“互聯網+”時代實體書店轉型升級中的實戰研究

【摘要】“互聯網+”時代，實體書店應抓住跨越式發展的新機遇，積極轉型升級；應認真研究市場中的競爭對手以及競爭環境，不僅要在轉型實踐中進行經營思維、模式、方式的革命，還要進行商業模式策劃，提升書店的“文化力”。

【關鍵詞】“互聯網+”；實體書店；轉型

【作者單位】三石，自由職業人。

為了推動實體書店的健康發展，2016年6月，中宣部等11個部門聯合印發《關于支持實體書店發展的指導意見》，體現了黨中央、國務院對促進實體書店發展的要求。該指導意見的基本原則就是堅持改革創新，推動實體書店經營模式的創新和轉型升級，以改革激發市場活力，以創新增強經營能力，著力解決制約實體書店發展的關鍵問題。

互聯網時代，大眾閱讀環境和需求急劇變化，讀者的閱讀行為和消費行為隨之發生變化，只有致力于創造舒適的閱讀體驗和場景感，提供更多文化增值服務，重新構造與讀者的關系，才能更好地與讀者進行情感溝通，得到讀者的認同，引領讀者回歸實體書店。

近幾年是實體書店跨越式發展的機遇期，各類型的市、縣級新華書店經轉型升級頻頻亮相。同時，民營書店也逐漸回歸，僅上海市2015年就新開了近10家各具特色的民營書店，方所、西西弗、先鋒等優秀民營書店通過跨地區連鎖擴張成績顯著。

實體書店轉型和門店升級改造不僅是門面裝修和更新貨架，還是經營模式的轉型和企業文化的傳播。實體書店要從產品思維向用戶思維轉變，從賣書向“賣文化”轉變，從“賣文化”向“做文化”轉變。在當下新一輪的實體書店轉型升級中，一些書店裝修越來越漂亮時尚，但仍可用“冷”字來形容，顯得冷冰冰沒有溫度。何為實體書店的溫度？從硬件來說是空間的閱讀感，從軟件而言是讀者的回歸感和文化的感染力，缺了這些的實體書店只能是一間冰冷的賣場。要從根本上實現硬件和軟件的和諧統一，實體書店需要了解其真正的競爭對手以及競爭環境，不僅要在轉型實踐中進行經營思維、經營模式、經營方式的革命，還要進行商業模式策劃，提升書店的“文化力”。

一、實體書店轉型升級中的競爭對手及“競技場”研究

1.實體書店的競爭對手不是網絡書店而是互聯網消費習慣

從2002—2012年，民營書店出現倒閉潮。據全國工商聯書業商會調查數據顯示，全國有1萬多家近五成實體書店倒閉，其中包括“第三極”“風入松”“光合作用”等著名人文書店。除租金等成本難以承受外，實體書店紛紛將難以為繼的矛頭指向網絡書店的沖擊和電子書的興起，至今仍有部分從業人員將網絡書店視為大敵。筆者認為，這種思維方式從根本上限制了實體書店的轉型思維。移動互聯網時代，手機成為消費入口，移動互聯網消費習慣已經形成。全球管理咨詢公司麥肯錫發布的《2015年中國數字消費者調查報告》數據顯示，只有16%的數字消費者會在線下掏錢買單，其余的都在線上解決消費需求。其中，30%的數字消費者是手機購物達人，這個比例將會越來越大。也就是說，被智能移動終端武裝起來的消費者全時和基于地點（LBS）的消費行為已經成熟，這才是實體書店轉型研究中需要應對的重點。

2.實體書店的競爭對手不是電子書而是數字閱讀趨勢

前些年，有不少實體書店主動進入電子書領域，先是銷售電子書硬件設備，如當年銷售“漢王”閱讀器風潮，再增設名為“e書店”類的提供電子書下載的場所。而實質上，數字化閱讀的概念已經不僅是電子書閱讀的概念，也不是下載幾本電子書就能代表的。除電子閱讀器、手機、電腦、平板等硬件外，微博、微信、博客、聽書、視頻甚至VR圖書產品等都屬于數字閱讀范疇。所以，實體書店的“對手”并非電子書，而是已經習慣了網絡消費和數字閱讀的讀者。我們要思考的是移動互聯網時代，能否給讀者提供一個來實體書店的理由？

3.“競技場”轉換：移動互聯網時代銷售場所概念已經擴展

傳統的銷售場所指集市、小型店鋪、百貨商店、連鎖商店、超級市場等。在移動互聯網時代，銷售模式已經發生巨大改變，消費不僅可以在實體商業空間完成，在“連接一切”的互聯網思維下，虛擬銷售場所也可成為消費入口。比如，手機新聞客戶端新書發布會新聞的下面就有可以點擊的鏈接進入購買界面，掃描紙杯上的二維碼也可以進入移動互聯銷售場所。同時，隨著VR技術的成熟，淘寶已經開始進入VR銷售模式時代，VR設備也將成為消費場所的入口。

因此，坐等讀者上門的時代結束了，購書的愿望或者價格已經不再是讀者前往實體書店的充分理由。實體書店如何吸引習慣于移動互聯網購物和數字化閱讀群體回歸，是我們所要思考的問題。

二、實體書店轉型升級中的文化頂層設計研究

對實體書店來講，唯有注重頂層設計，在對未來趨勢做前瞻性預判的基礎上，進行系統性、體系性的戰略規劃，并把戰略和利益分配、書店文化掛鉤，才能實現真正的轉型升級。實體書店轉型的四個層面應該是思維轉型、戰略轉型、管理體系轉型與書店文化轉型。

筆者在為黑龍江省牡丹江新華書店做轉型升級改造時，曾對牡丹江的歷史、地理、地域文化、當地讀者的消費水平、消費習慣及圖書消費需求等進行深度研究，還對牡丹江新華書店現在的經營狀況、團隊狀況以及新華書店領導班子的各種社會資源進行研究；同時對牡丹江民營書店進行考察，對黑龍江省整體圖書發行現狀及同類實體書店的狀況進行分析，研究了牡丹江的中俄文化交流情況。綜合以上情況，考慮到牡丹江新華書店一直擔負著黑龍江出版集團對俄文化交流的任務，已經具有很好的俄羅斯文化資源，筆者初步設計以下幾個要點。

其一，從前瞻性的角度分析。牡丹江有較濃厚的閱讀氛圍，實體書店擁有大批的忠實讀者，牡丹江新華書店的圖書銷售一直在黑龍江省地市級書店中名列前茅。同時，牡丹江新華書店還一直擔負著黑龍江出版集團與俄羅斯文化交流的任務且成績顯著，在俄羅斯擁有豐富的教育與出版資源。因此，可以用“多元文化交流平臺”“閱讀文化體驗空間”來給牡丹江新華書店定位，使之成為牡丹江的城市文化地標以及中俄文化交流的“橋頭堡”。

其二，從整合性和系統性的角度分析。牡丹江新華書店要體現多元性、復合式及促進中俄文化交流的功能，一是在業態選擇上要體現文化的多元與業態的復合，二是風格與全國其他書城形成差異化競爭優勢，三是銷售方式上要創新，與過去只注重圖書銷售形成明顯的對比。同時，新華書店人員的素質、管理方式和能力也要相應提高，培訓和引進人才為重中之重。

其三，從方法戰略的角度分析。牡丹江新華書店的戰略規劃、商業模式設計、業態引進與體系創新、自由文化業態（或產品）研發體系都至關重要，其中平臺戰略是設計思維的核心。

其四，從數據化分析的角度進行決策和管控。新華書店的升級首先要形成一套科學的決策機制和運營管理體系，學會用精準的語言溝通，對市場信息、讀者信息、競爭信息、銷售信息等進行精準的數據分析，運營系統也要標準化。

其五，從科學化分解的角度去落實。再好的頂層設計只有落地才有意義，要將所有的設計研究后分解為各部門明確的任務，再進一步監督各部門落實、執行到位。

三、實體書店轉型升級中的商業模式研究

商業模式是企業發展戰略、技術和資源配置的核心。新一輪的書店轉型必須從制訂成功的商業模式開始。商業模式的設計并不是引進多元業態那么簡單，而是要重新審視實體書店，學會用互聯網思維去思考，針對實體書店不同的地理、經濟、人文、消費者環境情況去重新定位，從而精準地制訂書店的商業模式。

“產品只是入口，人是商業模式，這是移動互聯網時代真正的商業秘密。”筆者認為，實體書店一定要用平臺戰略思維來設計商業模式，打造一個完善的、具有成長能力的生態圈。在平臺戰略中，圖書產品和文化空間將成為黏合顧客與書店的媒介，即以優質圖書和優質閱讀環境吸引顧客，同時運用文化營銷策略提升書店的價值，讓更多的人走進書店、熱愛書店。實體書店可以提供給顧客的文化產品有很多，如畫展、演出、專業講座、文創產品以及文化旅游等，實體書店未來的發展趨勢是從以商品為中心轉變為以用戶為中心，用戶成為零售商最重要的資產和變現的基礎。

以哈爾濱果戈里書店為例，筆者在為其進行書店商業模式設計時，力求從以下8個方面表現其差異性和獨特性。

（1）價值主張——提供最優質的圖書產品、文化產品、服務產品，以5個最美為核心——最美空間、最美品質、最美服務、最美體驗、最美創意——打造中國精神貴族。

（2）目標群體——以對圖書品位、閱讀空間有追求的讀者為主，區別于新華書店大賣場的大眾讀者群。

（3）營銷模式——包括文化營銷、會員營銷、口碑營銷、新媒體營銷、視頻營銷、分享營銷等。

（4）客戶關系——以營造閱讀氛圍和服務閱讀為理念，構建促進閱讀、引導閱讀消費和文化消費的非直接銷售型客戶關系，如提供優質閱讀空間和設施讓讀者安心閱讀。

（5）收益方式——包括圖書銷售、圖書借閱、會員銷售、企業圖書館館配、文創用品銷售、咖啡西點銷售、婚禮策劃及小型會議策劃與實施、按需出版、專業錄音與制作、媒體策劃、書海游學項目以及其他活動營銷收入。

（6）核心資源——掌握并充分開發利用黑龍江教育出版社的優秀資源。如可以請黑龍江教育出版社選派有豐富公司運營經驗和出版經驗的業務骨干擔任書店執行總經理，由黑龍江省圖書音像發行集團提供優質圖書貨源，選派優秀經理負責圖書銷售管理，同時，選派優秀文字編輯擔任圖書管理員職務，以及選派優秀美編負責書店媒體傳播及文創設計業務等。

（7）核心業務——核心業務包括圖書零售、企業圖書館館配、文創產品銷售、出版策劃、教育培訓，歐式婚禮策劃、藝文展演、繪畫手工等將逐漸成為準核心業務。

（8）關鍵合作伙伴——以平臺戰略為商業模式的基礎，吸引政府、工會、教育、金融等企事業單位參與合作，爭取吸引各種資本，共同規劃開發品牌價值。

從理論上講，成功的商業模式具有三個特征——獨特價值、難以模仿、腳踏實地，這三個特征在果戈里書店表現得比較突出。很多同行來果戈里書店考察學習時第一感覺就是無法模仿，這模仿并不是說空間設計，而是指商業模式的內核。

四、實體書店轉型升級中的“文化力”提升研究

筆者曾經指出，當下實體書店缺少“策劃力、用戶力、文化力、傳播力”，而其中“文化力”是最重要的，它包括企業文化力和文化營銷力。

企業文化是企業精神文化、制度文化、行為文化和企業物質文化的綜合。核心思想、核心策略、強勢行動和品牌形象是企業文化的四個核心要素，共同構成企業“文化力”。反思實體書店，我們的企業“文化力”是什么，能從精神、制度、行為、物質幾個方面體現出來嗎？我們說要做有“靈魂”的書店，這個 “靈魂”的含義就在于“文化力”。首先，書店經營者必須是文化人，必須用文化對書店進行開疆拓土的轉型；其次，書店只有把文化融入書店經營的每一個細節當中，才能給讀者帶來溫暖。

筆者認為，從文化產業的角度來思考，書店是文化產業的一個環節，做書店的最高形態應該是“做文化”，文化給書店帶來的想象和發揮空間是巨大的，所能創造的產能和價值也是傳統實體書店經營模式無法比擬的，問題在于我們懂不懂文化，會不會“做文化”。

事實證明，筆者策劃的六家實體書店之所以能成為國有書店轉型成功的案例，就是在文化營銷傳播及跨文化傳播營銷上下了功夫，從而提升了書店的“文化力”。比如，筆者幫書店策劃了首家實體書店歐式婚禮（此項目已成為哈爾濱果戈里書店的常規盈利項目），將戶外項目與閱讀項目結合策劃了“果戈里書店奇妙夜，在黑河普希金書店策劃了網絡電臺直播節目，成立了中國第一家實體書店室內樂隊，將閱讀指導與旅游結合起來策劃了“書海游學”和“朗讀者計劃”。

我們常常把“文化地標”作為書店的創建目標，因此，實體書店不僅要有文化味兒，而且文化味還應融入每個細節，比如空間設計的文化感、書店文化服務的能力，甚至細微到店堂內的每一幅廣告及海報等。因此，實體書店文化營銷應對產品、企業、品牌賦予豐富的文化內涵，并善于進行文化營銷傳播，以文化為賣點或手段來營銷產品和服務。

實體書店要打破傳統的營銷模式，大膽地將相近的文化形態引進書店。所以，轉型后的實體書店開發新業態也好，開展線上線下O2O也罷，必須充分體現以書店文化品牌為基礎的靈魂與氣質。