加強煤炭企業投資管控的探索與研究

文/冀曉云 李程

加強煤炭企業投資管控的探索與研究

文/冀曉云 李程

山東能源新礦集團是一家以煤炭、煤化工、裝備制造、現代服務業為主體產業的大型企業集團。近年來，新礦集團積極對接國家“轉方式、調結構”政策導向，逐步構建了以“千億新礦、億噸集團”為目標，以打造國際化新型能源企業為定位，以四大產業板塊為著力點，以創新發展為主線，以安全、綠色、轉型、和諧發展為根本方式的產業升級、企業轉型發展戰略。

與傳統的投資管理方式相比，新礦集團突出強調了戰略的導向作用和投資項目的后評估，通過打造從戰略出發、全過程管理的閉環投資管理體系，建立了“規劃、計劃、項目”間有機銜接的理論架構和方法體系，保證新礦集團的投資計劃能夠滿足戰略發展要求，快速響應市場要求；并通過后評估的信息反饋，對下一步戰略的制定、業務的開展提供借鑒，實現規劃管理的動態調整和提升。

一、規范投資決策流程，確保投資決策的科學性

投資機會研究階段，由各權屬企業和相關部門依據國家產業政策和新礦集團發展規劃，對項目的資源狀況、建設條件、技術來源，原材料供應、產品市場、資金籌措、經濟效益、競爭優勢、安全條件等進行調查、分析及預測，提出調研報告或投資機會研究報告，由規劃發展部轉集團公司有關部門審核，并匯總各部門提出專業審核意見，報董事會戰略投資決策委員會審議。

投資機會研究報告獲得批復后，建設單位對各專業部門提出的意見進一步落實，編制或委托編制《項目建議書》報規劃發展部，由規劃發展部組織有關部門或委托中介機構對項目進行盡職調查，出具盡職調查報告和風險評估報告，一并報送董事會戰略投資決策委員會審議。項目建議書獲得審批后，方可編制可研報告。

二、嚴格初步設計審查，建立投資項目后評估體制

初步設計須嚴格按照可行性研究報告批準的建設規模、標準、內容進行編制。凡設計內容出現重大更改或概算與估算投資偏差10%以上的，須重新進行可行性研究，并按照原決策流程重新進行審批。所有固定資產投資項目無初步設計一律不得開工。投資概算一經確定，沒有重新履行決策程序的，不得改變。在可研報告和設計報告中增加EVA等項目投資效益分析指標，作為投資決策和評價的依據。

建立項目中、后期評價制度，規定：“實施中期評價。對建設周期在3年以上項目,集團公司將在項目開工兩年后組織開展項目中期評價。主要是對項目投資決策、項目投資成效、項目經營管理的評價，為戰略投資委員會提供依據。

“實施后期評價。項目竣工后,集團公司組織后評價。建設周期在3年以內的項目，建設單位應在項目竣工驗收或投入使用后6～12個月內形成項目自我評價報告經項目工作組審核、董事會戰略投資決策委員會審批后報董事會。建設周期在3年以上項目，集團公司建立復評制度，即在項目投產后第一、三、五年三個時點進行兩次以上后評價基礎上，進行綜合評價，將評價結果報省國資委和能源集團備案。”

三、建立項目投資責任追究制度

新礦集團建立健全項目投資責任追究制度，規定：出現計劃外項目，按照“三重一大”規定追究責任人員的責任；單項工程超概算，未經審批的，超過10%的部分由建設單位承擔；單項工程設計變更，未經審批的，除由建設單位承擔全部工程款外，造成損失的，要追究其經濟責任。

實行建設項目綜合抵押金制度。綜合抵押金總額由專業(能化)公司、項目建設單位負責人和相關人員按照投資概算的0.05%～0.2%繳納，具體繳納數額根據項目實際情況確定。綜合抵押金與項目計劃統計、設計、招投標、合同、施工、設備、工程物資、財務、環保節能等專業管理工作完成情況掛鉤考核。對違反集團公司專業管理規定的，視情節輕重，按一定比例扣減綜合抵押金。

與項目建設負責人簽訂項目建設承包責任書，全面完成各項考核目標，全額兌現年薪；未全面完成考核目標，按掛鉤比例扣減年薪，職工工資以核定的工資總額為基數，與年度項目建設任務目標完成情況掛鉤考核。

四、強化中長期發展規劃

在確定投資方式時，應緊緊圍繞新礦集團的發展戰略，以戰略發展重點指導投資方向。為此新礦集團制定了編制項目投資計劃必須堅持的四個原則：

1.堅持加快轉型發展、效益優先的原則。加快轉型發展作為能源集團“十二五”發展的主導思路始終不能動搖，一切工作以可持續發展為核心，通過規模擴張，在保持世界500強的基礎上，主動與先進企業對標找差距，積極作為，為打造現代化、國際化、卓越能源企業創造條件。在注重加快發展的同時，更要注重效益優先，新產業、新項目不能盲目發展，要以效益為前提，在確保投資收益率的基礎上，加快轉型發展。

2.貫徹有保有壓的原則。在當前宏觀經濟形勢低迷、企業資金緊張的情況下，對投資項目實行有保有壓：壓縮非主業、盈利能力不強的項目，集中資金投向見效快、效益好的重點項目；集中力量、集中資金保證主業發展，加快推進重點基地、重點項目、投產項目建設，盡快形成生產能力和經濟增長點，增強能源集團的發展后勁。

3.做好與財務預算相銜接的原則。依據企業“十二五”發展規劃，結合年度經營計劃、財務預算，對于項目投資先籌后用，做到投資規模與籌集能力相匹配，對于建設資金無來源、不落實的項目一律不準開工。

4.規范項目管控的原則。對外加快項目政府各種審批手續辦理，努力降低政策風險。對內建立規范的投資管理體系，嚴格項目審批決策程序，不斷提升投資決策水平；積極做好投資管控，降低工程造價，提高投資效益。

五、建立投資監控體系，確保投資管理精細化

從“深化投資分析，加強投資監控”角度出發，整合各項目建設單位投資分析月報和規劃形式分析報告，融合二者的共性，并體現各自監控的重點和個性，形成《投資與規劃形式分析報告》，投資總體完成情況、具體投資項目進展情況、投資后評估工作進展情況等進行實時監控。根據市場策略對投資項目實施動態管理，做到“邊下達邊調整、邊建設邊評估、邊實施邊考核”；嚴格控制計劃內項目的投資規模，做到“沒有計劃的不能做，超出計劃的不能做，沒有評估的謹慎做”，投資監控更具力度。

自新礦集團集百家之長，構建實施具有新礦特色的項目投資管理制度以來，取得了較好成效，尤其是兩頭重、中間流程化的“啞鈴型”閉環投資管理模式，大大提高了公司資源配置效率，有效滿足了市場發展需求。一是壓縮非主業、盈利能力不強的項目，集中資金投向見效快、效益好的重點項目。2014年經過對投資計劃梳理、調整，壓縮了非主業或盈利能力不強的項目，確定了全年投資計劃56.36億元，比年初計劃減少15.32億元。二是在“十二五”規劃的基礎上，對規劃中的2015年項目投資計劃進行了進一步優化，較計劃的86.31億元減少了36.42億元。三是集中力量、集中資金保證盈利能力強的項目快速發展，盡快形成生產能力和經濟增長點，增強了新礦集團的發展后勁。四是優化資本結構，通過“內引外聯”的資金籌劃策略，重點突出權益性融資方式，獲取符合企業發展規劃的資金來源，合理降低了資產負債率。

（作者單位：山東能源重裝集團公司、山東能源新礦集團）

（責任編輯：劉宏偉）