忠誠于心擔當于行
——記湘煤集團湘永礦業公司董事長、總經理宋齊國

文/鄧建平

忠誠于心擔當于行
——記湘煤集團湘永礦業公司董事長、總經理宋齊國

文/鄧建平

有一種信仰叫忠誠，他剛把一個瀕臨關閉的煤礦打造成為集團明星企業，正是躊躇滿志之時，組織上的一紙調令，他選擇了服從，重回有養育之恩的礦山，把一個問題多多、經營艱難的老國企逐步帶出困境，用堅毅的雙肩擔當起組織和職工的期望。

有一種力量叫激情，他以企為家，勵精圖治，身體力行，一心撲在企業脫貧解困和礦區建設上，誓圓城市化礦區之夢。

他就是湘煤集團湘永公司董事長、總經理宋齊國。

講責任凝聚人心

2014年4月，正在興源公司干得風生水起的宋齊國接到調令，前往湘永公司任董事長、總經理。對宋齊國來說，這次調動可謂臨危受命，是上級組織的信任，更是一次全新的考驗。

湘永公司是一個百年老礦，曾有過歷史上的輝煌，但隨著近年來煤炭市場的持續下滑，經營上出現了很大困難。宋齊國到任后細查公司實際情況，心里也為之一驚：財務出現危機，現金流幾乎為零，職工連續3個月未發工資，欠外債9000萬元，潛虧近5000萬元，企業無法正常運轉；產量直線下降，采掘采替相當困難；荊草坪礦正在實施關閉，人員安置沒有著落。更令人憂慮的是，干部職工人心浮動，管理混亂，工作紀律松散。湘永公司已到了生死存亡的邊緣。

從欣欣向榮的興源調到衰退落敗的湘永，宋齊國被同事戲稱從“米筐”掉到了“糠筐”里。然而，他卻并不因此而退縮，也毫無半句怨言，困難的環境激發出他新的斗志。

1963年出生的宋齊國是土生土長的湘永人，是礦工子弟。在湘永參加工作以來，宋齊國從技術員一路成長為湘永公司副總經理、總工程師。2009年底，集團公司收購湖南萬安達集團有限責任公司湘南監獄所屬煤礦，他受命組建興源公司，一年夯基礎，兩年謀發展，三年創一流，把興源公司建設成為安全、高效、和諧的現代化企業，受到了集團公司的表彰。如今，他再次臨危受命，掌印困難重重的湘永公司。

“我是一名黨員干部，對黨忠誠就是要服從組織安排。”回想起集團公司董事長與他談話時的情景，宋齊國記憶猶新。他的表態發自內心，也未向集團公司提出任何要求，更沒有豪言壯語，他說回到湘永工作，“這是一份沉甸甸的責任，更是一份神圣的榮譽。”

上任之后，宋齊國并沒有立即召開全公司干部大會，而是深入基層，投入到了調查研究工作當中，認真梳理公司內外形勢，查找問題的根源與癥結。2014年4月25日，宋齊國召開管理人員大會，他在會上坦誠，沒想到湘永的現狀如此舉步維艱，顛覆了之前的認識。“但無論如何，作為湘永子弟，湘永是我的家，這份榮譽、這份責任、這份壓力，我責無旁貸。”

這次管理人員大會，帶給湘永干部職工很多震撼，一是直面問題，毫不留情地指出公司管理上的漏洞與作風問題；二是措施很直接，沒有官話、套話，清新之風撲面而來；三是給公司干部職工注入了“強心劑”，凝聚了人心，增強了抵抗“嚴寒”的信心。

堵漏洞規范管理

“千里之堤潰于蟻穴”。宋齊國上任伊始，就發現湘永公司管理無序狀態已經非常嚴重，他說：“企業漏洞不堵起來，最后的結果必然是肥了個人腰包，窮了企業自身，職工揮汗如雨得不到福利，企業勞心勞力得不到發展，淪為上級失望、職工寒心、外部失信的‘爛攤子’。”

為了企業的生存，宋齊國不怕得罪人，把“砍刀”舉向了損害企業利益的鏈條，迅速對各項管理作出了調整。

首當其沖的是物資供應環節，他規定，物資供應取消一切中間環節，實行直供；所有自購材料由供應分公司統一招標或議標采購，降低材料采購成本；加大物資驗收和稽核力度，驗收由礦井總支書記負責，供應負責人參與，杜絕虛假驗收；采購緊貼市場，精打細算，以質優價低為原則，最大限度向市場挖掘效益，大幅降低材料成本。他要求，各級管理人員對材料管理要親自管、親自抓，把每一分錢都當成自己的錢，厲行節約。2015年上半年，材料成本同比下降了24.9%，有些自購材料成本更是成倍下降。

在勞動人事管理上，宋齊國更不怕得罪人。湘永公司礦老人多，關系錯綜復雜，有的單位忌憚人情，管理松懈，吃空響不上班的大有人在。宋齊國要求不管是什么人，不管有什么關系，都要清理出來，凡是吃空餉、掛靠、不上崗拿工資的人員一律予以清退，當月，就有113人被依法解除合同，40人“吃空響”受到處罰。

在安全生產管理上，他推行礦領導聯責制，井下每個頭、面的工程質量、生產任務、采掘進尺均與分管領導聯責考核，誰分管誰負責，生產任務、掘進進尺連續三個月未完成的就地免職。

同時，全面規范財務、勞資管理，資金、人員管理由總經理“一支筆”審批；全面清理五大保險；進一步規范結算流程。公務用車由總經理辦公室統一管理，取消領導專用車，嚴禁公車私駕私用。公務接待實行工作餐制，生產礦井取消外部接待，外部公務接待統一由總經理辦公室負責……

宋齊國在查、堵管理漏洞的同時，加強制度建設，重新制定完善了一系列管理辦法，宋齊國對每一項制度都嚴格把關，逐字逐句予以審核，空話、套話一律不要，辦不到的一律不要。他要求每個制度都能管事，能管住事，簡單明了，具有可操作性。同時，他把規章制度的執行作為一項核心考核指標，任何違反規章制度的行為，都將追責、問責到底。

每一個制度的修訂完善，他都精雕細琢；每一個管理辦法的推行，他都親力親為，短短的幾個月，各項管理都規范起來，他又想辦法補發了兩個月工資，讓職工看到了希望。

通過一系列的強力調整和規范管理，湘永公司原來頹廢衰敗的景象得到明顯改觀，政策執行力極大提高，干部職工責任心明顯增強。

嚴執行轉變作風

“工作期間打牌賭博，一律免職。”“工作日內醉酒，一律免職。”宋齊國在來湘永任職的第一個大會上，就宣布了《整頓干部作風、嚴肅工作紀律十條規定》，凡違反十條禁令者，中級職員一律降級或免職。“十項規定”剛一出臺，就如同一股勁風疾馳，掀起層層浪濤。

湘永的問題積習難改，關鍵在于干部的作風。宋齊國首先從提振干部的責任心入手，“領導就是責任”“責任勝于能力”“責任沒有借口”。在中層干部培訓會上，宋齊國對干部責任如此強調。

增強干部的責任心不是一句空話，需要強有力的執行力來保障。為此，宋齊國啟動了問責機制，雷厲風行，警戒入微。路燈未按要求關燈處罰責任領導200元，工作時間在辦公室玩游戲被處罰200元，銅角灣礦石門違規開門總工程師降級……這些原來認為空司見慣的現象被登上了電子屏幕，在全公司進行通報，敲響了干部履職盡責的警鐘。

為了強化考核，宋齊國不給干部留后路，凡是因制度執行不到位，導致失職、瀆職，損害到企業利益的，只有兩種處理辦法——降級或免職，處理后也只有兩種安置途徑——在機關人員未飽和的前提下，有專業技術能力的調機關部室任科員，沒能力的自謀職業。僅2個月，就問責8起，處理40人次，1人降級處分。2014年5月底，對各礦責任心不強、履行職責不到位、工作效果不明顯的領導進行了調整，其中調整下來的6名中層干部沒有再安排領導職務。2015年實行中層干部公開競聘，16名中層干部落選。這么多中層干部同時下崗，給所有管理人員上了極為深刻的一課。

欲正人者先正己。宋齊國在工作上嚴格要求自己，從不回避矛盾，來訪的職工、退休工人反映情況，他耐心接待，解決不了的，也都耐心解釋。他總是在會上強調：“一切為了職工不是講在嘴上的，要用具體的實效來改變我們落后的面貌。”為了控制棚戶區住房建設成本，他逐項核實成本費用，堅決剔除不合理開支，讓職工真正得到實惠。為了解決礦區職工家屬一直飲用河水的難題，他多次向縣領導匯報，爭取早日實施供水改造移交工程。為了礦區環境美化，他每周五親自帶領機關人員栽樹、除草，參加義務勞動……

“在任一方，就要造福一方。”宋齊國說，現在煤炭市場如此不景氣，我們更有責任把湘永守好、建設好，決不能讓湘永垮掉。

推改革搞“活”企業

煤炭市場的持續疲軟，煤炭價格的一降再降，使原本經營困難的湘永公司更是雪上加霜。如何走出困境？宋齊國在大力挖潛堵漏、降本增效的同時，把深化企業內部改革作為化危為機、脫貧解困的重要途徑，積極推進勞動、人事、分配“三項制度”改革。

湘永公司原有四對礦井，以及建安公司和機修廠兩個直屬單位，共有職工2180人，科室、礦井、直屬單位等22個機構。

“按照湘永現有產量規模，只能養活1400余人，需分流600余人。”很多領導都憂心忡忡。剛好此時，荊草坪礦因資源枯竭，開始進入關閉退出程序，380名職工的安置成為一道大難題。這么多人如何分流安置，這既是一種挑戰，也是一場硬仗。

在確定人員分流政策時，宋齊國從多方面考慮，提出三種渠道，一是符合退休、病休、工傷的按國家政策辦理；二是鼓勵自謀職業，保留養老關系，職工只交個人部分，企業部分仍由企業負擔；三是自謀職業有困難的，符合國家政策規定，公司為其辦理失業保險手續，享受失業保險待遇。這些政策很符合當時的狀況，特別是對自謀職業的仍保留養老關系，解除了職工的后顧之憂，使他們能夠主動地外出謀業。

但是，對于下崗分流仍有一部分人想不通。為此，宋齊國帶頭做職工的思想工作，逐一找他們談話，陳述企業現狀和崗位要求，分析利弊，動之以情，曉之以理，使他們心服口服。宋齊國還頂住壓力，把幾個上級領導打招呼安排進公司的親戚給下崗分流了。“為了改革，我把湘永的老戰友、老同學都得罪了，但為了企業生存，這又是必需的，如果考慮這個關系、那個關系，改革將無法推動下去。”

在宋齊國的帶動下，整個分流安置工作不講關系，不徇私情，做到一視同仁，得到大部分員工的理解和擁護，紛紛主動作出選擇。分流安置中有280余人選擇了自謀職業，有近200人進入失業保險，離崗的人員沒有怨言，促進了企業改革平穩推進。

（責任編輯：龐永厚）