萬達(dá)體育：基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的投資布局

◎許 博

萬達(dá)體育：基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的投資布局

◎許 博

中國經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷了近30年的高速發(fā)展后開始呈現(xiàn)增速放緩的態(tài)勢。結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型中的中國經(jīng)濟(jì)將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了以創(chuàng)新、低碳、可持續(xù)發(fā)展等特點為代表的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。其中，體育產(chǎn)業(yè)依托中國龐大的人口基數(shù)所帶來的巨額潛在消費力而備受矚目。《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)促進(jìn)體育消費的若干意見》和《全民健身計劃(2016—2020年)》兩個政策的推出更是顯現(xiàn)了中國政府在體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展上的決心。計劃2015年中國體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模達(dá)到五萬億人民幣則進(jìn)一步給定了明確的目標(biāo)。于是，一個可期的20%年復(fù)合增長率的黃金時期已經(jīng)到來，各路資本的熱情也驟然引爆。其中，依托傳統(tǒng)商業(yè)地產(chǎn)起家的萬達(dá)集團(tuán)繼在電影產(chǎn)業(yè)大筆海外并購之后，此次又重金投資體育產(chǎn)業(yè)，并沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈展開了一些的資本運作。

產(chǎn)業(yè)價值鏈

價值鏈（Value Chain）的概念最早由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1980年在其著作《競爭優(yōu)勢》中提出。波特教授是以某個單一企業(yè)的價值活動為研究的出發(fā)點，將該企業(yè)與上下游關(guān)聯(lián)企業(yè)、與客戶之間的聯(lián)系為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)競爭優(yōu)勢的分析。他認(rèn)為價值鏈最終的價值受每一個價值鏈環(huán)節(jié)的共同影響，各個環(huán)節(jié)價值創(chuàng)造的集合才是最終價值。產(chǎn)業(yè)鏈（Industrial Chain）描述的是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)與市場上有各自的位置，這種位置關(guān)系以一定的空間和順序排列且互相關(guān)聯(lián)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)業(yè)環(huán)境下的整體資源共享與優(yōu)勢互補。產(chǎn)業(yè)鏈所串聯(lián)的對象包括原料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、市場分銷商以及最終的產(chǎn)品消費者。價值鏈所描述的則是價值增值的過程，在這個過程中價值由初始的原材料形態(tài)經(jīng)過一系列的活動與轉(zhuǎn)化變?yōu)樽罱K的產(chǎn)品形態(tài)，并最終滿足了消費者的需求。產(chǎn)業(yè)價值鏈（Industrial Value Chain）則結(jié)合了產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈的雙重概念，闡述的是一系列復(fù)雜活動基礎(chǔ)上的價值創(chuàng)造與價值增值的完整過程，體現(xiàn)了價值再產(chǎn)業(yè)鏈上的創(chuàng)造、傳遞與積累，并最終如何完成價值增值。產(chǎn)業(yè)價值鏈不僅體現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)特性，也體現(xiàn)出了產(chǎn)業(yè)的價值特性，是一種雙重特征的反映。

萬達(dá)體育的產(chǎn)業(yè)鏈布局

沿著產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行投資并布局未來價值的增值，這里面萬達(dá)集團(tuán)的董事長王健林先生有一套自己的“ABC端”理論。在他看來，A端代表了產(chǎn)業(yè)鏈的上游，也就是體育產(chǎn)業(yè)中的國際性組織，既包括重大綜合賽事的國際組織，也包括單項賽事的國際組織。于是我們看到，今年3月萬達(dá)成為了國際足聯(lián)的主贊助商，擁有國際足聯(lián)最高贊助權(quán)，可以在未來四屆世界杯中與國際足聯(lián)展開合作；6月，萬達(dá)又宣布成為國際籃聯(lián)2016-2033年的全球獨家商業(yè)合作伙伴，雙方擬打造多個世界級的籃球賽事。B端就是產(chǎn)業(yè)鏈中游，負(fù)責(zé)代理體育產(chǎn)業(yè)組織或品牌賽事轉(zhuǎn)播權(quán)、營銷權(quán)的公司。2015年，萬達(dá)就拿下了最負(fù)盛名的瑞士盈方體育傳媒集團(tuán)，同年還并購了世界最大的鐵人三項賽事運營商世界鐵人公司，一舉在世界體育產(chǎn)業(yè)版圖中的重要地位。C端，是王健林認(rèn)為的產(chǎn)業(yè)鏈末端，主要從事具體的單個體育比賽或者單個體育俱樂部的運營。即便更看重A、B端的中上游高端資源，萬達(dá)仍在C端也進(jìn)行了適度布局，2015年初收購了馬德里競技俱樂部20%的股權(quán)。事實上，在傳統(tǒng)上中下游之外，衍生環(huán)節(jié)的開發(fā)也隨著知識產(chǎn)權(quán)（IP）概念的火熱而今年來備受矚目。萬達(dá)在這一方面的布局，則通過王思聰旗下的普思投資完成了對樂視體育的A輪投資。樂視體育目前其擁有近300 多項賽事版權(quán)，其中不乏重量級體育賽事IP，包括MLB（美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟），英格蘭足球超級聯(lián)賽、意大利足球甲級聯(lián)賽、德國足球甲級聯(lián)賽、法國足球甲級聯(lián)賽、國際汽聯(lián)電動方程式錦標(biāo)賽大中華區(qū)賽事運營權(quán)等。至此，萬達(dá)完成了沿著體育產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的全線布局。

價值分析

萬達(dá)在不斷完善產(chǎn)業(yè)鏈全線布局的同時，其價值版圖也逐漸清晰。首先，全產(chǎn)業(yè)鏈的布局可以幫助萬達(dá)實現(xiàn)資源的互通，可以讓各端、各環(huán)節(jié)的單一價值聚合形成共振，從而產(chǎn)生更大的價值創(chuàng)造力，形成大于一般性加法的價值增值模式。第二，在海外成熟體育市場，盈方、鐵人這樣的公司PE都穩(wěn)定在50至60倍的區(qū)間，但中國資本市場對此類公司的估值普遍可以達(dá)到100倍的水平。也就是說在未來進(jìn)行上市的資本整合過程中，萬達(dá)的體育資產(chǎn)還有巨大的上升空間。第三，當(dāng)前收購的海外公司都具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，且盈利能力較強。因此此類并購項目不會對萬達(dá)集團(tuán)造成財務(wù)負(fù)擔(dān)，其良好的財務(wù)狀況還可為未來的資本運營提供強力的支撐。第四，萬達(dá)體育產(chǎn)業(yè)的布局是萬達(dá)集團(tuán)文體旅游綜合布局的重要一環(huán)，體育產(chǎn)業(yè)可以和文化、旅游形成良好的互動關(guān)系，通過IP開發(fā)的從A端導(dǎo)入的國際級體育賽事運營，進(jìn)而進(jìn)一步打通與萬達(dá)商業(yè)和萬達(dá)地產(chǎn)之間的聯(lián)通，從而構(gòu)建一個完整的、互通的、有機的萬達(dá)生態(tài)圈。

兩點思慮

中國已經(jīng)成為了世界第二大經(jīng)濟(jì)體，但中國體育產(chǎn)業(yè)的水平還停留在極其初級的階段，還處在體育事業(yè)大于體育產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)。萬達(dá)率先進(jìn)行了體育產(chǎn)業(yè)的投資與布局，但在巨量資金和連續(xù)運作的背后我們不禁也還有幾分思慮。一是萬達(dá)能否在進(jìn)行眾多海外體育并購之后做好并購后的資源整合及人員管理，充分利用海外經(jīng)驗和渠道優(yōu)勢來發(fā)掘中國的廣闊市場。此外，在掌握了產(chǎn)業(yè)上游的資源后，如何切實地完成中國化的落地，并被中國體育愛好者和市場接受也是必須面對的另一個問題。

（作者單位：國家大劇院）