創新羅湖醫院集團運營管理模式

宮芳芳，孫喜琢，張天峰

(深圳市羅湖區人民醫院/深圳大學附屬羅湖醫院，廣東省深圳市518001)

創新羅湖醫院集團運營管理模式

宮芳芳，孫喜琢，張天峰

(深圳市羅湖區人民醫院/深圳大學附屬羅湖醫院，廣東省深圳市518001)

組建醫院集團是深化衛生體制改革的重要選擇，有利于提高衛生資源的利用率和經濟效益，有利于提高醫院的醫療技術水平和整體競爭實力。但各地在組建醫院集團時，忽視了醫院集團自身的特性，仍沿用傳統的醫院運營管理模式，弊端漸漸顯現。筆者以羅湖醫院集團為例，闡述醫院集團通過改革創新，采取唯一法人代表的緊密型組織形式、建立法人治理結構、實行干部人事制度改革、落實去行政化等措施，構建適用于醫院集團的運營管理模式。

醫院集團；運營模式；管理模式；法人治理結構；去行政化

1 背景

隨著社會主義市場經濟的發展和醫療體制改革的逐步深入，醫療行業的競爭愈來愈激烈，為尋求更好的生存和發展空間，提高醫院的競爭力，許多醫療機構選擇了集團化發展的模式，探索規模經營的發展道路，20世紀90年代末期，醫院集團化發展模式勢頭強勁[1]，但醫院集團作為新生事物，在發展中不可避免地出現了一些問題和矛盾:組織結構松散，缺乏凝聚力[2]；仍舊沿用原來的行政管理方式，缺乏完善的現代醫院管理機制；政府與醫院集團的關系沒有理順，管辦不分；醫院集團內部資源整合不到位、冗員較多，發展后勁不足；盲目求大，把規模經濟等同于經濟規模等，醫院集團化發展模式面臨著困境。

2 管理模式

2.1 建立唯一法人代表的緊密型組織形式

羅湖醫院集團(以下簡稱集團)實行一級法人管理，醫院集團為唯一法人代表，羅湖醫院集團院長為一級法人的法定代表人，也是集團內其他醫療機構的法定代表人，不設二級法人，這種組織形式與國內大多數松散型的醫院集團、醫聯體相比，實現了人財物的高度一體化管理，優勢明顯:可使醫院集團內部人、財、物等醫療資源的流動合理化、合法化，使優質醫療資源下沉具備可行性，實現了集團責、權、利的一體化和資源的充分流動。

2.2 建立法人治理結構

公立醫院的改革是深化醫藥衛生體制改革的核心內容之一，也是解決群眾反映強烈的看病就醫問題的關鍵所在，而法人治理結構改革作為創新公立醫院體制機制的關鍵任務之一，是維護公立醫院公益性的重要制度保障[3]。

2.2.1 建立理事會，實行管辦分開。集團建立法人治理結構，實行理事會領導下的院長負責制。理事會由區領導、部分政府相關部門負責人和社會人士(包括院士、高校負責人、醫院負責人等)組成(見圖1)，并且外部理事多于內部理事，理事會這樣的組成結構，在保障政府持續支持的同時，確保了理事會決策的公正性、專業性和科學性。

通過法人治理結構的建立，理順了醫院和政府的關系。區政府委托理事會對集團進行管理，設立監事會履行對集團運營和理事會成員、集團管理團隊履職的監督權。理事會建立后，區政府履行出資人職責，理事會負責重大決策，區衛生計生局負責行業監管，醫院集團負責管理運作，做到各司其職、管辦分開[4]。

2.2.2 賦予自主權，實現權責對等。在理事會決策前提下，實行院長負責制，由院長提名下屬醫院、社康中心負責人，提交理事會通過后由集團院長任免，保障了院長的人事權和行政權，避免外行管內行。區衛生計生局將主要精力集中在加強醫療行為、醫療費用等行業監管方面，減少了對醫院人事編制、科室設定、崗位聘任、收入分配等管理，落實公立醫院人事管理、內部分配、運營管理的自主權。與此同時，建立院長績效考核機制，做到權責對等。

圖1 羅湖醫院集團法人治理結構

2.3 建立科學有效的干部人事制度

推進干部人事制度建設和改革，才能為公立醫院的快速發展提供堅強的組織保證和人才保證[5]。為此，集團根據《深圳市羅湖醫院集團理事會章程》和《深圳市羅湖醫院集團章程》(以下簡稱“兩個章程”)，制定了《羅湖醫院集團管理干部選拔任用工作辦法》《羅湖醫院集團專家委員會章程》《羅湖醫院集團部門設置和職數管理工作辦法》等9個規范性文件，構建了羅湖醫院集團在“去行政化”后“2+9”(即兩個章程和9個規范性文件)的干部人事制度體系:推動專家治院，提高管理決策專業化、民主化、科學化水平；創新提名前的民主評議制度和退出機制，建立適合現代醫院管理的干部選拔任用制度；規范部門設置權限及程序，建立適合自身發展的行政架構自我約束機制；逐步建立起科學有效、適應現代醫院發展的以干部人事制度改革為核心的管理體系。

2.4 落實醫院去行政化，突破行政束縛

一直以來，公立醫院的干部任職均由政府或黨委(組織部)發文任免，有級別要求，受職數限制。醫院集團實行“去行政化”改革后，對區屬醫院取消行政級別和領導職數，改變過去醫院簡單套用行政級別管理方式，根據《深圳市羅湖醫院集團理事會章程》和《深圳市羅湖醫院集團章程》，由政府授權理事會選拔任用醫院集團管理干部，醫院集團聘任管理干部不確定行政級別(去行政化)，聘任崗位不與檔案崗位掛鉤，不由組織人事部門實施，不受職數和級別限制，進而實現干部和人才能上能下，能進能出。

3 運營模式

3.1 堅持“一體化+差異化”的運營發展思路

醫院集團按照一體化發展的原則，從集團層面抓好頂層設計，統籌調配全集團各項醫療衛生資源，在集團內部形成合力的同時，堅持差異化發展戰略:一方面，同類優勢醫療資源向同一成員單位聚集，形成合力，打造重點學科和特色專科；另一方面，堅持差異化發展戰略，集團層面為各成員單位設定不同的重點學科和特色專科建設目標。通過這種運營理念實現錯位發展、優勢互補、互利共贏，將醫院集團的內耗降至最低，減少醫院集團全面發展的內部阻力，確保醫院集團能夠持續、健康發展。

3.2 兼顧社會與經濟效益并重的管理機制

首先，明確醫院集團經營的最終目標與羅湖醫改目標一致。即讓居民少生病、少住院、少負擔、看好病，全面提升轄區居民的健康水平。

其次，高度整合轄區有限的醫療資源，優化資源配置，提高資源利用率。高度整合集團的放射、檢驗、消毒供應、物流配送、臨床技能培訓等資源，分別由一個專業資源共享中心運行，中心除為集團內醫療機構提供專業化服務外，還為民營醫療機構、私人診所和其他基層醫療機構提供高質量的服務，在提高資源利用率的同時，避免重復設置、資源浪費。除此之外，對人力資源、財務、科教、質量控制等管理資源進行充分整合，也分別由一個管理中心運行，減少管理人員和管理層級，降低運營成本，提高集團整體運行效率。

4 管理效果

4.1 醫療服務能力提升，整體競爭實力增強

改革后，醫院集團先進的管理理念、整合高效的平臺以及以居民健康為己任的發展理念，獲得了許多專家和醫療技術人才的認可和支持，集團成立后，先后引進了30余名學科帶頭人和技術骨干，醫院集團整體醫療水平顯著提升。同時，隨著人們對羅湖醫院集團改革理念的認識不斷深入，就醫體驗感和獲得感不斷提升，使羅湖醫院集團品牌效應逐漸形成，整體競爭力顯著提升。2016年1—8月，醫院集團住院人次較2015年同期增長14.97%，CD型病例較2015年同期增長12.02%，手術例數較2015年同期增長22.03%，其中，三四級手術較2015年同期增長27.55%。

4.2 醫療質量改善，群眾滿意度明顯提升

整合醫院集團內醫療質量管理資源，成立唯一的質量控制中心，下屬醫院不再重復設置。質控中心全面負責醫療質量管理工作，制定標準化、統一的質控標準和醫務人員培訓學習計劃。與此同時，引入德國項目——中國縣(區)級公立醫院醫療質量持續改進與評估體系(KTQ)，羅湖區為全國4個試點區縣之一，在國家衛生計生委和德國專家的指導下，全面打造“基于ISO 9000管理體系為框架、2011版三級綜合醫院評審標準為核心內容，KTQ標準為補充的適合醫院集團特點的管理體系”。經過一年多的努力，醫務人員的服務意識明顯增強、醫療質量穩步提升，群眾滿意度明顯提升。在2015年度深圳市醫療質量整體評估中，區人民醫院取得區屬三級綜合醫院A級第一名，區婦保院取得區屬二級專科醫院A級第一名，區中醫院保持同級醫院B級；在2015年深圳市醫療行業服務公眾滿意度調查評選中，區人民醫院在區屬三級綜合醫院中排名第二；區中醫院在區屬綜合二級醫院中排名第一；在2016年第二季醫療行業服務公眾滿意度調查評選中，區人民醫院在區屬三級綜合醫院中排名第一；區中醫院在區屬綜合二級醫院中排名第一。

4.3 醫院運營成本降低，醫務人員收入提高

在集團組建12個中心后，各醫院不再重復設置相關科室，降低了醫院集團的整體運營成本。經測算，這種同類資源整合的運營模式改革后，2016年醫學檢驗試劑成本將降低30%，醫療設備投入將減少2 000萬元，中醫院蓮塘新院因這種模式釋放出10 000m2的醫療業務用房。除此之外，醫院集團成立后，采取扁平化管理模式，集團層面沒有增加任何行政管理人員，均采取兼職的形式，嚴格控制低效能的人力成本增長。

隨著醫院運營成本的降低以及服務工作量的增加，員工的福利待遇顯著改善，參與醫改和主動工作的積極性提高。集團成立后，區人民醫院、區中醫院、區婦幼保健院在編職工收入增幅分別為 23.82%、 21.43%、26.43%，非在編職工收入增幅分別為23.98%、22.08%、20.71%。

4.4 醫療資源利用率提高，服務輻射能力增強

醫學檢驗、放射影像、消毒供應、社康管理、健康管理和物流配送六個資源共享中心，除為醫院集團內醫療機構提供專業化服務外，還面向社會提供專業的、同質化的第三方服務，最大程度發揮有限醫療資源的效益。以消毒供應中心為例，中心除為醫院集團服務，還為深圳市職防院、平樂骨傷醫院等深圳市97家醫療機構提供醫療器械消毒滅菌服務，是深圳市運作最成功的區域性消毒供應中心之一。消毒供應中心的建設對區域內集約化管理、降低成本、優化資源配置、降低院內感染、提高區域內醫療機構醫療水平等具有重要意義。

[1] 湯辰蘇.民營醫院集團化發展SWOT分析及策略選擇[J].中國實用醫藥，2014，9(23):259-260.

[2] 李永秋，李士雪，張英潔.關于醫院集團發展的問題和建議[J].中國衛生事業管理，2006，(1):19-20.

[3] 吳丹，張博，張勤，等.公立醫院法人治理結構與改革[J].中國醫院管理，2010，30(4):9-11.

[4] 宮芳芳，孫喜琢，林漢群，等.深圳市羅湖區公立醫院改革的探索與實踐[J].中國醫院，2015，19(12):40-41.

[5] 楊晶.公立醫院干部人事制度改革工作探討[J].人力資源管理，2014，(12):235-236.

修回日期:2016-10-31

(編輯 于慧清)

Innovation of Operation and M anagement Mode of Luohu Hospital Group

GONG Fang-fang，SUN Xi-zhuo，ZHANG Tianfeng
(Shenzhen Luohu People's Hospital，Shenzhen，Guangdong 518001，China)

The establishment of hospital group is an important choice in deepening health system reform，which improves the utilization and econom ic benefits of health resources，medical technology and the overall competitiveness of hospitals.However，the group's characteristics were neglected in hospital group establishment.Traditional hospital operation mode is still carried on w ith defects revealed gradually.By taking Luohu Hospital Group as the example，the authors expound the process of reform，and innovate the close organization mode w ith the only legal representative，establishment of administrative structure of legal person，reform of carder and personnel system，practice of de-administration and establishmentof operation andmanagementmode suitable for hospital group.

hospital group；operation mode；managementmode；structure of legal person adm inistration；de-adm inistration

R197

A

1672-4232(2016)06-0005-03

10.3969/j.issn.1672-4232.2016.06.002

宮芳芳(1988-)，女，碩士研究生，黨政辦公室主任；研究方向:醫院管理。

2016-10-24