建立符合公司特點的全面預算管理模式——提升煤炭企業經濟運行質量

文/王澤兵

建立符合公司特點的全面預算管理模式——提升煤炭企業經濟運行質量

文/王澤兵

全面預算管理是現代企業戰略管理的重要形式，是一項綜合管理活動，主要圍繞企業目標開展企業戰略實施、計劃延伸細化過程，對資源進行優化配置，實現資金集中管理，以及成本費用降低的綜合管理活動。全面預算管理是一項系統工程，其開展需要集中全員力量、全方位、全過程的開展精細化價值管理，需要對責、權、利進行劃分，明確各個崗位的職責和工作標準，形成縱向和橫向職責的無縫銜接，真正建立和完善符合公司特點的內部管控體系，在公司內部形成良好激勵約束機制，全面提升煤炭企業經濟運行質量。

全面預算；提升；煤炭企業；經濟運行；質量

一、煤炭企業實施全面預算管理的背景

(一)企業內部管控失衡，執行力不足

2002年之后，煤炭行業進入了“黃金十年”的發力期，大多數企業進行了改革改制，逐步走出了困境，并在業務規模、人員規模、資產規模等方面呈現出急劇擴張之態勢。基于這種情況之下，企業在內部管控方面的不足也日益突顯出來。主要表現為內部管控出現漏洞，有些制度不能很好的貫徹和執行；各項費用列支缺乏統一口徑，打“擦邊球”的現象時有發生；煤炭企業對外開發單位“山高皇帝遠”，錢想咋花就咋花的觀念仍然根深蒂固；經營缺乏預見性，走一步看一步的陋習長期存在，嚴重影響了煤炭企業戰略目標的實現。

(二)法人治理結構職能不清，權責不明

煤炭企業大多由原廠礦制改制成公司制，長期的管理習慣致使煤炭企業普遍存在法人治理結構內部組織以及崗位職責不明確問題，這一現象的存在，可能造成內部控制管理制度在執行過程中障礙重重，同時，也極易出現責任相互推諉現象，在企業內部無論是錯誤還是成績，都缺乏一個明確的歸屬。其次，煤炭企業內部職能不清使企業人員管理難以實現規范化，企業員工對特定人員具有極大的依賴性，工作人員工作崗位以及職責分配隨意，致使一些崗位出現組織職能被個人權力壓制的現象。基于此，煤炭企業要想得到長遠發展，需要對這一現狀進行改變，通過建立以全面預算管理為核心的管理體系，優化管理方式，創新管理制度，助力企業永續發展。

(三)內部績效考核措施不力，員工激勵機制匱乏

當前，部分煤炭企業順應經濟發展形勢，制訂了較為清晰的戰略目標，但在實際操作中，如何發揮戰略規劃的指向性作用，編制企業以及各部門年度運用計劃與目標，如何圍繞經營目標對企業資源進行合理配置，如何建立一套科學有效的內部績效管理體系來“公開、公平和公正”解決激勵過程中的突出問題，是企業管理者面臨的主要矛盾。全面預算管理可以化解績效考核過程中的突出問題，能夠有效衡量員工實際工作業績標準，是企業內部績效考核的重要手段。

(四)煤炭市場競爭日益激烈，企業利潤空間不斷減少

進入2012年下半年以來，煤炭行業結束了“黃金十年”的高增長時期，迎來了寒冬期，市場競爭日益激烈，煤炭工業昔日備受嬌寵的“寵兒”也似乎變成了不受待見的“棄兒”。經過多年的開采，有些煤炭企業由于受煤炭賦存條件差、煤炭質量不斷降低、開采成本日益提高、加之煤炭價格缺乏競爭能力，一旦企業經營過程中管理不善，利潤空間就會減少，甚至出現虧損。所以，如何以最低成本創造出最客觀的利潤，是煤炭企業必須面對的現實。全面預算管理以財務預算為綱，資金、成本、經營指標等事項全部納入，完善了高效的決策機制，規范了內部約束機制，促進了管理的規范化、精細化和經濟運行質量的不斷提升，是煤炭企業適應激烈市場競爭的必然選擇。

二、煤炭企業實施全面預算策略分析

(一)建立健全全面預算管理工作的組織體系

鑒于全面預算管理要求成立組織機構，健全完善組織保證體系。

1.作為最高決策機構，董事會對預算管理中的關鍵事項發揮研究與決定作用。

2.預算管理組織及協調工作，由預算管理委員會負責，預算的部署以及編制、上報等工作，由預算管理委員會之下的執行機構，預算管理辦公室負責。

3.業務預算的編制與歸口管理，由各職能部門各司其職。

4.作為預算管理的具體組織者與實施者，廠礦、部門、科區等基層單位，負責對預算指標的基礎測算分解以及貫徹實施。

(二)建立健全全面預算管理的制度保證體系

為適應財務管理流程以及管理環節的調整，實施全面預算管理工作，建立職責明確、運轉協調、管控高效的工作機制，實現“全面預算管理到班組、價值考核到崗位”的目標，需要通過對財務預算以及業務預算進行科學劃分，對各部門的預算管理責任進行明確要求，對成本控制措施嚴格細化，強化財務控制機制，

將預算管理延伸到成本中心前沿。以“增收節支與量入為出”并重為指導，探討建立全面預算管理和目標成本管控體系途徑，確保公司下達的經營指標順利完成。

(三)建立健全全面預算管理的運行體系

預算目標的確定與下達，以及預算編制，預算匯總審批、預算執行、分析調整等環節構成了完整的全面預算運行體系，預算委員會應以出資人預算角度出發，依據企業發展戰略，對企業各種資源進行綜合分析以及優化配置，以此為根據確定預算目標。綜合平衡后，以預算方案形式，下達至經營者預算單位，在接收到上級下達的預算目標后，各基層單位應根據預算目標進行預算編制，完成后報上級公司審查、匯總、審批。(見圖1)

全面預算管理在組織體系、制度體系、運行體系的有機統一下形成了一個完整的體系。公司戰略年度計劃預算管理組織預算目標預算編制預算執行預算考核預算管理制度績效管理匯總平衡動態控制預算分析預算審批預算調整。

圖1

(四)建立健全全面預算管理的指標體系

煤炭企業根據自身特點，依據“一點一策”的指導思想，制定適合自已特點的指標體系，具體為：

煤炭產業：主要指標是利潤、收入；輔助指標是產量、進尺、完全成本、萬噸掘進率等。

煤炭物流產業：主要指標是利潤、收入；輔助指標主要是運營量、配煤量。

其他非煤產業：主要指標是利潤、收入。

差額補貼單位：主要指標是差額補貼額、收入；輔助指標是對外創收。

經費單位：主要指標是補貼額、收入。

(五)實施全面預算管理的具體做法

全面預算匯總、審批過程就是上級與下級單位相互匹配與制約的過程，在這一過程中，實現煤炭企業整體資源的優化配置，進而確定各責任中心、權屬單位的預算指標。一旦預算指標批準，全面預算管理就開始正式運行，對此應當有科學手段進行監控，為實現責、權、利的有機統一，對運行中存在的超預估情況，適應進行預算調整，最終對預算結果進行考核。

1.預算的編制

(1) 預算的編制流程中，首先應進行業務預算、資本預算、籌資預算、現金預算，后開展財務預算，并根據各預算執行單位不同經濟業務類型以及責任權限，進行細致預算方案編制。

(2) 在預算編制過程中以下兩點需要特別關注：第一、預算的編制要符合企業經營目標，第二、需克服以預算編制經驗編制預算問題。

(3)預算編制方法：結合各自的企業特點，綜合考慮年度預算采取零基預算編制，月度預算采取滾動預算的方法，確保其精確性。

2.預算的執行和控制

(1) 年初，將經公司董事會批準的預算執行方案進行整理與下發，各基層單位與職能部門，根據本部門業務需求，進行相應的業務預算編制，在執行過程中開展嚴格的跟蹤與監控，與此同時，對業務預算的執行狀態提出考核及建議，確保預算編制的科學性、嚴謹性。

(2)針對企業內各部門、各環節與各崗位，進行預算縱向細化分解。以季度與月度劃分，進行模向細化分解，各單位根據預算編制與下達現狀，編制執行預算并下達各作業單位執行。

(3) 嚴格遵循量入為出，協調資金收付平衡，對預算資金支付進行控制，按照授權審批程序撥付預算內的資金，杜絕預算外支付現象，確需發生預算外支出的，須基層單位上報計劃，經預算管理委員會調整后，按預算管理制度落實。

(4)借助信息化手段，促進預算管理、業務信息、會計核算三位一體全面預算管理信息系統建立，準確及時的反映全面預算的執行、控制情況，確保預算管理有效實現。

3.強化預算分析管理

(1) 以年度、季度、月度為周期，對預算執行情況進行分析，針對執行情況，剖析預算執行中存在的問題，對表現明顯的問題進行問題查找與反饋，對隱性問題進行發掘與改進，不斷優化管理措施，監督執行狀況，確保預算目標順利達成。

(2) 各單位、職能部門進行預算分析，需以動態及專項分析兩種形式，結合不同專業以及單位預算執行現狀進行科學分析，預算管理辦公室結合預算總體執行狀態，統一分析預算執行可行性并撰寫相關分析報告。同時，針對預算執行過程中產生的偏差，尋找客觀原因，提高預算管理委員會具有實踐意義的解決方案，確保預算管理的順利執行。預算管理委員會以季度、月度為周期，進行全面預算執行通報與分析，發現問題，解決問題，保障全年預算指標順利達成

4.預算監督與考核管理

(1) 針對預算執行中可能出現的偏差，定期開展預算審計工作，分析原因并及時糾正，同時，為確保預算的嚴肅性，內部審計應發揮監督功能，以審計形式進行預算監督，以審計報告形式向預算管理委員會進行匯報，并以此作為預算調整以及內部經營管理優化的參考依據。

(2)實行月度考核，并對預算執行結果真實性、準確性進行更加明細的考評，對各基層單位經營班子進行月度考核、季度匯總、年終統一兌現結算。具體辦法是：利潤、收入完成情況與預算指標上下波動20％以上的，每超過3個百分點，扣減基礎得分1分，最高扣4分；產量、生產成本實際發生與預算指標上下波動15％以上的，每超過3個百分點，扣減基礎得分1分，最高扣3分；資金預算與實際完成偏差在10％以上的，每超過1個百分點，扣基礎得分1分，最高扣2分；七項費用實際發生與預算指標每項上下波動10％以上的，每超過1個百分點扣基礎得分0.5分，最高扣3分。

(3) 預算考評與績效管理有機融合，預算結果是企業或職能部門一段時間內經營成果的體現，為績效評價的開展提供了關鍵性的考評依據。

(六)建立全面預算管理信息化系統

煤炭企業要按照全面預算規劃，加強全面預算管理信息化建設工作，建立與財務信息化的互通，將全面預算分解方案納入信息化管理，為全面預算管理工作的開展提供良好工作平臺。一是從制定目標，到責任中心層層分解落實，橫向、縱向分解預算指標，尋入管理系統。二是預算管理信息系統與會計核算信息系統相銜接，財務核算的每筆業務一旦發生，即在預算管理信息系統相應時間及指標歸口部門進行記錄和反映。三是設置預警信號，將預算指標與財務核算相關聯，實現預警、報警、警告、控制相結合，對指定的相關指標，設定上限或下限，出現預算值高于預算指標本期收入，本期成本超預算值，預算管理信息系統就會相應發出預警信號，反饋給對應的職能部門。四是編制相應的產銷量表格，直至最后的全面預算資產負債表和利潤表。通過實行預算管理信息化系統，最終促使各責任部門，形成無縫隙連接的業務流程，確保了各項預算指標的可控性。

三、實施全面預算管理取得的成效

對于煤炭企業而言，全面預算管理的實施，為其建立了規范有效的內部約束機制，促進了實現煤炭企業經營水平的提升以及管理指標的實現，經濟運行質量不斷提高。以神華新疆能源有限責任公司為例，通過實行全面預算管理，近五年來企業規模穩步提升，各項生產經營指標、盈利能力明顯提高。截止2015年末，集團公司資產規模達到117.11億元，比2011年初增加46.82億元，增幅66.61％；產值達到34.59億元，比2011年增加11.3億元，增幅48.52％；在2015年開展的中央企業清產核資中累計處置核減不良資產31.51億元，資產質量逐步優化。將成本監控體制與業績考核掛鉤，促使成本監督體制更加完善，對七項非生產性可控費用，尤其是可控成本預算，進行強化，有利于企業資金合理有效應用，控制成本支出效率，科學的將集中資金應用于重點項目，為企業創造經濟價值。

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(作者單位：神華新疆能源有限責任公司)