對施工企業全面的探討

文/樂立強

對施工企業全面的探討

文/樂立強

本文分析了施工企業全面預算管理的特點，就施工企業預算管理中存在的對預算管理重視不夠、預算編制質量不高、預算執行力度不到位等問題進行了論述，就加強施工企業預算管理提出了科學編制、分清職責、適時修正、完善考核和重點控制的建議。

施工企業；全面預算；問題探討

全面預算是關于企業在一定的時期內(一般為一年)各項業務活動、財務表現等方面的總體預測，是以實現企業經濟效益為目標，通過貨幣的計算來反映出企業在預算階段全部的經營活動。全面預算主要包括經營預算和財務預算。全面預算能夠整合和優化企業資源，強化內部控制，提高企業的經濟效益。2002年財政部《關于企業實行財務預算管理的指導意見》對國有企業實施預算管理提出明確要求后，全面預算管理已經在我國的施工企業中被廣泛的應用。本文重點探討施工企業全面預算管理中存在的問題及如何加強施工企業預算管理。

一、施工企業的預算管理的特點

(一)預算管理的多層級性

施工企業預算管理的層級較多，主要是由我國施工企業的管理層級和財務核算層級所決定的。我國施工企業的管理體系深深地打上了計劃經濟的烙印，它的機構體系由計劃經濟時代的體系轉變而來，大部分施工企業具有多層次的管理層級，如集團公司、總公司、子公司(工程處)、項目部的結構。這種多級次的管理結構決定了施工企業的預算管理與財務管理、技術管理等一樣是多級性的。

(二)預算管理風險的不確定性

一是施工企業預算管理的社會風險。國家對固定資產投資的宏觀調控、各級相關行政管理部門對建筑產品的監控、地方政府建筑市場的鼓勵或干涉、所在地建筑市場上各方勢力對工程建設的阻礙或干涉等都會對施工企業預算管理帶來風險；二是施工企業預算管理的自然風險。由于多數建筑產品在野外或地下施工，自然界中的洪水、地震、溶洞、滑坡、風霜雨雪及水文地質變化等都會對企業帶來不可預知的風險，這種風險對預算編制和執行帶來了很大的不確定性。

(三)施工產品的經濟指標的不可比性

建筑產品由于其結構、技術數據、規模和施工環境各不相同，各產品之間缺乏可比性，即任何建筑產品的經濟指標和技術數據都是唯一的，幾乎沒有完全相同的建筑產品，因此施工企業預算管理很難借助歷史數據和同類型產品數據。

二、施工企業全面預算管理中存在的問題

(一)重視不夠

部分施工企業對全面預算管理的缺乏足夠的認識 。一是全面預算管理沒有強有力的組織作為保障 。許多企業未能設置專門的機構和配備專職人員，不能從組織上保障全面預算管理工作的有效開展。有些企業領導未能深刻理解全面預算管理工作，對全面預算工作重視不夠， 將全面預算管理工作視同為財務管理或經營管理工作的一部分，將其管理職能矮化，由相關管理部門代為管理全面預算，由相關部門的管理人員兼職全面預算管理人員，導致全面預算管理弱化。二是全面預算管理沒有完善的管理體系做保障。許多企業沒有建立起包含銷售預算、生產預算、成本費用預算、現金收支預算、人力資源預算等在內的，各部門、各級次共同參與的全面預算的管理體系，不能系統地、全面的發揮全面預算的作用。目前很多施工企業還將全面預算等同于財務預算，將應由各部門、各級次共同完成的全面預算工作只交給財務部門獨立完成，不能做到全員參與、全程控制，使企業的全面預算管理過程無法體現其“全面”性。

(二)質量不高

就目前施工企業編制預算的現狀來看，大多數企業全面預算編制質量都有待提高。一是在編制預算數據時沒有遵循客觀性的原則，導致企業編制出的預算不夠科學、客觀，主要表現在：當期預算目標與企業的戰略目標脫節，使當期預算成為無本之木；當期預算目標與歷史數據脫節，割斷了預算的內在連續性；當期預算目標與市場變化和經濟形勢脫節，不能體現市場變動與預算目標增減的因果聯系。二是全面預算管理人員綜合素質不高。全面預算管理是一項技術難度要求較高的管理工作，因此預算人員需要較高的業務技能和綜合素質，沒有良好的業務知識和綜合和素質，就不可能編制出科學合理的全面預算。三是沒有將預算管理與企業管理結合起來，純粹是為了編制預算而編制預算。四是編制方法簡單，缺乏彈性，沒有突出施工企業自身的管理特點，預算編制沒有針對性。

(三)執行不嚴

就目前的多數施工企業來說，全面預算的執行力度都不到位。一是缺乏完善的全面預算考核機制。作為一種約束機制，施工企業管理者應及時有效地對預算的執行情況進行考核，但目前大多數施工企業只是就分、子公司的年度考核建立了考評制度，沒有建立起部門及項目部的考評制度、也忽略了預算月度、季度的日常考核。二是缺乏有效的全面預算激勵機制。全面預算是企業對各級單位、各職能部門和員工進行績效考核和獎懲的重要依據，但一些企業的激勵機制不健全，沒有合理的績效評價標準和獎懲措施，導致各級單位、各職能部門和員工在預算執行過程中缺乏積極性。三是缺乏有力的全面預算糾偏機制。預算執行過程中，即便預算管理機構能夠發現預算指標執行的偏差情況，并對偏差進行了預警，但由糾偏機制不健全，企業仍不能及時的對預算偏差進行調整。

三、加強施工企業預算管理的建議

針對施工企業全面預算管理的特點及存在的問題，筆者認為應在以下幾個方面對施工企業預算管理進行改進和加強。

(一)科學編制

一是由于施工企業全面預算管理風險的不確定性和施工產品經濟指標的不可比性，建議采用彈性編制方法環比編制滾動預算。由于施工企業市場和風險存在極大的不確定性，為了適應這種環境的變化，施工企業應在固定預算的基礎上逐期編制滾動預算，通過動態預算與靜態預算的有機結合進行預算控制。二是考慮到施工企業預算管理多層級性的特點，施工企業應嚴格按照預算編制“自上而下、自下而上、上下結合”的程序進行預算的編制，公司總部根據公司戰略規劃、經濟形勢和歷史數據初步確定企業年度經營目標，并將年度經營目標分解并逐級下達到各預算單位，作為預算編制的基礎，各預算單位根據上級下達的經營目標并結合自身的實際情況組織編制初步預算方案，經過逐級匯總、上下結合、循環修訂，綜合平衡后形成年度預算。三是考慮到施工企業管理層級多、風險大、技術復雜的特點，全面預算應避免過繁過細，增加預算編制和執行的柔性。四是要全員參與，體現全面預算的“全面性”。全面預算是企業綜合的全面的管理，不是某一個部門或個人的事情，它涉及到企業的各個部門及所有員工。全面預算的系統性和戰略性要求企業全體員工共同參與，管理階層要對本單位的預算管理體系加以重視，要設置專門的機構和配備專職人員，參與編制人員要以戰略目標、歷史數據和市場狀況為基礎，以客觀認真的態度進行編制，提高預算的科學性。

(二)分清職責

一是要分清預算編制的職責。企業應將預算編制業務按照管理分工層層分解到最小的單位、部門甚至個人，這些單位、部門和個人按照其在業務管理中的職責權限編制不同形式的業務預算，這些業務預算是形成全面預算的編制基礎，也是這些單位、部門和個人預算編制責任的體現。二是分清預算執行的職責。分清預算執行的職責，可以把預算執行簡單化、標準化和數據化。企業應改變部門和員工不能清楚界定自身職責和權限，缺少執行預算積極性，預算管理工作混亂的局面，將預算指標、費用、定額等進行細化，分解到各單位、部門和個人，并作為預算執行的剛性措施。三是分清考核的職責。全面預算管理中企業各部門和員工既是預算的編制者、執行者，又是全面預算的考核者。企業在進行全面預算考核時，一般應成立考核組，考核組由企業相應的行政、企業管理、財務、審計、人力資源、銷售、市場開發等多個部門一起組成，各部門結合自己管理職責對負責的事項進行考核，如財務部門考核相應企業財務指標完成情況；銷售部門考核相應企業的銷售量指標的完成狀況；人事部門考核職工薪酬支出狀況等等。本部門預算執行完成情況要由審計部門及其他相關部門進行考核。考核部門和人員應當對考核的過程和結果負責并要得相應部門的確認。

(三)適時修正

由于施工企業風險的不確定性，施工企業總是處在一個充滿變化的環境里，為了應對各種變化，企業有必要對其全面預算其進行科學合理的調整和修改。一是局部預算調整。局部預算調整是在不改變全面預算總體指標的情況下，將全面預算額在不同月份之間或不同部門之間進行增減。企業應根據前期預算執行過程中存在的問題和客觀情況的改變，對全面預算進行局部調整，使預算更具客觀性。二是總體預算的修改。總體預算的修改是對原全面預算總體進行增加或減少。總體預算的修改是對市場等因素發生重大變化的應對措施和反應，企業管理當局應審慎對待。對于企業全面預算的重大變化，企業應組織相關部門對市場變化因素進行調研，對相關項目重新進行可行性研究。三是把握預算調整和修改的時機。企業應對全面預算進行動態的全過程管理，隨時跟蹤預算的執行情況，定期召開預算管理會議，研究預算執行差異的原因和對策，對于需要調整和修改的情況，要在合適的時機對預算進行調整。針對局部預算的調整，應按照季度進行調整，這樣既能夠體現預算調整的靈活度，也不至于使預算調整過于頻繁，影響預算的執行；針對總體預算的修改，一般應在當年10月份進行，這樣既可以參考前三季度的歷史數據，也可以對后三個月的情況進行有效的預測，增強預算修改的準確性。

(四)完善考核

對施工企業的預算執行情況進行及時有效的考核是一項非常重要的工作。一是要建立考核的時間軸，按照月度、季度、年度或按照時間順序定期定次進行日常考核。二是確定考核的空間分布，對于地理位置相對集中的單位或項目部，要重點抽查考核，對地理位置相對分散的單位或項目部，要隨機抽查考核。三是要全面進行年度考核，促進企業長遠發展，提高企業經濟效益。四是要把考核結果與獎懲機制結合成一個有機的整體，將企業對各單位、部門及員工的獎懲與企業的整體目標掛鉤，提高企業員工的工作積極性。

(五)重點控制

預算控制是指以確定的預算管理工作標準，對經營管理活動進行度量和偏差糾正。企業管理層在進行預算控制時，要根據重要性原則，在體現“全面性”的同時，針對控制事項的輕重緩急，抓大放小，對重點事項重點控制。一是要重點控制具有戰略性的預算指標。企業戰略是全面預算的編制基礎，全面預算是支撐企業戰略實現的具體措施，銷售收入、營業利潤等預算指標，是企業戰略目標年度內的細化和量化，因此應重點控制，以確保企業戰略目標的實現。二是要重點控制重大預算項目。對于重大投融資等預算項目，企業應嚴格對其監控，密切跟蹤其預算完成進度，隨時對其預算執行情況進行溝通，對其預算差異進行分析和糾正，以確保這些對企業經營管理起決定性作用的預算項目按期完成。三是要重點控制現金支付預算。現金支付預算是預算期內不同時點上對現金支出需要量的預算，現金支付決定企業資金周轉狀況，影響企業成本費用高低和回避財務風險的能力，因此企業應嚴格控制資金支付業務，對沒有列入全面預算的資金支付事項及時制止，對預算內金額重大的資金支付事項要民主決策，集團審批，以確保企業保持合理的現金持有量，使企業保持較高的盈利水平。

(作者單位：北京康迪建設監理咨詢有限公司)