地方國企三大態勢

地方國企三大態勢

2016年是國企改革的實質推進年。隨著多項改革試點進入實施期，一批“改革樣本”省、市悄然涌現。

資產到資本——組建資本投資運營公司

由“管資產”向“管資本”轉變，是本輪國資改革最大亮點之一。這一轉變，讓監管機構從“婆婆”變成了“老板”，企業可以自主決策做強做大，國有資本追求投資收益也能有進有退，這種相互關聯但不受約束的關系，解放了國有資本。

國企資產總額占半壁江山的山東省是地方國企改革龍頭之一。在由“管企業”向“管資本”的轉變中，山東省國資委從結構治理入手，不斷調整完善國資監管體制，組建國有資本投資運營公司，構建以管資本為主的國有資產監管模式。

目前，山東已分兩批將18戶省管企業30%的國有資本劃轉到省社保基金理事會持有，國有資本劃轉后，使國企在股東層面形成多元利益格局，從而在決策層面相互監督、相互制衡。同時，還積極組建國有資本投資運營公司，山東省國資委分兩批批復了魯信集團等7戶企業改建方案，加上新建的4戶功能型國有資本投資運營公司和第三批的2戶企業，省屬企業中國有資本投資運營公司已達13戶。

此外，山東省還全面啟動了統一監管工作，加速調整原有不合理資本布局結構，推進傳統產業轉型升級，加大簡政放權力度等，一系列改革措施相互配合，形成了一套國資監管的創新“組合拳”。

山東黃金集團就是以改建國有資本投資運營公司為契機，通過完善公司治理結構、深化內部改革、加強市值管理等措施，上半年集團所屬上市公司市值實現大幅增長。

同山東一樣，重慶市國資委也對國企改

革第一時間做出反應。“劃分和下放國資國企權力”“搭建國有資本運營公司”等幾項大刀闊斧的市場化改革，使重慶國有企業實現逆勢增長。

重慶市國資委副主任、黨委副書記林軍表示，國企從“有生產無經營”“政企不分”的計劃經濟時代走過來，力爭通過改革成為市場主體，自主經營、自負盈虧，真正做到所有權與經營權分離、政企分離、政資分離。

重慶渝富集團的一系列轉變就是重慶國資委落實“管資本”的縮影。2004年渝富集團成立之初是以“化解處置不良資產、經營運作國有資產”為定位，并形成了“債務重組、土地重組、資產重組”三項職能。十八大后，渝富集團啟動了股權類國有資本運營公司的改革試點探索，強化“積極股東”功能，建立專兼職董監高隊伍，參與并推動改善所出資企業公司治理，并對授權范圍內的國有資本保值增值負責，強化“資本運作”功能，通過資產證券化、兼并收購等方式促進價值嬗變。

在此過程中，渝富集團初步形成資本市場、基金、AMC等市場化資本運營工具。目前渝富集團正積極推動所出資企業進入資本市場，已有8家控參股公司上市，近10家企業正在推進上市。林軍表示，渝富集團正推進整體上市。基金方面，渝富集團重點運營以戰略性新興產業股權投資基金為代表的產業基金群、以中新互聯互通基金為代表的開放型基金群、以國企并購重組基金為代表的供給側結構性改革基金群、以高科技創新投資基金為代表的風投基金群。集團董事長李劍銘說：“渝富集團正形成自有資本直接投資與基金引導投資相結合的投資模式，集團受托運營國有資本，基金受托運營社會資本，雙輪驅動、協同運行。”

目前，渝富集團的市場化轉型和國有資本運營改革試點成效初現。三個現金流指標已轉變為良性的“一負兩正”（融資性現金流為負，經營性現金流和投資性現金流為正），資產總額增長超過10%，凈資產增長60%以上，負債率下降了15%。

國家統計局半年報數據顯示，重慶市地區生產總值連續10個季度保持增長，上半年實現同比增長10.6%，GDP增速超過全國6.7%的平均水平。這之中，重慶市屬國有企業的貢獻頗多。

與此同時，上海這個全國地方國資“第一重鎮”，已經把國資管理創新作為本輪國資國企改革的一條重要主線。

上海市國資委將旗下全部49家企業集團以及企業集團參股控股的42家上市公司進行分類監管，對于競爭類企業積極推進整體上市或核心資產上市，發展混合所有制經濟；針對功能類企業，強化市場化配置，進行戰略重組，對于服務類企業則通過理順與政府間的關系，探索“政府購買服務+特許經營”等市場化運營模式。

在完成分類監管的基礎上，上海市國資委著手組建國有資本投資運營平臺。2015年初，上海成立上海國盛與上海國際兩家國有資產投資運營平臺。其中，上海國盛以產業投資為主，金融投資為輔；上海國際則以金融投資為主，產業投資為輔。在此基礎上，2015年以來上海國資股權劃轉頻繁，包括申達股份、上汽集團以及浦發銀行等在內的至少13家上市公司發生股權劃轉和重組。

股權劃轉后，上海國盛和上海國際兩家國投資本投資運營平臺的形式更為明確，上海的國資監管由管資產邁向管資本，進一步激發了企業活力。

上海華誼就從中嘗到了甜頭。2016年上半年，華誼集團以上市公司雙錢股份為平臺，將旗下7家單位優質資產注入，實現了核心資產上市，并募集資金37億元。上半年集團完成主營業務收入292億元，實現工業總產值161億元，實現利潤總額2.9億元，歸母凈利潤0.5億元，為完成全年目標創造了條件。

上海市政府副秘書長、市國資委主任金興明介紹，下一步上海將以創新資本運作為突破，加快國有資本有序流動，將按一定權重，選擇該市地方國有控股A股上市公司組成上海國企指數，設立“上海國企ETF基金”，鼓勵投資者通過換購基金份額，實現股份流轉。同時，還將籌建不良資產處置平臺，用市場化手段加強余值管理。

股權多元化——推進混合所有制改革

在本輪國企改革中，物產中大率先以混合所有制和整體上市的方式，打響了浙江省新一輪國企改革的“第一槍”。

混合所有制改革是業界對國企改革期待最高的一項內容，中國企業研究院執行院長李錦表示，目前混合所有制改革主要聚焦于兩條主線，一是圍繞去產能、供給側結構性改革的任務，在國企的重組中引入社會資本，通過混合所有制改革化解過剩產能、實施供給側結構性改革；二是由發改委牽頭，圍繞七大壟斷行業的中央企業推進混合所有制改革試點，以達到“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”的預期目標。地方國企主要是圍繞第一條來開展混合所有制改革。

浙江是民營經濟大省，發展混合所有制經濟被視為國企和民企共生共榮的積極信號，民企的發展為國企發展壯大提供了良好的制度環境，也形成倒逼機制，迫使國企也能在相對較好的市場競爭環境中辦事。

浙江省國資委方面表示，在新一輪國有企業改革中，要利用浙江民營經濟優勢和浙商回歸的契機，繼續推進引入戰略投資者、國有資產重組整合等產權多元化改革，利用國內外多層次資本市場，以資產證券化為抓手，進一步實現規范經營決策、資產保值增值、有效提升混合所有制企業發展能力。

作為世界500強的物產中大集團，早就嘗到了混合所有制改革的甜頭。集團董事長王挺革表示，企業成立之初，單一的國有股權比例高，只有進行股權體系改革，調動各方積極性，實現國有資產保值增值，才能把企業做大做強。為此，1996年物產中大在省屬企業中率先進行產權制度改革試點，按照“扶優、活小、拓新”的改革思路，全力推進混合所有制改造。2003年，企業完成了一級成員公司制改造，實施經營層和員工持股，形成了國資、集體、民營及個體多種所有制共存并相互融合的格局，實現了從行政機關到經濟實體、從計劃經濟執行者到市場經濟競爭者、從傳統生產物料貿易商到供應鏈集成服務商的轉變。

而在本輪國企改革中，物產中大又率先以混合所有制和整體上市的方式，打響了浙江省新一輪國企改革的“第一槍”，通過吸收合并其控股方浙江省物產集團，成為浙江首個完成混合所有制改革并實現整體上市的國有企業。與此同時，原同屬于物產集團旗下的物產中拓，則被劃入浙江另外一家省屬國企浙江省交通投資集團門下。

到2015年12月31日，物產中大報收17.62元。據此估算，重組后的物產中大總市值389.15億元，其中國有市值212.20億元。上市前物產中大國有市值僅31.66億元，實現了國有資產的大幅增值。

實踐表明，國企混合所有制改制，重點不在于是民企還是外企加入，而是引入戰略投資者，推動國有企業股權多元化。上海當前進行混合所有制改革就是以引入戰略投資者、優化國資結構和布局、并購重組、整體上市四種方式開展。

上海城投引進社會資本入股，是上海本輪國資國企改革啟動后混合所有制改造的重要案例。

上海城投控股是在上交所上市的公司。此前的股份結構是母公司一股獨大——上海市城市建設投資開發總公司占比達56%，其余都是小股東。雖然資本市場上市實現了股份制改造，但其余股東小而散，除了國資，沒有股東代表可以進入董事會，形成不了制衡，城投控股依然是國有企業的治理模式，公司治理和管理并沒有實現真正的市場化。

城投控股有意引入投資者，實現國資減持，但減持面臨的股市震蕩風險，讓公司極為謹慎。最終，弘毅（上海）股份投資基金中心通過大宗交易平臺成功注資城投控股，實現了股權轉讓，也避免了引起市場震蕩。至此，公司結構發生了明顯變化。上海城投總公司的股份由56%降為46%。弘毅占10%，成為第二大股東，并參與法人治理。現在，大股東、二股東的董事和代表小股東權益的獨立董事分別有4名、2名和5名，一股獨

大的局面徹底改變。

上海城投總公司總經理蔣耀表示，弘毅的加盟，解決了國有控股一股獨大的上市公司治理難題。此前，上海城投對城投控股的管理是完善的，但行政管理思維比較濃厚。因為一股獨大，在機制創新方面不可能自己革自己的命，有了新的投資者，每一個決策都能開放討論，更加市場化。蔣耀還介紹，這一混合制的改造，除了引入市場競爭機制、改善法人治理結構、提供戰略資源支持外，也實現了盤活存量、優化國資布局的目標。

去三供一業——剝離企業辦社會職能

隨著國企改革不斷深化，國企減負成為又一改革著力點。剝離國有企業辦社會職能是國企瘦身健體的基礎性工程，通過分離移交“三供一業”（供水、供電、供熱及物業管理），卸下包袱，回歸企業角色，才能專注于國有資產的保值增值。

2016年6月出臺的《關于國有企業職工家屬區“三供一業”分離移交工作指導意見》提出，2019年起國企不再以任何形式為職工家屬區提供“三供一業”，各省國有企業加快了社會職能的剝離。

河南省共有24戶省屬企業涉及辦社會職能，每年企業需承擔的費用近8億元。河南省副省長張維寧說：“在當前經濟形勢下，企業效益下滑，資金緊缺，承擔這么大的負擔和費用，對企業的生存發展無疑是雪上加霜。企業要‘瘦身健體’，如果不將辦社會職能剝離，繼續負重參與市場競爭，只會被其他企業甩開，被市場淘汰。”

摸底調查發現，河南省大型國有工業企業主要集中在能源原材料行業，“三煤一鋼”的資產、營業收入分別占省屬企業的52.2%、82.2%。企業職工家屬區“三供一業”中，“三煤一鋼”是重中之重，均占全部總量的85%以上。企業職工家屬區社區管理組織中，“三煤一鋼”占總量的90%以上。企業辦教育、辦醫療、辦消防機構中，3戶煤炭企業辦教育機構58個，占總量的80%。“三煤一鋼”成為剝離企業辦社會職能的重點。

剝離企業辦社會職能工作情況極其復雜，面臨著“錢從哪里來、人往哪里去、事由誰來干”三大難題。對此，河南省針對企業實際情況以及各項辦社會職能，分類施策、分項移交。

錢從哪里來？按照洛陽市的經驗，分離移交改造費用由中央國有資本運營預算承擔50%，央企總部承擔30%，改造企業承擔20%。人往哪里去？根據摸底調查，省屬企業專職服務水電氣暖從業人員總數3860人，分布在十幾個市縣，安置壓力相對不大。企業專職從事職工家屬區供水、供電、供氣、供熱的人員，原則上由所在地政府協調接收并進行妥善安置。事由誰來干？綜合各方面情況，河南省確定了“先完成移交、后維修改造”的原則。移交企業同接收企業一起，做好協議簽訂后的具體維修改造工作。

河南省還制定了國企“三供一業”分離移交時間表：2016年底，省屬企業“三供一業”分離移交工作實現“大頭落地”；2017年底，全面完成省屬企業“三供一業”分離移交，基本完成駐豫央企“三供一業”分離移交；2018年底，全面完成全省國有企業“三供一業”分離移交。這意味著到2019年，河南省國有企業將不再以任何方式為職工家屬區供電、供水、供熱和物業管理承擔相關費用。

為實現2016年年底省屬企業“三供一業”分離移交“大頭落地”，洛陽市被列為試點城市，而中油一建駐洛央企分離移交“三供一業”工作也成為首批試點企業。

此前，中油一建承擔著2000多戶居民的供暖工作。企業組建了百余人的供暖隊伍，負責平時供暖設備的運行、維護工作，每年產生六七十萬元的人工成本，再算上維修成本、運行成本、原料成本，企業每年要花費千萬元。尤其是隨著相關設備的老化，運行、維護成本越來越高，企業的經濟負擔越來越重。改造之后，中油一建從“三供一業”中脫離出來，不僅減輕了企業負擔，還提高了社區居民的供水、供電、供暖和物業管理服務質量。

河南省政府發展研究中心副主任郭建軍說，“辦社會”職能對某些國企來說是包袱，但對一些專業性企業來說或許是優質資產，因此宜一企一策、分類處置。對于那些有產業化前景的國企“辦社會”職能，可以和混合所有制改革結合起來，鼓勵社會投資者來參與，采用外包、出售、合營等多種方式，理直氣壯做強做優做大國有企業。

2019年起國企不再以任何形式為職工家屬區提供“三供一業”，各省國有企業加快了社會職能的剝離。