng)造力日益重要，員工的創(chuàng)造力很大程度上影響了專業(yè)知識和智能技術在企業(yè)運行中發(fā)揮的作用；最后，企業(yè)層次結構由縱向向橫向轉變，信息技術的沖擊使得企業(yè)的組織結構向扁平化發(fā)展，層次減少，規(guī)模壓縮[4]。

縱觀企業(yè)組織結構的變化，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結構正面臨著扁平化、網(wǎng)絡化、邊界模糊化、柔性化、學習型的發(fā)展趨勢。

3.1 扁平化趨勢下的企業(yè)組織結構變革

在市場需求快速變化的時代，以傳統(tǒng)企業(yè)管理組織架構很難守住市場份額和客戶資源，組織扁平化勢在必行[5]。扁平化組織結構有如下特征：管理層級減少，幅度變寬，加強了橫向交流，同時促進了縱向信息傳遞的速度。以U型組織結構為例，企業(yè)的中層管理原本充當?shù)氖巧贤ㄏ逻_傳遞信息的功能，但是往往由于層級過多，信息傳遞緩慢，企業(yè)的運行效率受到影響，根據(jù)扁平化的發(fā)展趨勢，可取消中層管理這一層級，取而代之的是大容量的通訊技術和便捷信息管理系統(tǒng)，使高層管理者直接與基層員工進行溝通，極大的提高了溝通效率和決策效率。

3.2 網(wǎng)絡化趨勢下的企業(yè)組織結構變革

網(wǎng)絡化組織結構是一種分權結構的組織模式，在強大信息系統(tǒng)的支持下，企業(yè)內(nèi)部員工或者子公司參與企業(yè)的管理過程，從而促進了上下級之間信息的全方位溝通[6]。以下從穩(wěn)定和動態(tài)兩個方面來介紹網(wǎng)絡結構。

在穩(wěn)定的網(wǎng)絡結構中，總部與其下屬單位構成網(wǎng)絡結點，從而形成網(wǎng)絡結構，在一定時期內(nèi)網(wǎng)絡結點持續(xù)存在，組織單元保持穩(wěn)定關系的結構。其中總部作為整個網(wǎng)絡結構中最核心的結點，在與下屬保持聯(lián)系的基礎上，努力促進各下屬結點之間的聯(lián)系[6]。如圖5所示，分公司A，B，C分別擁有資金實力、設備優(yōu)勢和較強的管理能力，總公司在與之聯(lián)系的同時，要積極發(fā)揮各分公司優(yōu)勢，調(diào)配資源運用到具體的項目之中，各分公司之間也應形成網(wǎng)狀聯(lián)系，相互溝通，發(fā)揮綜合實力而非各自為戰(zhàn)。圖5a)為網(wǎng)絡化之前的組織結構，圖5b)為網(wǎng)絡化之后的組織結構。

動態(tài)的網(wǎng)絡結構即在企業(yè)內(nèi)部組成臨時性組織，為了滿足特定的項目和任務的需要，企業(yè)員工組成臨時工作團隊，從而形成網(wǎng)絡結點，與其他已經(jīng)存在的穩(wěn)定或者臨時性團隊合作；臨時團隊中的各部門員工在項目或者任務結束后回到原來的工作崗位，或者根據(jù)需要進入新的網(wǎng)絡結點組成新的臨時團隊。

3.3 邊界模糊化趨勢下的企業(yè)組織結構變革

目前，房地產(chǎn)行業(yè)的分工日益細化，有些企業(yè)開始傾向把營銷模塊“分包”給特定的代理商。同時，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會尋找專業(yè)的物業(yè)管理公司，從始至終參與本項目的物業(yè)管理。這樣做既有利于開發(fā)企業(yè)發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢，同時也可以在專業(yè)公司的協(xié)助下提高非核心業(yè)務的質(zhì)量。通過這種將外部的“參謀專家”內(nèi)部化的做法開發(fā)企業(yè)可以大大提高自己的整體效率。

從協(xié)同理論的角度看，系統(tǒng)內(nèi)部各子系統(tǒng)或組成的協(xié)同作用直接決定系統(tǒng)能否發(fā)揮協(xié)同效應和系統(tǒng)的整體性功能[7]。以房地產(chǎn)企業(yè)中設計部，工程建設部，成本部之間的協(xié)同為例，對于邊設計邊施工的工程項目，設計部需要工程建設部給予信息反饋和建議方能更好的進行優(yōu)化設計，而成本部要想對建設成本有更好的控制就需要在前期和建設過程中得到設計部的支持，根據(jù)成本部的測算，對于設計中成本過高的部分進行改進，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的界限弱化，各職能部門相互滲透，更好的為提高項目質(zhì)量服務。

3.4 柔性化趨勢下的企業(yè)組織結構變革

職能制組織結構類型的權利集中在企業(yè)中的高層和中層管理人員手中，這種決策權過度集中的模式已經(jīng)不能夠適應劇烈變革的內(nèi)外部企業(yè)環(huán)境。組織結構的柔性化，是經(jīng)營思路的柔性化，也是決策權利分配的柔性化。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下應適時分權，優(yōu)化經(jīng)營思路，合理分配決策權力，提高決策效率。

3.5 學習型趨勢下的企業(yè)組織結構變革

信息技術飛速發(fā)展，網(wǎng)絡使我們能夠獲得更多有用的信息資源和知識資源，利用這些資源積極進行創(chuàng)新，正是使得企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。學習型組織注重動態(tài)學習，通過對員工開拓創(chuàng)新意識、參與意識和協(xié)作精神的培養(yǎng)，不斷增強組織內(nèi)外部交流協(xié)調(diào)能力和應變能力，使企業(yè)能夠保持不斷進步[8]。持續(xù)變革的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對企業(yè)所具備的各項能力和知識水平提出了新的要求，因此企業(yè)應當順應學習型趨勢，在企業(yè)內(nèi)部營造學習氛圍，注重培養(yǎng)員工的各項能力，不斷吸收新知識，真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展[9]。

4 結語

企業(yè)的組織結構的發(fā)展應當適應企業(yè)的發(fā)展，并隨著企業(yè)的發(fā)展處在不斷的變革之中，沒有一種組織結構能符合所有的房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展與運行，房地產(chǎn)企業(yè)應當結合行業(yè)特點、自身發(fā)展現(xiàn)狀和內(nèi)外部環(huán)境，形成適合自己發(fā)展的組織結構形式。同時時刻把握組織結構發(fā)展趨勢，適時作出變革，方能獲得持續(xù)健康發(fā)展。

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1009-6825(2016)24-0207-03

2016-06-12

俞 彪(1988- )，男，在讀碩士； 陳瀟男(1988- )，男，在讀碩士； 于關劍(1992- )，男，在讀碩士

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