基于財務職能定位的業財融合措施分析

于璐

【摘 要】 企業管理實踐中，財務與業務的融合十分重要。要推進業財融合，需要財務部門與業務部門突破部門格局和藩籬。為了給財務部門提供業財融合的指導，需要從財務部門固有的職能定位出發，在戰略規劃制定、物資采購、產品銷售、績效考核等關鍵環節尋找與業務部門的契合點，由此提出財務部門需要采取的重點措施。

【關鍵詞】 業財融合； 財務職能； 企業管理

【中圖分類號】 F275；F810.2 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）22-0034-03

一、業財融合的重要性

財務管理是企業管理的重要組成部分，和生產管理、營銷管理等職能活動一起為實現企業價值最大化形成支撐。只有財務部門與業務部門密切合作，才能發揮企業整體力量，實現價值最大化目標。特別是在經濟進入新常態、企業經營環境日益復雜、商業模式不斷更新的情況下，業財融合的作用更加重要。

（一）有利于發揮財務戰略支撐作用

財務部門掌握企業所有的收入、支出、資金運作等數據，產出的財務數據可以消除經營活動中的模糊性，集中反映和傳達價值增值的信息，為公司戰略決策提供支撐。但是財務數據產生的根源是業務活動，只有和業務數據結合分析，才能充分發揮財務部門的運營評價職能，反映企業價值創造的全貌。

（二）有利于增強企業戰略執行力

企業的生產經營活動，大到投資并購，小到費用報銷，都涉及資金流入流出，需要經過財務部門的審批。如果財務部門與業務部門不能形成良好的溝通機制，部門之間的摩擦可能影響企業正常的生產經營活動，削弱企業的執行力[ 1 ]。

（三）有利于貫徹價值管理理念

推動業務鏈與價值鏈全面融合，將業財融合界面從核算工作界面向全面的價值管理界面轉變，可以強化企業內部對價值管理的共識，強化財務對于日常經營的專業性指導，將效益、效率等價值管理理念融入業務管理活動。

二、業財融合存在的問題

在企業管理實踐中，財務部門與業務部門的關系往往比較緊張，財務與業務并未能充分融合。主要原因在于：

（一）業務管理與財務管理的目標和思路存在差異

從工作目標來看，財務部門傾向于穩健，認為業務活動要量力而行，有多少錢辦多少事；業務部門認為財務工作應服從于企業發展目標，先定業務需求，財務的任務是根據業務需求籌集資金。從工作思路來看，財務部門認為，財務活動受會計法、稅法等國家財經法規以及企業內部管理制度的剛性約束，業務部門不講制度，不守規矩，造成了企業經營風險；業務部門認為，為了實現企業的發展，需要靈活變通，部分財務制度、流程、考核方式未能充分考慮業務實際經營的特性，導致一些特殊業務情況在實際操作中缺少制度規范依據，財務部門設置的冗長繁瑣程序，耗費了業務部門大量的時間精力，制約了企業發展[ 2 ]。

（二）業務部門無法提供價值管理需要的信息

價值管理信息是經過加工并對生產經營活動產生影響的數據。信息的使用價值必須經過轉換才能實現，轉換及時的信息才能實現其價值。當價值管理理念未能貫徹到業務部門日?；顒又?，業務部門就不能提供價值管理信息。財務需要站在公司整體的角度，去平衡公司資金在不同專業之間的投入方案，但企業管理實踐中，業務部門往往僅從自身專業的發展出發進行規劃。

（三）財務部門無法掌握業務活動的具體狀況

客觀上，業務部門不愿意財務部門對本部門的活動發表意見，財務人員也缺乏相應的知識儲備，不能對業務活動有深入了解。主觀上，財務部門更多地強調對業務部門的管理和監督，忽視了對業務部門的服務和指導，導致對業務活動的理解和支持不足。以營銷活動為例，財務部門往往不了解營銷部門基于客戶維度的營銷成本結構，無法有效分析評價不同收款方式的效益以及代收方式對各地收款成本的影響，也無法采取相應的管理措施更有效地利用代收方式來提升公司整體經營績效[ 3 ]。

（四）績效考核評價不能反映業務經營狀況

業務管理方式方面，未形成有效的業務管理維度，績效指標考核以財務指標為主，缺少針對業務活動的效率評價指標。業務信息記錄方式方面，現有預算及核算方式均未按業務管理維度歸集相應的業務信息，數據維度、口徑及顆粒度不能滿足管理精細化的需求。部門信息集成方面，各系統間數據的交換尚未實現自動化，關鍵數據完整性較差。企業管理方面，各級管理責任主體結構不清晰，責權利不完全匹配。

三、財務部門在業財融合中的措施分析

從業務視角出發，根據所需技能和前瞻性高低的要求，財務工作在業財融合中的管理定位可分以下大類：“業務反映”職能對應業務處理和記錄；“績效評價”職能對應業務評價分析；“監管控制”職能對應管理規則制定和規則執行與監督；“資源調控”職能對應業務決策支持。詳見圖1。

上述財務職能定位中，業務決策支持是業財融合中的財務工作重點。各業務環節下財務部門可采取的措施如下：

（一）戰略規劃環節

一是制定總體戰略規劃。協助對公司資源能力進行評估和分析，如在價值鏈分析、SWOT分析中提供經營結果、成本等的歷史數據和趨勢預測值等；建立恰當的財務模型，協助管理層對公司擬采取的不同戰略的經營結果進行預測分析，以平衡長短期規劃；根據長短期規劃，制定財務子規劃，如長短期融資計劃、財務服務水平提升措施等，確保與公司其他規劃的有效銜接。

二是制定投資方案。采用恰當的測算方法，協助業務部門對發展規劃方案進行分析，明確不同投資方案下的資金來源、資金成本及經營結果預測。根據國家法規及監管要求，明確項目分類依據標準，按項目類型明確投資項目排序時應考慮的財務指標，量化各財務指標的最低限值，明確投資項目排序模型和方法，協助完成投資項目的評審機制。

三是制定年度經營計劃。協助管理層確定公司年度經營目標，確保年度經營目標與公司戰略規劃一致；協助管理層將年度經營目標分解到各業務部門，作為其業務計劃的編制基礎；在整體經營框架下，協助業務部門根據業務計劃確認資源分配計劃，實現預算與業務計劃的有效勾稽及進度一致；定期為各業務部門提供預算執行實際結果與預算目標的差異數據（總量及進度），以作為業務部門對自身經營策略執行的評價分析基礎，最終為管理者提供相應的經營分析和需關注的業務管理要點；協助管理層完成未來6—18個月的經營預測，評估重大業務假設的變動以及對公司經營結果的影響，為公司經營目標、業務計劃及資源配置計劃的調整提供依據；基于年度投資計劃編制整體現金流預測，評估公司資金來源能否支持年度整體投資規模，并據此制定或調整年度投融資方案。

（二）物資采購環節

一是做好資金支持。根據物資部門明確的采購計劃進度與項目計劃進度進行對比，識別現金流的調整需求；協助項目管理部門對項目成本是否符合標準進行評估分析。

二是明確變更流程。明確項目變更時的管理規范、流程、授權審批制度等，包括對預算調整、現金流量預測調整等，以更好地為預算管理、資金管理提供相關信息。

三是明確物資的處置規則。確保物資處置符合會計準則及公司物資管理規范，降低物資處置中的潛在風險。

（三）產品銷售環節

一是為市場拓展提供量化支撐。確定業務采用的經營分析模型的合理性，協助業務部門對潛在市場機會（新產品、新服務）的投入產出進行量化分析；建立恰當的財務模型，評價現有產品方案的商業可行性及未來方向，協助制定可提供的方案；分析不同客戶群的利潤貢獻度，協助制定客戶化產品及服務方案。

二是協助制定市場拓展具體方案。根據公司現有資源和預期實現效果，協助管理層決定市場投入水平；按客戶類型制定風險與信用政策，將相關風險控制固化在營銷系統中；協助公司制定銷售激勵計劃與傭金政策，確保其合規性。

三是協助進行營銷過程管控。協助營銷部門在營銷系統中建立異常賬單識別規則，定期出具異常賬單報告，并提交營銷部門進行分析；協助營銷部門建立恰當的財務模型，協助營銷部門進行相應的成本效益分析；分析營銷計劃對財務的影響，確定營銷預算目標的合理性，確保公司經營目標的達成。

（四）績效評價環節

績效考評的核心是確定、分解并執行關鍵考核指標（KPI）。財務部門需要協助管理層細化各維度下用財務信息評價的KPI，完成對當年KPI整體目標的確定以及多維度的分解；向各業務部門提供由財務信息反映的KPI實際值，協助提交相關責任人進行評價分析；識別實際執行中的KPI異動現象，提交相關責任人進行分析。根據評價指標與管理決策間的相關性，可將評價指標分為全相關、部分相關和不相關三類，從而確定財務部門的參與方式。

一是全相關績效指標。財務部門要保證績效指標計算的準確性及相關財務數據錄入的準確性；優化指標設計，強調績效指標與管理決策間的相關性；優化目標值確定方法，強調目標值對實際業務活動的引導職能。

二是部分相關績效指標。財務部要保持密切關注，除了不負責績效指標計算的準確性之外，其他工作與全相關績效指標相同。

三是不相關績效指標。財務部需要與相關指標的責任部門保持聯系暢通；當績效指標發生變動時，衡量是否需要財務參與配合。

（五）基礎管理要求

一是明確公司各業務的財務處理規則（包括預算編制、物資領用、在建工程轉固、決算等環節），確保各類業務的處理符合會計準則及管理要求。

二是協助業務管理部門制定業務計劃編制模板，明確模板中需要提報的財務信息，包括經濟假設的細化信息，如現金流預測、稅務籌劃、利息分配等，為決策提供信息基礎。

三是與業務管理部門共同制定一套完整的管理規則（各部門職責、授權審批制度、端到端的流程操作等），以確保符合會計準則、監管要求及公司管理需求。

【參考文獻】

[1] 劉剛.企業財務管理中的業財融合問題芻議[J].會計師，2014（6）：30-31.

[2] 王一揚.業財融合的關鍵[J].新理財，2015（12）：30-31.

[3] 何瑛，彭亞男.中國移動業財融合管理實踐及借鑒[J].財務與會計（理財版），2014（11）：22-24.